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Fast Heat: Cómo ganó Corea la guerra de las microondas

En mi primera visita al complejo Suwon de Samsung, la sede de la división de electrónica y electrodomésticos de la compañía fue aún más en el tercer mundo de lo que esperaba. Los pisos de fábrica fueron concretos desnudos. Personas que ruedan las piezas hacia y desde la línea de producción. El laboratorio de investigación me recordó un aula de ciencias de la escuela secundaria en ruinas. Pero el trabajo va […]
Fast Heat: Cómo ganó Corea la guerra de las microondas

En mi primera visita al complejo Suwon de Samsung, la sede de la división de electrónica y electrodomésticos de la compañía era aún más Tercer Mundo de lo que esperaba. Los pisos de las fábricas eran de hormigón desnudo. Las personas llevaban piezas con ruedas manuales hacia y desde la línea de producción. El laboratorio de investigación me recordó a un aula de ciencias de secundaria en ruinas. Pero el trabajo que se hacía en Suwon —lo que hacían con los televisores, por ejemplo— era intrigante. En ese momento, no había ni una sola estación de televisión en Corea que pudiera emitir en color. Pero los ingenieros de Samsung habían reunido televisores en color de todas las empresas líderes del mundo (RCA, GE, Hitachi) y los usaban para diseñar su propio modelo.

Hablé con el ingeniero jefe, un joven graduado de una universidad estadounidense. Le pregunté sobre la estrategia de televisión en color de Samsung, diciéndole que suponía que la compañía planeaba comprar piezas en el extranjero y hacer solo ensamblajes en Corea. No, en absoluto, respondió. La empresa iba a hacer todo por sí misma, incluso el tubo de imagen a color. Ya habían escogido los mejores modelos extranjeros y firmado acuerdos de asistencia técnica. Pronto, dijo, Samsung estaría exportando en todo el mundo. No estaba convencida. Quizá dentro de 10 o 15 años, pensé, pero no mucho antes. Para ser un jugador mundial, se necesitan ingenieros de clase mundial, y eso era algo en lo que Corea estaba escaseando.

Lo que no me di cuenta es que el presidente de Samsung, Lee Byung Chull, estaba invirtiendo no solo en mejores tecnologías sino también en mejores mentes. Poco a poco estaba construyendo lo que pronto se convertiría en el mayor grupo de ingeniería de empresas en cualquier país en desarrollo. Si hubiera mirado en todos los rincones del laboratorio de Samsung ese día de 1977, podría haber visto a Yun Soo Chu, uno de esos ingenieros, recién comenzando a trabajar en un prototipo de horno microondas.

Cuando Chu se incorporó a Samsung en 1973, la empresa acababa de asumir un desafío de fabricación de hace décadas para Estados Unidos pero nuevo en Corea: fabricar electrodomésticos. Chu comenzó diseñando lavadoras y luego pasó a las sartén eléctricas. En 1976, recibió una asignación inesperada. Ese año, en una visita a los Estados Unidos, un vicepresidente de Samsung llamado J.U. Chung se sintió intrigado por un nuevo tipo de horno, calentado no con electricidad o gas, sino con microondas. Chung sabía que no había forma de que pudiera comercializar un horno así en casa; pocos coreanos podían pagarlo. Pero eso no era motivo de preocupación. En Corea, cuando una empresa considera un nuevo producto, la primera pregunta es: ¿podemos exportarlo?

Sabiendo que a los estadounidenses les gusta la comodidad, Chung pensó que el horno microondas era perfecto para ese mercado, el más grande del mundo. Cuando regresó a Corea, le pidió a Chu que formara un equipo para diseñar un microondas Samsung. Chu sabía que su empresa estaba empezando muy por detrás de los productores japoneses y estadounidenses, pero sentía que Samsung tenía dos ventajas: los trabajadores de bajos salarios y la voluntad de esperar una venganza. Sabía que la primera prioridad de la empresa no eran los altos beneficios sino la alta producción. Y Samsung estaba especialmente interesado en los productos modernos. Para la industria coreana, esto no tenía precedentes.

Tradicionalmente, los países de bajos salarios se han contentado con dejar que sus fábricas queden rezagadas una década con respecto a países como Estados Unidos. Hacen bicicletas en la era del automóvil, televisores en blanco y negro en la era del color. Samsung fue una de las primeras empresas del tercer mundo en adoptar un nuevo enfoque, para competir directamente en productos modernos.

Chu comenzó comprando el Jet 230, un nuevo modelo de microondas fabricado por General Electric, la empresa de electrodomésticos líder en Estados Unidos. En poco tiempo, estaba mirando su primer horno microondas. Chu lo desarmó pero aún no tenía idea de cómo funcionaba. La cavidad plástica parecía bastante simple, al igual que el montaje de la puerta y parte del cableado. Pero había varias partes complejas, especialmente el dispositivo que generaba las microondas: el tubo de magnetrón. Para construirlo, sabía, necesitaba experiencia que Samsung carecía. Empezó a jugar de todos modos.

Al equipo de Chu le dieron 15 pies cuadrados en la esquina de un viejo laboratorio. El laboratorio prestaba servicio a toda la división electrónica de la compañía, que en ese momento constaba de tres fábricas Quonset-hut. Parecía absurdo que un lugar así pudiera considerar desafiar a las gigantescas corporaciones estadounidenses y japonesas, y Chu lo sabía. Pero también sabía que a los altos directivos de Samsung les importaba poco por el momento el marketing. Le habían dicho que solo querían una cosa: producción. Se preocuparían por vender el horno más tarde.

Pronto, Chu había reunido varios de los mejores modelos del mundo y estaba eligiendo las mejores partes de cada uno para su prototipo. Una cosa que lo impulsó fue su fracaso en su última misión, diseñar una sartén eléctrica. Simplemente no había sido capaz de hacer que funcionara bien. Esta vez, se dijo a sí mismo, tenía que tener éxito.

