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Fabricación: El nuevo caso para la integración vertical

Desde que Robert Hayes y el fallecido William Abernathy exponen las formas en que manejamos nuestras empresas en declive, los ejecutivos de las grandes empresas de fabricación han estado luchando con una problema.1 estratégico central que es encontrar el equilibrio adecuado entre la inversión en el fomento de la integración vertical y la tecnología de procesos desarrollo entre los proveedores. El problema para los administradores es […]

Desde que Robert Hayes y el fallecido William Abernathy expusieron las formas en que administramos nuestras empresas en decadencia, los ejecutivos de las grandes corporaciones manufactureras han estado luchando con un problema estratégico central.1 Se trata de encontrar el equilibrio adecuado entre la inversión en integración vertical y el fomento del desarrollo de tecnología de procesos entre los proveedores.

El problema para los gerentes es «no su renuencia a tomar medidas y hacer inversiones», observaron Hayes y Abernathy, «pero que, cuando lo hacen, su acción tiene el resultado no deseado de reforzar el statu quo. Al decidir integrarse hacia atrás debido a las recompensas aparentes a corto plazo, los gerentes a menudo restringen su capacidad de atacar en direcciones innovadoras en el futuro».

Por «direcciones innovadoras», Hayes y Abernathy se referían a enfoques estratégicos que absorben en la cadena de producción las formas tecnológicamente más avanzadas y rentables de fabricar componentes. Para cualquier fabricante, admitieron, la integración hacia atrás elimina algunas funciones de compra y marketing, centraliza los gastos generales y permite la puesta en común de los esfuerzos de I+D y diseño; donde los componentes son, en efecto, materias primas (metales ferrosos o petróleo, por ejemplo), integración hacia atrás casi seguro aumenta las ganancias. Sin embargo, para una empresa tecnológicamente activa —una que hace sofisticados productos electrónicos de consumo o duraderas— veían un grave riesgo. De hecho, Hayes y Abernathy sugirieron que el mejor curso de una empresa de este tipo sería ofertar por componentes individuales, no por otros negocios.

«[Los gerentes] pueden descubrir repentinamente que su decisión de hacer en lugar de comprar piezas importantes ha bloqueado a sus empresas en una tecnología obsoleta». Es posible que se encuentren «fuera de los esfuerzos de I+D de varios proveedores independientes al convertirse en su competidor». Además, cuando una empresa compromete su tiempo y recursos para dominar la tecnología de respaldo en el canal de suministro, puede distraerse de hacer bien su trabajo. «Los contratos a largo plazo y las relaciones a largo plazo con los proveedores pueden lograr muchos de los mismos beneficios de costos que la integración hacia atrás sin poner en tela de juicio la capacidad de una empresa para innovar o responder a la innovación».

El desarrollo de sistemas de fabricación basados en computadoras durante los años desde que Hayes y Abernathy emitieron su advertencia ha reivindicado una parte de su argumento, la parte que enfatiza los beneficios revolucionarios de la tecnología. Sabemos mucho sobre lo que se necesita para absorber sistemas avanzados de fabricación en la planta; más precisamente, cómo transforman la planta; sabemos lo costosa y gravosa que puede ser la automatización.

General Electric ha estado trabajando durante cinco años para transformar su complejo Appliance Park en Louisville, Kentucky (donde construye lavavajillas, lavadoras y secadoras, refrigeradores y rangos eléctricos) en una operación altamente automatizada. Las islas de automatización introducidas en las instalaciones de lavavajillas en 1983 han reducido los tiempos de ciclo de cinco días a varias horas, y han ayudado a GE a aumentar la cuota de mercado de 30% a más de 40%. La nueva línea de refrigerador, en la que $ Se gastaron 100 millones, se automatizó de un extremo de la planta al otro. En general, la producción en Appliance Park ha aumentado, mientras que el empleo ha disminuido de 19.000 a 10.000 en la última década. Los gerentes de GE apenas necesitaron las distracciones de dirigir negocios de componentes que no ya eran suyos durante esta transición de alto riesgo.

