Fads de gestión de detección

TQM. MBO. Gerencia japonesa. Al igual que las tendencias de la moda, las modas de gestión estallan en la escena, disfrutan de un período de prominencia, y luego son suplantadas. ¿Qué hace que las modas de negocios sean tan atractivas? ¿Y cómo pueden los gerentes distinguir una moda de una herramienta que podría soportar?

Para averiguarlo, estudiamos muchas de las modas empresariales más populares de los últimos 40 años, buscando ideas que siguieran la trayectoria característica de la prominencia repentina a la oscuridad. Al revisar 1.700 publicaciones académicas, profesionales, comerciales y comerciales durante un período de 17 años, observamos el aumento y la caída de muchas modas empresariales.

Aunque el término «moda» puede parecer desdeñoso, no lo es: modas como TQM pueden cambiar profundamente las empresas, para bien o para mal. Y pueden introducir ideas útiles que las empresas incorporan en la práctica, incluso cuando la moda misma se desvanece de la escena. Pero las modas a menudo no cumplen sus promesas, un factor que contribuye a sus ciclos de vida cortos y a su rápida declinación. En el curso de nuestro trabajo, descubrimos ocho cualidades que comparten la mayoría de las modas empresariales. Veamos estas cualidades a medida que se aplican a tres modas: la gestión de la calidad total, la gestión japonesa y la gestión por objetivo.

Las modas son…

Sencillo.

Los conceptos de moda son fáciles de entender y comunicar y tienden a estar enmarcados con etiquetas, palabras de moda, listas y acrónimos. Por lo general, algunos puntos clave transmiten un mensaje fundamental. Por ejemplo, la GCT se basa en cinco pilares esenciales. Pero debido a que las modas son por su propia naturaleza adecuadas para un mundo simple, tienen una utilidad limitada en el real.

Prescriptivo.

Las modas le dicen a los gerentes qué hacer. MBO, Theory Z, TQM: todos indican acciones específicas que los gerentes deben tomar para resolver problemas o mejorar sus empresas. Aunque las ideas fundamentales de una moda pueden ser sólidas, la necesidad de ser simples pero prescriptivas hace que sus puntos de acción sean fáciles de malinterpretar o aplicar indebidamente. Qué error sería adaptar alegremente el empleo permanente de la gerencia japonesa y los ascensos basados en la antigüedad a puestos tecnológicos altamente especializados.

Falsamente alentador.

Las modas prometen resultados como una mayor efectividad, trabajadores más motivados y productivos, y clientes profundamente satisfechos. Pero, de hecho, todo tipo de modas son mejores para generar esperanzas que para obtener resultados, y generalmente no especifican criterios claros para evaluar si una implementación tuvo éxito o no.

Talla única.

Las modas reclaman relevancia universal, proponiendo prácticas que los adherentes dicen que se aplicarán a casi cualquier industria, organización o cultura, desde General Motors hasta las burocracias del gobierno hasta los comestibles de mamá y papá. Sin embargo, pocos enfoques de gestión son universalmente aplicables, y los intentos de aplicar un enfoque diferente pueden hacer más daño que bien. Las prácticas de manejo japonesas pueden trasplantarse mal a otras culturas; la TQM puede ser inapropiada para muchos productores de bienes básicos.

Fácil de cortar y pegar.

Debido a que las ideas de gestión de moda deben ser simples y fáciles de aplicar, son susceptibles de implementación parcial. Por ejemplo, puede obtener círculos de calidad simplemente haciendo que un número prescrito de personas asista a reuniones regulares. La implementación parcial significa que ciertas características de moda pueden ser injertadas en procedimientos operativos estándar y localizadas dentro de unos pocos comités o departamentos. Fuera de estos bolsillos, se trata como de costumbre, lo que significa que las modas rara vez desafían el status quo de una manera que requeriría una redistribución significativa del poder o de los recursos.

En sintonía con el Zeitgeist.

Las modas resuenan con los acuciantes problemas empresariales del día. MBO se hizo popular con la llegada de negocios diversificados que exigieron coordinación y control de los gerentes generalistas. La gestión japonesa se dio cuenta cuando Estados Unidos comenzó a perder cuota de mercado frente a empresas japonesas y europeas, a menudo porque los productos estadounidenses carecían de calidad. Debido a que las modas se centran en las preocupaciones del momento, tienden a aplicarse a algunas cuestiones específicas en lugar de abordar la debilidad o solidez fundamentales de las prácticas empresariales generales.

Novel, no Radical.

Las modas llaman la atención por su aparente novedad. Pero su frescura es a menudo superficial y, como tal, las modas no cuestionan indebidamente los valores gerenciales básicos. Muchos simplemente reempaquetan o amplían ideas o enfoques que los administradores han adoptado durante mucho tiempo. MBO tomó mucho de la literatura de planificación; la idea del gerente de un minuto tomó prestada de MBO; la Teoría Z tocó la Teoría X.

Legitimado por Gurús y Discípulos.

Muchas modas ganan credibilidad por el estatus y prestigio de sus defensores o seguidores, en lugar de por medio de pruebas empíricas. Y las historias de héroes corporativos y éxitos organizacionales sugieren adherentes prestigiosos. Por ejemplo, el consultor W. Edwards Deming está inextricablemente vinculado con TQM como arquitecto de los 14 Points for Management.

Las mismas características que hacen que las modas sean populares también contribuyen a su declive. Su simplicidad, su supuesta generalidad y la promesa de resultados que a menudo no se materializan prácticamente garantizan que no cumplan las expectativas de los gerentes, y pronto serán abandonados.

Cualidades clásicas

Si estos son los objetivos de las modas, ¿qué hace que una gestión clásica? Considere la diversificación, la descentralización, la externalización y la gestión de la cadena de suministro. A diferencia de la mayoría de las modas, estos clásicos probables exigen cambios organizacionales reales a un costo significativo y tienen efectos duraderos. Los clásicos generalmente no surgen de los escritos de académicos o consultores, sino de las respuestas de los profesionales a los desafíos económicos, sociales y competitivos. Son complejos, multifacéticos y se aplican de diferentes maneras a diferentes empresas. Los clásicos no vienen con simples cebadores sobre cómo hacer los cambios que proponen ni tienen reglas simples que todos deben seguir o ningún resultado garantizado.

No hay una prueba perfecta para distinguir las modas de los clásicos; de hecho, sus características pueden superponerse. Las modas a veces pueden desencadenar cambios organizacionales importantes, incluso si son de corta duración. Y los clásicos, por supuesto, pueden tener gurus: pensar en la asociación de Peter Drucker con la descentralización. Pero, si un enfoque de gestión comparte la mayoría de las características de moda descritas aquí, ten cuidado. Si parece demasiado simple de trabajar, probablemente lo sea.

Por lo tanto, cuando los gerentes evalúan un enfoque o una técnica de negocio, deben hacer estas preguntas: ¿Tiene el enfoque un historial de desempeño y resultados medibles en empresas similares que enfrentan desafíos similares? ¿Atender problemas u oportunidades que son de alta prioridad para nuestra empresa? ¿Están los cambios que requeriría dentro de las capacidades y recursos de nuestra empresa? Sí, las respuestas a estas preguntas sugieren un enfoque que puede dar frutos y soportar.

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Danny Miller Jon Hartwick
Via HBR.org