Samsung no tenía todo el equipo de fabricación que necesitaba, por lo que Chu comenzó a visitar proveedores de prensa, proveedores de plástico y fabricantes de herramientas. Cuando no pudo encontrar a nadie en Corea que hiciera el tipo de soldadura que quería, decidió sellar el prototipo del horno con calafateo en su lugar. Lentamente, se juntó: soportes, panel exterior, puerta. Pero cuando llegó al tubo de magnetrón, se perdió. No había forma de que Samsung pudiera fabricarlo o subcontratarlo localmente. En ese momento, solo tres fabricantes en el mundo tenían esa capacidad, dos en Japón y uno en Rhode Island. Chu decidió comprar el tubo de magnetrón directamente, para obTENERLO, en Japón.

A medida que pasaban los meses, se esforzó aún más, a menudo trabajando en el laboratorio toda la noche. Tardó un año de 80 horas semanas en terminar el prototipo, pero finalmente estaba listo para probarlo. Pulsó el botón «on». Frente a sus ojos, el plástico de la cavidad se derritió. Demasiado para un año de trabajo.

Chu pasó más semanas de 80 horas reconstruyendo su prototipo, reajustándolo, rediseñándolo. De nuevo lo encendió. Esta vez el eje de agitación se derritió. Incluso su esposa empezó a cuestionar su obsesividad. «Debes estar enfadada», le decía. A veces, estaba de acuerdo con ella. Sabía que los japoneses y los estadounidenses vendían más de 4 millones de hornos microondas al año, y ni siquiera podía conseguir que funcionara un solo prototipo.

La tecnología de hornos microondas fue pionera a finales de la década de 1940 por un contratista de defensa estadounidense, Raytheon. Mientras experimentaba con microondas de radar, un investigador de Raytheon notó que una barra de caramelo en su bolsillo se derritió cuando se expuso a las olas. Eso llevó a la idea de un horno. Raytheon y otra empresa orientada a la defensa, Litton, intentaron vender el producto en Estados Unidos sin mucho éxito. Pocos fabricantes de electrodomésticos estadounidenses lo vieron prometedor. Aunque era el primer gran electrodoméstico nuevo en una generación, parecía innecesario. La mayoría de los hogares estadounidenses ya tenían horno. ¿Quién querría dos?

Sin embargo, el producto parecía ideal para Japón, una nación de casas pequeñas y cocinas pequeñas. Además, la cocina japonesa dependía en gran medida del recalentamiento, un punto fuerte de las microondas. Pero aunque algunas empresas estadounidenses vieron el potencial de ventas de microondas en Japón, no les interesó. Exportar a mercados lejanos no valía la pena.

Así es como los japoneses se convirtieron en los primeros grandes fabricantes de hornos microondas. Se apoderaron de la tecnología, comenzaron a perfeccionarla y pronto fueron más allá de su patio trasero. Vieron la exportación como una oportunidad, no como una carga. Llevaron el producto al extranjero, cosechando una ganancia inesperada cuando el mercado mundial despegó, pasando de 600.000 hornos en 1970 a 2,2 millones en 1975. Finalmente, a finales de la década de 1970, los fabricantes de electrodomésticos estadounidenses como GE comenzaron a invertir seriamente en hornos microondas. Pero pagaron un precio por llegar tarde. En 1979, cuando el mercado estadounidense finalmente eclipsó al japonés, las empresas japonesas ya controlaban más de 25% de ello.

Junio de 1978, y en la esquina de su laboratorio de Suwon, Chu finalmente terminó otro prototipo. Listo para lo peor, lo encendió para una prueba. Esta vez, nada se derritió. Se animó a sus jefes. Sabían que el horno de Chu seguía siendo demasiado crudo para competir en el mercado mundial, pero de todos modos le dijeron que hiciera más. El propio Chu tenía pocas esperanzas globales. En el mejor de los casos, pensó, Samsung encontraría un nicho pequeño y de bajo precio en los Estados Unidos. Pero eso no lo desanimó. El objetivo principal de la empresa era la producción.

La dirección de Samsung envió a algunos vendedores con los prototipos. No tuvieron mucho éxito, pero la sede decidió armar una línea de producción improvisada de todos modos. La gerencia quería estar lista en caso de que llegara un pedido. Era una de las reglas de la empresa: nunca, nunca hacer esperar a un cliente.

El equipo de producción comenzó a hacer un horno al día, luego dos. Pronto, eran cinco. A mediados de 1979, cuando se vendieron más de 5 millones de hornos en todo el mundo, Samsung había terminado de fabricar solo 1.460 hornos. Fue entonces cuando la empresa decidió probar su primer impulso de ventas real. Optó por centrarse en el mercado local. Por desgracia, su escala baja significaba precios elevados, un desorbitado$ 600 por horno, la mitad de los ingresos anuales de una familia coreana promedio. Casi nadie compró. Aun así, la dirección fue optimista. Las máquinas funcionaron. No tener ventas no era motivo para detener el desarrollo.

Con el empuje doméstico un fracasado, los vendedores de Samsung comenzaron a buscar en el extranjero. Enviaron folletos y contrataron distribuidores en decenas de países. Se ofrecieron a reducir el precio y estaban listos para llenar el pedido más pequeño. El primero vino de Panamá, para 240 hornos. En el momento en que los envió, Samsung había perdido dinero. Pero hubo celebración en Suwon. Habían irrumpido. Además, esta sería una buena forma de saber qué quieren los clientes. Podrían refinar el producto en unos pocos mercados pequeños antes de probar los grandes.