Al mismo tiempo, Hayes y Abernathy han tenido razón en cuanto a la devolución de importantes funciones de diseño e I+D a los productores upstream. Muchos proveedores más pequeños, especialmente fabricantes de piezas en la industria automotriz, han adquirido habilidades en sistemas de diseño y fabricación asistidos por computadora. Muchos fabricantes de productos terminados han llegado a depender de proveedores innovadores y proveedores de máquinas herramienta para desarrollar piezas robustas y sistemas de fabricación más eficientes, tareas que solían realizar por su cuenta. Por otro lado, un buen número de proveedores independientes ahora deberían ser considerados miembros de la familia de la gran corporación, no propiedad, pero tan dependientes de la gran corporación que sus planes de negocio están controlados desde arriba. ¿Se ha acabado la era de la integración vertical?

Pensamos que no. En nuestra opinión, la empresa sólida seguirá considerando la integración vertical como una parte crítica de la reforma de la industria manufacturera. Sin duda, los principales fabricantes tienen que aprender a sacar el máximo provecho de los proveedores. Pero la reforma manufacturera y la integración regresiva están relacionadas de manera sutil con las tres etapas de producción que presiden los grandes fabricantes. Sin integración, las corporaciones basadas en la tecnología pueden acabar con los productores de componentes ascendentes (empresas que necesitan más inversión) con el fin de ganar primas para las operaciones de montaje y distribución posteriores, empresas que están comparativamente alineadas. Esto no puede continuar indefinidamente.

Tres niveles de producción

Las ventajas de la integración hacia atrás se vuelven más claras cuando analizamos de cerca los niveles de producción y las fuerzas del mercado y las tecnologías avanzadas que configuran cada uno de ellos.

En términos generales, el proceso de producción se puede dividir en tres etapas: la etapa de montaje, la etapa de subensamblaje y la etapa de componentes; en cada una hay un nivel separado de fábricas y negocios. Los reproductores de discos compactos de Philips, por ejemplo, se producen en plantas diseñadas para fabricar reproductores terminados a partir de subensamblajes, normalmente una cubierta, el chasis en el que se han integrado el motor, el láser y otras partes, una placa de circuito impreso, etc. Más familiares, tal vez, son los subconjuntos para automóviles: motores, cajas de cambios o frenos.

En la mayoría de los casos, los subensamblajes se producen a cierta distancia de las plantas de ensamblaje, ya sea por empresas independientes, es decir, proveedores de fabricantes de equipos originales (OEM), o por filiales de propiedad total (o parcial). Philips posee 400 fábricas, varias de las cuales producen subconjuntos como tubos de imagen, motores para reproductores de CD o reproductores de CD y cubiertas para VCR, no solo para Philips, sino también para algunos de sus competidores. Las fábricas de tubos de imagen, por ejemplo, entregan aproximadamente 50% de su rotación a clientes que no son de Philips.

En la base de la pirámide de producción se encuentran los fabricantes de componentes; la etapa del componente consiste en subensamblar qué subensamblaje es ensamblar. Los componentes de un reproductor de discos compactos (plásticos moldeados, chips, resistencias y cables) pueden provenir de empresas independientes o subsidiarias, grandes o pequeñas. Los componentes de un automóvil son los ejes de equilibrio o pistones incorporados en el motor, o las piezas estampadas de chapa metálica que se sueldan en «cuerpos blancos» sin pintar. Las fábricas de componentes de Philips producen resistencias, condensadores, metales, semiconductores, piezas de plástico y otros artículos. Estas unidades también actúan como proveedores para clientes tanto dentro como fuera de la empresa.

Los sistemas de fabricación avanzados afectan a cada nivel de producción de una manera diferente, de modo que, en cada uno, el costo de no invertir en tecnología de proceso es bastante diferente. Cada nivel compite para servir a un mercado distinto. Cada nivel tendrá problemas especiales con respecto a la flexibilidad de la producción y el control de calidad.

Consideremos, en primer lugar, las prioridades estratégicas y de fabricación cambiantes de los ensambladores, de las grandes corporaciones industriales. Durante la década de 1950, en una economía mundial caracterizada por la escasez, el precio era el criterio más importante para cualquier consumidor. La gente estaba feliz de tener una radio o un automóvil; los fabricantes estaban felices de producir en masa bienes duros, la mayoría de los cuales ahora parecen terriblemente primitivos, en grandes lotes a lo largo de las líneas de montaje en movimiento, y con la mano de obra más barata posible. Durante la década de 1970, tras el fuerte aumento de la prosperidad, la calidad se volvió tan importante para los consumidores como el precio. Cada vez más, los consumidores exigen productos de calidad más casi adaptados a las necesidades y gustos individuales: productos para jóvenes profesionales, familias y jubilados.

Por lo tanto, las empresas como Philips deben ser particularmente buenas en la flexibilidad de fabricación, la producción de productos personalizados dirigidos a nichos de mercado. Para competir eficazmente en los mercados mundiales debemos diferenciar nuestras líneas de productos desde el principio, sin sacrificar la calidad ni el precio. En el medio del juego debemos ser lo suficientemente flexibles como para aumentar el volumen bruscamente para los segmentos en los que la demanda resulta alta. Por último, debemos rediseñar nuestros productos sin descanso, para que no queden más que bienvenidos.

Basta con mirar los productos de audio/video, cuyos ciclos de vida comerciales se han reducido a un año, en algunos casos incluso menos. Philips produjo alrededor de 100 modelos de televisión en color diferentes en 1972. En la actualidad, su línea de productos en todo el mundo incluye más de 500 modelos diferentes. En cuanto a los reproductores de CD, Philips pone una nueva generación en el mercado casi todos los años, y cada generación ofrece un salto adelante en estilo y tecnología. Philips produjo 10 tipos de jugadores en 1982, 150 hoy. Las empresas manufactureras que no trabajan para acortar los ciclos de vida de los productos de esta manera casi seguro serán saltadas por la competencia.

Cómo lo hacen bien los ensambladores

Por lo tanto, las nuevas presiones de marketing y los avances tecnológicos están haciendo que Philips replantee sus prioridades de inversión. ¿Qué tipo de estrategia de fabricación es adecuada para los ensambladores? A corto plazo, probablemente no sea una buena idea invertir mucho en sistemas de fabricación flexibles avanzados, aún no. Los gerentes todavía no pueden comprar robots que sean lo suficientemente flexibles y económicos para manejar grandes cambios de diseño en los productos finales, cuyos ciclos de vida son inherentemente cortos. Es más sensato que los ensambladores dividan una planta en fábricas enfocadas dentro de las fábricas; más rentable pagar a personas motivadas y pagar por máquinas más o menos dedicadas; máquinas que son lo suficientemente flexibles para manejar variaciones de diseño en una generación de discos compactos o VCR y que luego pueden ser relabrado o incluso descartado cuando nace la nueva generación.2 En la fábrica de Wetzlar, Philips construye radios para automóviles con un sistema de montaje modular en el que cada módulo estándar realiza solo un número limitado de tareas de montaje. El restablecimiento del sistema para una nueva generación de radios ha resultado hasta ahora una operación sencilla.

La flexibilidad clave para los ensambladores a largo plazo es el tiempo de configuración necesario para pasar de una generación de productos a la siguiente. Cuando se entregan productos rápidamente y reaccionan a las demandas cambiantes del mercado acortando los ciclos de los productos, por supuesto no vale la pena buscar economías de escala. Se pueden obtener eficiencias más importantes gracias a la reducción de los inventarios de trabajo en curso, los inventarios de existencias, el tiempo de producción y los costos de transporte.

Estas consideraciones hacen que sea más atractivo que nunca establecer fábricas de montaje cerca de los mercados finales. Hacen necesaria la introducción de operaciones justo a tiempo. De hecho, las corporaciones industriales agregan valor (y obtienen altos márgenes de beneficio) menos al refinar el proceso de ensamblaje que al marketing agresivamente, distribuir astutamente y respaldar a sus clientes minoristas con entrega rápida, servicio satisfactorio y diseño atractivo.