Las ventas en Panamá le dieron a Samsung la confianza necesaria para solicitar la aprobación del Underwriters’ Laboratory necesaria para las exportaciones a Estados Unidos. A finales de 1979 lo consiguieron. Para Samsung, Estados Unidos no era un mercado totalmente extranjero. Muchos de los gerentes de la empresa habían ido a la escuela allí; conocían el país, sabían inglés. Y Samsung estaba dispuesta a hacer algo que pocos fabricantes estadounidenses estaban haciendo: adaptar su producto a los gustos extranjeros. Si eso significara reequipar la producción en Suwon, gastaría el dinero. En lugar de planear una sola línea de hornos para el mundo, su estrategia era crear modelos únicos para mercados únicos.

Los hornos microondas se vendían por$ 350 a$ 400 cada uno en los Estados Unidos. Uno de los mayores minoristas del país, J.C. Penney, había estado buscando un modelo más barato, pero no había tenido suerte ni en Japón ni en Estados Unidos. Entonces Penney escuchó hablar de Samsung y vio una oportunidad: un país de bajos salarios capaz de construir un producto de alta tecnología. En 1980, el minorista le preguntó a Samsung si podía construir un horno microondas para venderlo en Estados Unidos por$299.

Para entonces, las ventas mundiales ascendían a 4,7 millones de unidades al año. A Samsung se le pedían solo unos pocos miles de hornos. Además, la orden de Penney significaría diseñar un horno completamente nuevo y asumir grandes pérdidas, todo en nombre de ganar una fracción de 1% del mercado estadounidense. Pero en Suwon, los gerentes de Samsung estaban extasiados. Le prometieron a Penney todo lo que quería. Para cumplir, le prometieron a Chu cualquier inversión que necesitara. Todavía no le presionan para obtener ganancias. Todo lo que querían era producción y una puerta de entrada a un importante mercado extranjero.

El personal técnico de Penney ayudaría a Chu con la calidad del producto, pero Chu sabía que la mayor carga recaería en Samsung. El desafío ahora era convertir una sala de montaje todavía primitiva en una fábrica eficiente casi de la noche a la mañana. Y él y su equipo tendrían que hacerlo bien la primera vez. Este no era otro Panamá. Las máquinas se destinarían a los estadounidenses, los consumidores más sofisticados del mundo.

El jefe de Chu era un ingeniero mecánico silencioso llamado Kyung Pal Park. Pregúntale por qué eligió la fabricación y te contará sobre los soldados estadounidenses durante la Guerra de Corea. Todo en ellos sugería riqueza: su ropa, su equipo, sus vehículos. ¿Cómo, se preguntó Park, había logrado eso los Estados Unidos? Con el tiempo, vio que la producción era la respuesta. Estados Unidos era rico porque hacía cosas. Park también quería eso para Corea: una nación no de arrozales, sino de fábricas. En 1969 se incorporó a Samsung. En 1980, a la edad de 39 años, fue nombrado jefe de electrodomésticos. Entregar la orden Penney era su responsabilidad.

Pronto, Park ideó su plan para organizar un equipo. En los Estados Unidos, los diseñadores de productos normalmente encabezarían un equipo de este tipo; los ingenieros de fábrica quedarían en segundo lugar. En Samsung, la producción es el rey. Así que Park fusionó su producto y su personal de fábrica, haciendo hincapié en que el diseño debe hacerse teniendo en cuenta la fabricación. Le dio al equipo una regla irrompible: pase lo que pase, cumpliría en cada fecha límite, no un día después. La responsabilidad del seguimiento recaería en el teniente jefe de Park, I.J. Jang, un ingeniero de producción recién transferido de la división de motores de Samsung.

Antes de su traslado, Jang había gestionado la producción de millones de motores al año en cuatro líneas separadas. Ahora se encontraba en una división que fabricaba cinco o seis hornos al día. No lo veía como un descenso de categoría. «Hay algo más valorado en Samsung que la alta producción», explica, «el potencial de una alta producción». Los mejores ingenieros no se colocan con productos de pluma, sino con productos que aún no han despegado.

Jang se sumergió en aprender el producto, pasó horas hablando con diseñadores como Chu y luego viajó al extranjero a Matsushita, Sanyo y GE. Una vez que aprendió los estándares mundiales, comenzó a asegurarse de que Samsung estuviera a la altura de ellos. Estudió los resultados de las pruebas del prototipo, haciendo una pausa en los altos números de fugas de microondas. Preguntó si se podían arreglar y le dijeron que el diseño del sello dificultaba obtener una mejor soldadura. Así que Jang, uno de los gerentes de producción más sénior de Samsung, acudió al proveedor de soldadura para ayudarlo a actualizar su proceso. De los 100 proveedores externos que trabajaban en el proyecto, Jang terminó visitando a 30 de ellos él mismo.

Luego dirigió su atención a la construcción de la línea de montaje. Comenzó con una fábrica vacía y una fecha de entrega a solo unos meses. Su gente mayor a menudo comenzaba al amanecer, trabajaba hasta las 10:30 p.m., luego tomó una breve siesta y volvió a trabajar el resto de la noche. Incluso el jefe de Jang, Park, uno de los más altos ejecutivos de Suwon, mantuvo las mismas horas. Solo había una señal de privilegio: unas cuantas cunas esparcidas por la fábrica. Los ejecutivos los compraron: los demás se tomaron las siestas en sillas.

La línea tomó forma y comenzó la producción; inevitablemente, había errores. Sin embargo, no podían permitirse perder producción, así que fabricaron de día y luego pasaron la línea toda la noche para afinarla. La producción mejoró a 10 hornos al día, luego a 15. Pronto ganaban 1.500 al mes, lo suficiente para cumplir con la orden de varios miles de Penney.

A Penney le gustaron los hornos y pronto pidió más. ¿Samsung podría entregar 5.000 en otro mes? La empresa también cumplió ese plazo, pero no había tiempo para celebrarlo. Ahora Penney quería otros 7.000. Solo había trabajo. «Como una vaca», diría Jang más tarde.