Hay excepciones, para estar seguro. Cuando el mercado es estable (y la competencia de los japoneses es poco probable), un gran fabricante bien puede justificar una inversión a largo plazo en automatización durante el montaje. El mercado de frigoríficos de GE es un ejemplo de ello. Sin embargo, la mayoría de los productores de bienes duros no tienen el lujo de planificar tan lejos. Para la mayoría de nosotros, el secreto del montaje es la flexibilidad, y el secreto del montaje flexible es la organización de máquinas bastante simples con personas, los seres más complejos y flexibles. Cuando se piensa en ello, los avances de Volvo en el concepto de equipo de trabajo pueden haber hecho más para enseñar a los grandes fabricantes acerca de nuestras «fábricas del futuro» que los avances de GE en materia de automatización.3

La planta de aspiradoras Philips en Hoogeveen, Holanda, recientemente pasó por una reorganización para simplificar el flujo de productos, hacer que la organización gerencial sea más delgada y más plana, e instituir ciclos rápidos de retroalimentación de información, incluidos especialistas del desarrollo, la ingeniería, la producción y la marketing. Idealmente, la gestión del montaje será visible y vigorosa. Las relaciones de presentación de informes serán cooperativas en lugar de autoritarias. Los sistemas de montaje garantizarán la rápida comunicación y la retroalimentación de la información en toda la organización. Una organización simple, clara y orientada al producto romperá las barreras entre los ingenieros de diseño, los ejecutivos de fabricación y los especialistas en marketing. La flexibilidad y la burocracia no se mezclan.

Nada de esto es negar que la robótica probablemente nos avance hasta el punto en que los ensambladores, aquellos que han perfeccionado las operaciones de flujo, puedan reemplazar a las personas. Entonces, la automatización significará una calidad aún más consistente en el montaje y menos interrupciones en la línea; los refinamientos de medición y calibración impulsados por computadora ya están reduciendo el tiempo que los operadores necesitan para detener la línea para restablecer las máquinas o iniciar sesión en los datos de control de calidad. Sin embargo, hoy en día importantes avances en la calidad en el montaje no provienen tanto de la arquitectura de los chips como de la organización de las personas, de la fabricación integrada por las personas, no de la fabricación integrada por ordenador.

Subensamblajes, componentes, calidad

La cuestión de la calidad, de cómo la construyen los grandes fabricantes durante el montaje, nos lleva a relaciones nuevas y decisivas entre los tres niveles de producción. También nos lleva al corazón del asunto. No se puede discutir que una fuerza de trabajo motivada y bien organizada es importante para ensamblar productos de calidad. El más Sin embargo, importantes avances en calidad no provienen de nada que los ensambladores hagan en sus fábricas sino de lo que los subensambladores hacen en las suyas.

Durante los últimos cinco años, las industrias de bienes duros han logrado una notable reducción en el número de piezas y subconjuntos que deben encajar para fabricar un producto final. Es esta reducción la que, más que nada, explica el aumento de la calidad del producto. Philips, el mayor fabricante mundial de reproductores de discos compactos, ha reducido el número de subensamblajes en 75% en los últimos cinco años. Las empresas de fabricación más prescientes han estado trabajando con proveedores OEM para diseñar subensamblajes que son más fabricables, que incluyen más funciones pero menos componentes y están diseñados para encajar juntos de formas más predecibles. Menos piezas significa menos oportunidades de error.

Fabricación: El nuevo caso para la integración vertical

Diseño para montaje Hemos estudiado 29 productos, incluyendo reproductores de discos compactos, cámaras de video, teléfonos y planchas portátiles, de 1984 a 1986. En total, se han producido reducciones notables en el número de componentes y en las operaciones de montaje, así como reducciones correspondientes en los costos.

Tal vez el más conocido de estos programas de producto es el IBM Proprinter, la mayoría de cuyas piezas moldeadas resistentes se unen y requieren tal vez un tercio del número de operaciones de montaje que las impresoras de modelos anteriores. Los subensamblajes del Proprinter son tan fabricables que los robots pueden juntarlos, mientras que hacer el trabajo manualmente tarda sólo unos tres minutos. (Revelante, después de construir las unidades para el ensamblaje de máquinas, IBM transfirió las operaciones de ensamblaje de una línea robotizada en Charlotte, Carolina del Norte, a líneas de mano de obra directa en sus instalaciones de máquinas de escribir en Lexington, Kentucky.)

Por supuesto, reducir el número de subensamblajes ha sido una propuesta terriblemente costosa. Desde el principio, IBM se comprometió a los ingenieros de fabricación a desarrollar subconjuntos para el Proprinter, incluyendo inversiones en máquinas robotizadas de moldeo por inyección y componentes de plástico/metal fusionado. Las empresas de subensamblaje generalmente absorben una inversión comparativamente mayor en automatización e I+D que las empresas de ensamblaje. Philips invirtió más de$ 250 millones en un tubo plano y cuadrado para una nueva generación de televisores en color (CTV).

No debería sorprender, pues, que la lógica que trabaja en las relaciones entre ensambladores y subensambladores trabaje también en las relaciones entre los productores de componentes y los subensambladores, pero más aún. Las mejoras tecnológicas y las innovaciones de diseño que han aumentado la complejidad de los productos eléctricos y los vehículos, al mismo tiempo han reducido considerablemente la complejidad de ensamblarlos a partir de componentes y subconjuntos. Las nuevas generaciones de semiconductores, piezas integradas de plástico y metal, cerámica, dispositivos de montaje en superficie, conmutadores, todo esto ha llevado a una eficiencia sorprendente.

Desde 1984, Philips ha reducido el número de piezas en su reproductor de discos compactos en 75%. Ha simplificado las VCR mediante una reducción de piezas de 55%, sintonizadores de 45%, y amplificadores por 40%. Y la tendencia no se ha limitado a los fabricantes de productos audiovisuales. Swatch ha reducido el número de componentes en sus relojes de 150 a 51. Menos dramáticamente, aunque más significativamente tal vez, Ford ha reducido el número de componentes en su automóvil promedio de 30.000 a 22.000. Se han realizado cambios similares en hornos microondas, computadoras personales, copiadoras de oficina y compresores de aire.

Estas reducciones han permitido mejorar las tasas de productividad en el montaje. También han significado, claramente, una disminución del valor añadido de las operaciones de montaje en su conjunto. Para los productos finales, incluso aquellos que dependen casi por completo de mano de obra directa para encajar sus piezas juntas, el montaje final constituye sólo una pequeña parte del contenido total de mano de obra. Se ha producido un fuerte cambio en la distribución del valor añadido hacia la etapa de componentes. En 1969, el montaje de un CTV tomó 12 horas y media; hoy el proceso dura aproximadamente 60 minutos, y el tiempo transcurrido disminuirá considerablemente en los próximos años.

En Philips, la estructura de costes de los productos electrónicos de consumo (CD, CTV, PC o procesadores de texto) suele consistir en 70% material, 5% trabajo directo, y 25% otros costos como mano de obra indirecta, edificios e intereses. Hoy en día hay más valor añadido en la construcción del tubo de imagen que en el montaje de todo el CTV. Se observa un cambio correspondiente en la inversión: en 1986, los componentes ascendieron a 13% de la$ 26 mil millones rotación, pero 30% de toda la inversión de la empresa se destinó al área de componentes. En el futuro, los componentes tendrán una porción aún mayor del pastel de inversión.

Por cierto, se puede ver fácilmente por qué las oportunidades de introducir tecnología avanzada en la etapa de componentes tienden a ser mayores que en otras etapas. Como dijimos, no es probable que los equipos de fabricación flexibles que sean lo suficientemente grandes e inteligentes para manejar cambios importantes en las rutinas de montaje sean lo suficientemente baratos y amigables. Pero los equipos que permiten a los fabricantes de componentes más pequeños mecanizados o moldeados ser verdaderamente flexibles son mucho más baratos, mucho más amigables y ya están en funcionamiento. Ramchandran Jaikumar escribe de manera aguda que la tecnología FMS permite a los fabricantes de piezas, los sanos, producir prácticamente cualquier componente a una calidad muy alta y a un costo igual a lo que antes se esperaba sólo de la producción en masa.4