El equipo de producción pensó que era prudente instalar más líneas de montaje y pidió el dinero a la gerencia. «No fue ningún problema», dijo Jang. A finales de 1981, Samsung había multiplicado por cien la producción de microondas en comparación con el año anterior, de poco más de 1.000 a más de 100.000. Sin embargo, eso era solo una fracción del mercado mundial. Y casi ninguno de los gigantes de Estados Unidos o Japón se dio cuenta. Todavía no podían ver a Corea como un competidor serio en tecnología tan sofisticada. Pero estaban pasando por alto un factor crucial: el papel que el gobierno coreano estaba desempeñando en el desarrollo del país.

Por esta época, en 1981, regresé a Corea y pasé varios días reunirme con gerentes corporativos y planificadores económicos gubernamentales. Descubrí que el progreso de Corea fue impulsado por el gobierno, y el actor clave fue la Junta de Desarrollo Económico. Su trabajo consistía en pensar hacia dónde debería dirigirse la economía coreana y dar incentivos para ayudar a las empresas a llegar allí. La junta construyó parques industriales, subvencionó servicios públicos, otorgó descuentos fiscales para la exportación y otorgó préstamos de bajo costo para invertir en nuevos productos seleccionados. Los incentivos fueron especialmente útiles para grandes empresas como Samsung, cuyos directivos se reunían con frecuencia con funcionarios gubernamentales, trazaban estrategias, intercambiaban ideas y discutían proyectos.

Tanto las empresas como el gobierno entendieron que el país no podía depender de industrias de bajos salarios durante mucho tiempo, ni siquiera con mano de obra más barata en los países vecinos. Así como Estados Unidos había perdido miles de puestos de trabajo en la industria de la confección en Corea, pronto, los coreanos lo sabían, perderían esos empleos en manos de Malasia y China. Para prepararse, el gobierno consultó a las empresas y desarrolló incentivos para invertir en nuevas industrias. En 1980, el país había ido más allá de los textiles para convertirse en acero y barcos. Ahora se trata de fabricar automóviles. Y había empezado a avanzar hacia la electrónica de clase mundial. Corea se estaba desarrollando más rápido de lo que esperaba.

La producción de microondas de Samsung en 1982 superó los 200.000, el doble de lo que había producido el año anterior. Pero Park y su equipo no creían que fuera suficiente. Sabían que, en microondas, Samsung seguía siendo una idea de último momento global. Los fabricantes estadounidenses fabricaban más de 2 millones de hornos al año y los japoneses fabricaban aún más: 2,3 millones en casa y otros 820.000 en sus plantas estadounidenses. Matsushita tenía 17% del mercado mundial. Sanyo tenía 15%.

Además, los grandes productores estaban bajando sus precios, reduciendo la ventaja clave de Samsung. Si Samsung siguiera creciendo, tenía que bajar aún más sus propios precios. Los gerentes de Samsung han analizado su estructura de costes. El artículo más alto era el tubo de magnetrón, que seguían comprando a los japoneses. ¿Podrían hacerlo ellos mismos? Significaría millones de dólares de inversión para una fábrica nueva y muy compleja. Se pusieron en contacto con los productores japoneses de magnetrón en busca de asistencia técnica, pero se les rechazó. Eso solo dejó que se acerque otra empresa: Amperex, la compañía de Rhode Island que era el único fabricante de Estados Unidos. Pero esa planta, descubrió Samsung, iba a salir del negocio. No había podido competir con Japón.

Ese mismo año en Louisville, Kentucky, Bruce Enders, director de marketing de GE Appliances, empezaba a ver señales de advertencia en su división de hornos microondas. Debido a que GE había llegado tan tarde a los hornos microondas, todavía no había hecho dinero con ellos. Ahora las pérdidas empezaron a empeorar; los japoneses estaban rebajando la acción estadounidense de GE, empujándola a la baja de más de 16% en 1980 a 14% en 1982. Sin embargo, nadie en GE estaba pensando en ceder terreno. Las tasas salariales de Japón no eran inferiores a las de GE, y GE estaba acabando de completar una modernización multimillonaria en su fábrica de hornos microondas de Columbia, Maryland. Igual de importante, Enders sabía que su empresa entendía al consumidor estadounidense mejor que cualquier otro fabricante de electrodomésticos. GE acababa de conseguir un gran éxito con la Spacemaker, por ejemplo, el primer modelo de la industria. Si la modernización de Maryland podía hacer que GE fuera competitivo en función de los costos, sabía que podrían hacer que el negocio fuera rentable.

Pero a finales de 1982, los japoneses empezaron a exportar una nueva línea de hornos medianos a un precio alarmantemente bajo, incluso por debajo del costo de GE en su planta modernizada. La gente manufacturera de Enders insistió en que los japoneses debían hacer dumping. Enders quería saberlo con certeza. Me pidió que hiciera un estudio.

Se suponía que el estudio se centraría en Japón, así que pasé tres semanas allí. Pero sabía que Samsung había empezado a fabricar microondas, así que antes de volver a casa volé a Corea para una visita de dos días. Fue mi primer vistazo a Samsung desde 1977. Pronto quedó claro que había habido grandes cambios.

En Suwon, las tres cabañas Quonset habían sido sustituidas por una docena de nuevos edificios. Me llevaron de gira, que comenzó en el sótano del edificio de microondas donde se realizaba el mecanizado. No fue tan impresionante. La mayoría de los equipos eran viejos. Luego mis guías me llevaron al segundo piso donde se montaban los microondas. Fue un poco mejor, pero al revés. Pensé que las tasas salariales de Samsung podrían superar a GE, pero su tecnología no.