Por lo tanto, donde las fábricas que producen subensamblajes tienden hacia CAD/CAM y un alto grado de automatización flexible, la tendencia entre las fábricas de componentes es desde mecánica de alta precisión hasta mecánica de ultra alta precisión, desde tecnología de micras hasta tecnología de submicras, desde piezas de plástico o metal hasta componentes integrados. partes de plástico/metal. Las tolerancias en estas fábricas se han vuelto muy exigentes. Los costos de I+D no tienen precedentes.

Los proveedores se hacen más grandes, no más ricos

Dada la enorme inversión en I+D necesaria para fabricar componentes de manera competitiva, parece obvio que los fabricantes de componentes tenderán a hacerse más grandes y más grandes, es decir, menos y menos, y tendrían que disfrutar de márgenes de beneficio relativamente altos. Jaikumar argumenta que debido a la nueva tecnología FMS, el tamaño ya no es una barrera para la entrada. Pero hay otros factores que ponen a los fabricantes de componentes pequeños en una clara desventaja.

Para entender esto, es útil dividir la industria de componentes en dos áreas: microelectrónica y piezas mecánicas. El área de la microelectrónica presenta un claro argumento para la grandeza. La nueva fábrica de chips de Philips en Nijmegen, Holanda, cuesta más de$ 250 millones. El rotación necesario para recuperar una inversión de este tipo es, en consecuencia, elevado. Y desarrollar nuevos componentes en esta área también puede significar el desarrollo de nuevos materiales y procesos. El producto y el proceso no se pueden ver por separado; Philips y Siemens juntos gastaron alrededor de$ Mil millones de dominar la tecnología de submicrones.

La industria relojera suiza tradicional no estaba integrada verticalmente. Consistía en relojeros que diseñaban y ensamblaban los componentes de un gran número de pequeños proveedores independientes. Cuando la industria relojera japonesa ganó una gran parte del mercado mundial de relojes al suministrar relojes de cuarzo, los suizos se sorprendieron. La tecnología del cuarzo era totalmente nueva para los proveedores suizos, y muchos de ellos no podían ni iban a adoptarla. Swatch, símbolo de la recuperación suiza, es el resultado de un esfuerzo concertado que implica todos los pasos de la cadena de producción, desde los componentes hasta el montaje final.

Pero los componentes de alta tecnología también se encuentran en el área mecánica, por lo que el fabricante de automóviles alemán Daimler-Benz se hizo cargo de AEG (un$ 3.500 millones de empresas). Daimler-Benz también absorbió Dornier ($ 750 millones) por su know-how en fibras de carbono ligeras y aleaciones sintéticas, y MTU ($ mil millones) por su capacidad de investigación y fabricación en cerámica. Los grandes proveedores de componentes, que cuentan con bases tecnológicas más amplias, están en mejores condiciones de introducir nuevas tecnologías en cualquier parte de sus negocios que los pequeños proveedores.

Por lo tanto, con respecto al tamaño, la imagen es como cabría esperar. Los fabricantes de componentes, los que han sobrevivido, han crecido enormemente en los últimos diez años, una tendencia que está clara si se piensa en fabricantes de componentes electrónicos como Emerson Electric, o en fabricantes comparativamente pequeños de componentes automotrices como Simpson Industries. Con respecto al crecimiento de los márgenes, sin embargo, el panorama es sorprendentemente sombrío. Los beneficios son en general mucho mayores para los fabricantes y vendedores de productos finales que para los fabricantes y vendedores de componentes. Grandes ganancias provienen de la venta de computadoras o automóviles, no de la venta de chips o ejes.

Las razones de este patrón son demasiado claras. Los márgenes de los componentes de uso general (conmutadores, cables, resistencias, pernos) son inferiores a los de los componentes personalizados. Y para muchos de estos componentes de baja tecnología, a menudo aparecen reemplazos de alta tecnología con mejores relaciones precio/rendimiento, todo lo cual conduce al dumping y a una mayor reducción de los márgenes. Es cierto que los fabricantes de componentes estándar se benefician de la producción a gran escala. Pero la mayoría de los beneficios de la escala se ven mitigados por una competencia brutal.