Entonces mis guías me invitaron a ver la planta de TV. La vieja, recordé, tenía largas filas de mujeres enchufando partes a mano. Pero esto era diferente, tan automatizado como cualquier planta de televisión que había visto en los Estados Unidos. A continuación, me invitaron a ver la nueva fábrica de tubos de televisión. Era mucho más grande y moderno de lo que esperaba. La mayor sorpresa fue la instalación de una planta de vidrio para TV altamente compleja en asociación con la empresa estadounidense Corning Glass Works. Claramente Samsung se había tomado en serio la producción de cada pieza de televisión en color por sí misma.

Finalmente fui al laboratorio de I+D. Había pasado de ser una antigua sala de ciencias de secundaria a una gran operación moderna. En lugar de un puñado de ingenieros, había 500. Todo lo que Samsung había dicho en 1977 que iba a hacer, lo había hecho. Entendí que no me mostraban todo esto solo por orgullo. La gerencia sabía que estaba haciendo un estudio para GE y esperaba traer de vuelta un mensaje: Samsung podía hacer en microondas lo que había hecho en los televisores.

Cuando salía de Suwon, vi que un camión se detenía y los hombres comenzaban a descargar el equipo. Lo miré y luego miré más de cerca. Meses antes, había visitado Amperex, la última planta de magnetrones de Estados Unidos. Ahora, aquí en Corea, el equipo de Amperex salía del camión. Park y los demás habían decidido construir sus propios magnetrones después de todo. En una estrategia simbólica casi inquietante, iban a trasplantar una fábrica estadounidense que ya no podía competir y venderían sus productos —ahora fabricados en Corea— a los consumidores estadounidenses.

A principios de 1983, le di mis primeras impresiones a GE. Los japoneses no estaban tirando. Sus plantas y diseños de productos eran tan eficientes que podían aterrizar hornos microondas en Estados Unidos más baratos que los que salían de la nueva línea de montaje de GE. Además, la cuota de GE estaba cayendo incluso a medida que crecía el mercado mundial. Las ventas globales habían pasado de 5 millones en 1980 a 7 millones en 1983, pero la cuota de mercado estadounidense de GE se había reducido a 12%. Otros productores estadounidenses habían disminuido aún más. El turno había sido casi todo para los japoneses.

GE tenía dos opciones. Una era invertir, como habían hecho los japoneses, en cientos de ingenieros. Pero GE ya estaba invirtiendo enormes inversiones en frigoríficos y lavavajillas, productos en los que era líder. Los microondas eran una prioridad menor. Eso nos llevó a la segunda opción: obtener productos del extranjero mediante el abastecimiento o una empresa conjunta.

Mientras estaba terminando mi informe final, GE decidió explorar una fábrica conjunta con los japoneses que se construirá en Estados Unidos. Su esperanza era trabajar con Matsushita, el mayor productor. Enders viajó a Japón para negociar y parecía estar cerca. Incluso consiguió que la dirección de Samsung estuviera de acuerdo en que una co-empresa sería altamente rentable para ambos. Pero al final, Matsushita declinó porque significaría perder parte del mercado estadounidense a manos de GE. La cuota de mercado exterior es una prioridad clave, explicó uno de los principales ejecutivos de la compañía. «Enders-san», dijo, «tienes que entenderlo. En Japón, nuestro destino es exportar. Si no exportamos, no sobrevivimos».

Esto dejó a GE con otra opción: el abastecimiento: comprar productos japoneses y ponerles la etiqueta GE. Nadie en Louisville estaba listo para cerrar la nueva planta de Maryland, pero tal vez tenía sentido obtener algunas líneas.

En abril de 1983, terminé mi informe completo. En él, planteé una opción coreana. Si GE solo se abasteciera de Matsushita, estaría a merced de un competidor directo. Sin embargo, los costos coreanos eran potencialmente lo suficientemente bajos como para socavar a los japoneses. Y como los coreanos estaban ansiosos por el volumen, sería más fácil negociar un buen trato con ellos.

Louisville se mostró escéptico. ¿Los coreanos? Quizás estaban haciendo unos cuantos hornos para Penney, pero eran un país del Tercer Mundo. Una empresa de alta calidad como GE, que vende un millón de hornos, no podía correr el riesgo de depender de Corea.

Pero luego analizamos las diferencias de costos. En 1983, le costó a GE$ 218 para hacer un horno microondas típico. Le costó solo a Samsung de Corea$ 155. Luego desglosamos los costos: costo de mano de obra de montaje GE$ 8 por horno; Samsung, solo 63 centavos. Las diferencias en el trabajo de sobrecarga (supervisión, mantenimiento, configuración) eran aún más asombrosas: para GE fue$ 30 por horno; para Samsung, 73 centavos. GE estaba gastando$ 4 sobre manipulación de materiales para cada horno; Samsung, 12 centavos. El área de mayor diferencia estaba en la gestión central y de línea de GE, que llegó a$ 10 por horno. En Samsung, eran 2 centavos. Lo que las empresas consiguieron por su dinero fue la cifra más inquietante de todas. A los trabajadores de Samsung les pagaban menos pero se les entregaba más GE recibía cuatro unidades por persona al día. Samsung tiene nueve. Y una vez que aumentara su volumen, los costos coreanos podrían bajar aún más.

Los directivos de GE siguieron vacilando. Los costos japoneses, aunque no a nivel coreano, fueron mejores que los de GE. Y los productos japoneses eran claramente de alta calidad. Muchos pensaron que era más prudente obtener allí. Para explorar más a fondo la opción, Enders decidió ir él mismo a Corea. Al final de su primer día, pidió a los gerentes de Samsung una propuesta, incluyendo un desglose de costos, un calendario de entrega y una descripción de cómo construirían los hornos GE. En Estados Unidos, las empresas tardan entre cuatro y seis semanas en desarrollar ese tipo de plan. A la mañana siguiente, Enders tuvo una última reunión para desayunar con ejecutivos de Samsung.

«Entró un grupo de ingenieros», recuerda Enders, «y nos dieron su propuesta. Tenían el pelo desordenado, sus ojos estaban inyectados en sangre. Esos tipos habían trabajado toda la noche. Y cumplió con nuestro objetivo. No me lo podía creer».

Unas semanas más tarde, Roger Schipke, director de GE Appliances, decidió irse a Corea. Caminaba por un corredor de Samsung con sus anfitriones cuando una multitud de abrigos blancos llegó bulliciosa para el otro lado. Tuvo que pararse contra la pared para dejarlos pasar. Había docenas de ellos, todos muy jóvenes. Cuando pasaron, preguntó quiénes eran. «Esos son nuestros nuevos ingenieros de hornos de microondas», le dijo su presentador. Había más de ellos de los que Schipke había trabajado en toda su división de microondas, y estos eran solo los nuevos contratados de Samsung. Louisville, se dio cuenta, probablemente fue más que ingeniado diez a uno. Preguntó dónde se formaban los nuevos contratados. La respuesta llegó: Purdue, la Universidad del Sur de California, la Universidad de Washington.

«Soy un tipo sencillo», diría Schipke más tarde. «Solo miré a mi alrededor. Y dije: ‘Guau, no voy a entrar en ese juego’».

Louisville decidió en junio de 1983 comenzar a abastecerse de hornos microondas pequeños y medianos del Lejano Oriente. GE continuaría haciendo los modelos de tamaño completo en los Estados Unidos. El pedido más grande fue para Japón. Pero GE le dio a Samsung un pedido mucho menor: solo unos 15.000. Quería ver si los coreanos podían entregar productos de alta calidad a un precio que el mayor fabricante de electrodomésticos de Estados Unidos ya no podía igualar.

General Electric envió personal técnico a Corea para describir sus normas para los hornos. Desde la perspectiva de GE, se trataba simplemente de un control de calidad para un proveedor de segunda categoría. Pero en Suwon, Kyung Pal Park, director de electrodomésticos, veía las cosas de otra manera. Si fuera un buen estudiante, aprendería habilidades de clase mundial. Una vez más, había una regla irrompible: había que cumplir todos los plazos. Para lograrlo, sabía que tendría que depender de sus soldados de infantería y de sus lugartenientes, los trabajadores disciplinados que dan 70 horas semanarias. ¿Quiénes son exactamente?

En el complejo Suwon, más de la mitad de los ensambladores básicos son mujeres. La mayoría se quedan cuatro o cinco años, llegan con estudios secundarios y se van con sus maridos. Jo Yon Hwang y Jang Mee Hur tienen veintitantos años. Ambos se aplicaron a Samsung por su reputación de ser bueno para sus trabajadores. Se encontraban entre la tercera parte de todos los solicitantes aceptados. A su llegada, les dieron uniformes azules y dos semanas de entrenamiento. Luego los pusieron a trabajar en la línea de microondas, 11 horas al día, 27 días al mes. Todos, incluso las personas mayores, tienen el mismo horario. Las dos mujeres dicen que por eso se sienten tan comprometidas con la empresa: sus jefes hacen los mismos sacrificios que ellos. En 1988, su salario base apenas superaba$ 350 al mes, un poco más$ 1,20 por hora. A los trabajadores de la asamblea se les paga lo mismo. Los servicios médicos son gratuitos, así como el almuerzo. La cena y el desayuno, que se ofrecen en los comedores de la empresa, cuestan 15 centavos cada uno. Los trabajadores reciben regalos varias veces al año: ropa, zapatos, bolsas de senderismo, grabadoras. Las grabadoras están fabricadas por Samsung.

Hwang y Hur tienen cinco días libres en invierno y otros cinco en verano, que pueden pasar en un campamento de playa en la costa dirigido por Samsung. Como la mayoría de las empleadas de Suwon, Hwang vive libre en un dormitorio de la empresa. Hay 15 dormitorios de este tipo, con 420 mujeres cada uno, 6 en una habitación. Hur vive fuera del complejo, en un departamento con una novia. El alquiler no es un problema: Samsung la prestó$ 2.000, que ella dio al propietario que lo invirtió y se queda con cualquier interés que produzca. Hur, por su parte, paga Samsung 10% intereses sobre el préstamo. Cuando se vaya, le dará el$ 2.000 de vuelta a la empresa. Hur y Hwang suelen levantarse a las 6 a.m. y desayunar a las 7 a.m. Hwang camina hacia su fábrica; Hur viene en autobús de la compañía. Al final del día, Hwang tiene que estar de vuelta en el dormitorio a las 9:30 p.m., incluso los tres domingos del mes que está libre.

El tema que más entusiasma a ambas mujeres es la calidad. Hwang está convencido de que ningún trabajador del mundo presta tanta atención a los productos como los trabajadores de Samsung. Ella revisa su propio trabajo por última vez incluso después de que un inspector lo haya revisado dos veces. Su tarea es adjuntar números de serie y etiquetas de marca a los hornos microondas. Si tienes un GE Spacemaker, lo más probable es que Hwang haya adjuntado la etiqueta. Ella pone 1.200 etiquetas GE al día. Hur fija puertas de microondas, también alrededor de 1.200 al día. Es la misma función sencilla, hora tras hora, pero ven su trabajo como un desafío a la disciplina personal, incluso a la integridad. Hacerlo a la perfección cada vez es una forma de enseñarse a sí mismos la excelencia. «Pongo mi espíritu, mi alma, en este producto», explica Hwang.

Como a todo el mundo, les encantarían salarios más altos, pero también se ven a sí mismos sembrando semillas tanto para la empresa como para el país. Todavía recuerdan una Corea de caminos de tierra, pocos coches y muchos barrios marginales, y aunque no pueden analizar todas las razones del cambio, saben que la fabricación ha sido muy importante. Como trabajadores de fábricas, sienten que son parte de eso, parte de algo histórico.

El segundo regimiento más grande de Suwon son sus ingenieros. La empresa tiene cientos, todos trabajan las mismas 68 horas a la semana. S.D. Lee es típico: un joven inteligente y enérgico que se compromete a quedarse con Samsung. Sabe que si trabaja duro, sus directivos lo ascenderán cuando esté listo. Aunque es un ingeniero junior, Samsung ya lo ha educado con conocimientos adicionales. La compañía le ha dado 20 días de instrucción de control de calidad a tiempo completo y una vez lo envió a Japón durante dos semanas para aprender tecnología de Toshiba. Antes de ese viaje, se le impartieron tres meses de formación en japonés. «Tres años después de la universidad», explica, «olvidas lo que aprendiste. La reeducación es necesaria».

¿Cuáles son las lecciones más duraderas de Samsung? Dos cosas, dice Lee. En primer lugar, la gestión por objetivo. Establece una meta y luego cumple con ella pase lo que pase, aunque signifique trabajar toda la noche durante una semana. Segundo, piensa siempre varios años por delante; pregunta dónde estarán las cosas la próxima década. La tarea que el propio Lee tiene ilustra esa filosofía. Aunque los hornos microondas de Samsung tienen el costo más bajo del mundo, Lee está trabajando en la automatización de fábricas para reducirlos aún más.

¿Sabe que los estadounidenses trabajan sólo ocho horas al día, cinco días a la semana? Sonríe. Tiene envidia de eso. Entonces, ¿por qué vale la pena trabajar tanto más duro, por menos dinero? Porque no se mide solo por dinero, dice, se mide por estilo de vida. Y el suyo está subiendo más rápido de lo que esperaba. Su padre nunca podría permitirse un coche. Planea comprar uno pronto. Ve aún más prometedores para sus hijos. «Si nuestra generación no trabaja duro», dice, «la próxima generación sufrirá».

Al principio, los hornos Samsung no estaban a la altura de los estándares GE. Pero con la ayuda de los ingenieros de calidad de GE, las cosas pronto mejoraron. Bruce Enders se impresionó cada vez más y finalmente puso en otro orden. Las ventas mejoraron constantemente. Fue la marca de GE que los clientes buscaron, pero la mano de obra coreana la que los satisfizo. En su próximo viaje a Suwon, Enders se sorprendió por los cambios. La línea de montaje había pasado de los transportadores de rodillos a los mecanismos de transferencia automática. Claramente, Samsung tenía la capacidad de ofrecer más de lo que GE había pedido. Enders puso un orden mayor. Las ventas siguieron mejorando. Alrededor de esa época, a mediados de 1983, los trabajadores de Suwon alcanzaron un hito. Enviaron su horno quinientos milésimos. Por primera vez desde que empezaron hace cuatro años, Park dijo que era hora de celebrar. Se detuvieron para una breve fiesta. Cuando terminó la fiesta, volvieron a trabajar.

A finales de 1983, la producción anual de microondas de Samsung superaba los 750.000. En 1984 superó el millón. La fábrica también se expandió. En cuatro años, había pasado de unos pocos prototipos a diez líneas de producción en masa. El producto que había comenzado con plástico fundido en un antiguo laboratorio se estaba convirtiendo en uno de los principales resultados del mercado estadounidense. Pero para Samsung, eso no era suficiente.

La empresa había crecido preocupada por algunas nuevas proyecciones del mercado. De 1982 a 1986, se esperaba que las ventas de microondas en Estados Unidos siguieran creciendo a un ritmo saludable, pero durante los cuatro años posteriores, las cosas se ralentizarían. Era hora de buscar otros mercados. El mercado europeo, que se espera que crezca un 20%% un año, ofreció lo más prometedor. Entre los asignados al nuevo mercado se encontraba un joven ejecutivo llamado J.K. Kim, que pronto será nombrado jefe de ventas de exportación de electrodomésticos.

Al igual que muchos ejecutivos de Samsung, Kim habla idiomas extranjeros con fluidez. Como muchos, se graduó de una universidad estadounidense. Aunque sus padres tenían poco dinero, encontraron los medios para enviarlo a Berkeley. En Corea, te lo dirá, la educación y la familia están antes que todo. Incluso en las zonas más pobres del campo, más de 95% de la población está alfabetizada, mucho más alta que en los Estados Unidos. Kim todavía recuerda llegar a California para ir a la escuela. El tamaño de las ciudades de Estados Unidos, la cantidad de automóviles, la riqueza de la gente, todo lo asombró. Regresó a Corea decidido a ayudar a construir su propio país.

Con su prestigioso título, Kim tenía muchas opciones de carrera. Aunque pagaba mucho menos que la banca o la ley, optó por la fabricación. «Pensé que podría ayudar más a la totalidad de Corea», explica. «Si trabajo para una oficina de abogados, puedo conseguir mi trabajo y el de mi secretaria. En Samsung, puedo aportar 10.000 puestos de trabajo».

Kim encontró a Samsung como un hogar ideal. Las horas eran largas, sin duda, pero le gustaba la idea de trabajar para la empresa más grande de Corea. Parte de ello fueron las tres semanas de formación que recibía cada año; otra fue la disposición de la empresa a invertir. Samsung parecía combinar la mentalidad arriesgadora de una startup con los recursos de una gran corporación. Sobre todo, a Kim le gustó el impulso de la compañía para ser un jugador mundial. Ahora, con la estrategia europea, se le estaba pidiendo que formara parte de eso.

Curiosamente, Estados Unidos le había enseñado a Kim a tener éxito en el extranjero. Le enseñó lo que no tenía que hacer. Como la mayoría de los coreanos saben, los fabricantes estadounidenses rara vez personalizan. «Simplemente nos envían productos hechos para estadounidenses y dicen: ‘¿Por qué los coreanos no los compran?’ » dice. Así que cuando Kim comenzó a centrarse en Europa, miró en qué se diferencia de Estados Unidos. Los europeos, encontró, como platos más fríos. Y prefieren el pescado a la carne y el pollo. Esta información fue devuelta a la división de diseño de Suwon. Pronto comenzó a diseñar nuevos modelos europeos. En 1983, los microondas Samsung irrumpieron en Alemania y Noruega. En 1984, añadieron Francia, Finlandia, Australia y Bélgica. Y, todo el tiempo, siguieron presionando por una parte más grande de los Estados Unidos.

En la mayoría de las empresas, solo viaja la fuerza de ventas. Samsung, al igual que muchas empresas extranjeras, envía ingenieros al extranjero para que aprendan también los hábitos de los compradores. Es por eso que Jang, director de producción, fue enviado regularmente a los Estados Unidos en viajes de marketing. Jang recuerda volar con una docena de ingenieros de Suwon para una feria de electrónica en Las Vegas. En un momento dado, hizo un viaje lateral por su cuenta, visitando tiendas como Sears y hablando con vendedores. Preguntó qué modelos eran los más populares, qué características atraían a los consumidores. Al ver a una compradora, le preguntó qué buscaba en un horno microondas.

¿Por qué no podía confiar en la gente de marketing de Samsung? Un ingeniero tiene que ver algunas cosas por sí mismo, explica. No puedes describir el color por teléfono o fax. Que te digan que hagas un modelo rojo no es suficiente. Quiere saber qué tipo de rojo. Qué tamaño, exactamente, las perillas de un horno deben ser. Busca algo más que conocimientos técnicos: algo más sutil, sentir los gustos de Estados Unidos, su carácter, su gente.

General Electric comenzó a trasladar más pedidos a Samsung. Pronto, los modelos coreanos de GE se vendieron al igual que los de GE en los Estados Unidos, y con un beneficio mucho mayor. Algunos en Louisville empezaron a preguntarse si era hora de obtener todo. Antes de llegar tan lejos, Enders preguntó si la fábrica de Columbia, Maryland, podría simplificarse aún más. Los defensores de la planta presentaron una propuesta impresionante. Pudieron obtener costos mucho más bajos de lo que esperaba Enders. Sin embargo, incluso si la empresa siguiera adelante con el plan, sus costos seguirían siendo mucho más altos que los de Corea. La gerencia tenía pocas opciones. En mayo de 1985, GE anunció públicamente que detendría la producción estadounidense de hornos microondas. A partir de ahora, GE se dedicaría a las ventas y al servicio del producto; Samsung, la fabricación. Pronto, la gente de Suwon sería el mayor fabricante de hornos microondas del mundo.

Al decidir la fuente, GE tomó una decisión prudente. La empresa había descubierto demasiado tarde el potencial de los hornos microondas. Para cuando invirtió, los japoneses estaban muy por delante. Ir a los coreanos era una buena manera de superar a los japoneses y contraatacar. Sin embargo, podría haber sido diferente. Si GE u otras empresas de electrodomésticos estadounidenses hubieran actuado antes, no a la altura de la demanda del mercado sino por delante de ella, podrían haber construido suficiente escala para permitir más investigación de productos e inversiones en fábricas cuando la competencia se hizo intensa. Los países de dólar por hora pueden ser vencidos. La tecnología estadounidense a menudo puede superar los bajos salarios. Pero solo si somos de los primeros en la arena. Ya no podemos permitirnos pasar años analizando nuevos productos. Demasiadas naciones, como Corea, están dispuestas a apoderarse de ellas inmediatamente.

A menudo, esas naciones lo hacen con nuestra ayuda. A Samsung le habría costado mucho tener éxito tan rápido en hornos microondas sin Penney y GE. Los estadounidenses ayudaron a llevar el diseño, la calidad, la escala y la legitimidad de clase mundial de Samsung a otros clientes del mundo, y GE obtuvo un buen trato a cambio. Pero, ¿cuánto tiempo puede prosperar una empresa estadounidense mediante el abastecimiento? ¿Y por cuánto tiempo Samsung se contentará con ser proveedor? Su visión final, como ocurre con todas las grandes corporaciones, es emerger como otra General Electric, convertirse en un nombre familiar. En cierto modo, eso ya está ocurriendo. La mayoría de los carritos de equipaje del aeropuerto de Frankfurt de Alemania Occidental tienen un anuncio de Samsung. Los conductores de Broadway de Nueva York, el Loop de Chicago, la M1 de Londres e incluso la autopista Keio de Tokio están empezando a ver carteles con el mismo nombre: Samsung. Algún día, Corea ya no necesitará comercializar sus productos a través de las marcas estadounidenses; los venderá directamente, como Hyundai hace ahora sus automóviles.

De vuelta en Suwon, es difícil para Yun Soo Chu, diseñador de hornos microondas de Samsung, quedarse quieto para una entrevista. Preferiría estar trabajando. Su oficina ya no es la esquina de un laboratorio primitivo, es una vasta sala llena de docenas de escritorios. Otra docena de salas para investigación y pruebas lo rodean. Detrás de su escritorio hay cinco relojes, cada uno marca la hora en las oficinas de Samsung: LA, Chicago/México, Londres/Madrid, Fráncfort/París, NYC/Miami. Por el momento, Chu tiene un mapa de Suecia en su escritorio. Samsung comenzó a exportar allí el año pasado. Está organizando viajes a Suecia para su personal, no para el personal de marketing sino para ingenieros. Quiere que vayan allí tan a menudo como sea posible, para conocer a sus clientes.

Pregúntale a Yun Soo Chu para qué trabaja y te dirá que su objetivo más alto es dar a sus hijos un mejor nivel de vida que el suyo. Así que cada mañana, se pone su chaqueta de empresa, representa la canción de la compañía, y luego vuelve a trabajar, diseñando la siguiente línea de hornos microondas para las cocinas del mundo moderno. La mayoría de las noches es probable que llegue a la oficina muy tarde.


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