En cuanto a los costos de los componentes personalizados, su desarrollo sólo puede amortizarse durante un largo tiempo, al menos tres años en la industria automotriz. Sin embargo, el éxito del producto final en el que se diseñan los componentes personalizados está casi totalmente fuera de las manos de los fabricantes de componentes. Philips o Ford introducirán una gama de productos en los próximos cinco años; los consumidores no los aceptarán todos. Pero los fabricantes de componentes tendrán que pujar por hacer las cosas que entran en todos ellos y, en muchos casos, producir prototipos junto con sus ofertas. Estos productores no pueden esperar recuperar sus costos por todos los componentes que diseñan, otra razón, por cierto, por qué la versatilidad que viene con la grandeza es una ventaja.

Nada de esto sugiere que los principales diseñadores de fabricación pretendan construir productos finales principalmente a partir de componentes personalizados. De hecho, lo contrario es cierto. Nuestra mejor estrategia de diseño es construir tanto como sea posible a partir de piezas estándar, pero desarrollar una ventaja propietaria en ciertos componentes críticos: chips, cubiertas, circuitos impresos,. Por supuesto, esta estrategia no hace más que agravar las dificultades de los fabricantes de componentes. Tiende a eliminar la personalización, por lo tanto las oportunidades de hacer elementos de alto margen.

Para ser contundente, el gran fabricante de productos finales típico aporta una parte desproporcionadamente pequeña del valor añadido, mientras que el fabricante de componentes típicos obtiene una parte desproporcionadamente pequeña de los beneficios. Cabezas, el principal fabricante gana; colas, el fabricante de componentes pierde. Todo lo cual, obviamente, nos lleva de nuevo al tema de la integración vertical.

Dado que la mayor parte del contenido tecnológico de los productos finales se encuentra en componentes, donde las ganancias son poco profundas, los principales productores de productos tecnológicamente sofisticados tendrán que competir más agresivamente por el liderazgo mundial en el desarrollo y producción de componentes, algo que las empresas japonesas han estado haciendo todo el tiempo. Mira el ranking de 1986 de los principales fabricantes de circuitos integrados por ventas:

1. NEC

2. – Hitachi. – Sí

3. Toshiba

4. – Motorola

5. Instrumentos de Texas

6. Philips

7. Fujitsu

8. Matsushita

9. Mitsubishi

10. Intel

Los productores de productos finales que necesitan microprocesadores se están haciendo cargo lentamente de este negocio; la lista no incluye ni siquiera empresas como IBM (el mayor productor mundial de chips) y Hewlett-Packard, que fabrican chips exclusivamente para su propio uso.

Es cierto que los grandes fabricantes pueden querer hacerse cargo de ciertas operaciones de componentes en cualquier caso, aunque sólo sea para facilitar la coordinación de las funciones de diseño. Nuestro punto es que, independientemente de las consideraciones de diseño, las presiones financieras en última instancia los obligarán a hacerse cargo de más fabricantes de componentes. Las grandes empresas de electrónica multinacionales como Philips están especialmente impulsadas en esta dirección. Sólo dentro de la compañía integrada habrá un flujo seguro de componentes avanzados hacia los fabricantes de productos finales y un flujo de capital hacia los fabricantes de componentes. Sólo a través de la integración vertical se cierra firmemente el círculo.

Los fabricantes que no invierten en integración vertical pueden, por un tiempo, disfrutar de algunas ventajas en efectivo. Con el tiempo, sin embargo, sacarán a los productores de componentes del negocio o, lo más probable, se encontrarán comprando componentes a sus propios competidores. Philips se hizo cargo de Signetics en la década de 1970 para evitar tal competencia. Recientemente, Philips construyó su propia fábrica para producir pantallas de pantalla de cristal líquido (LCD).

Así que la pregunta es uno de los objetivos de negocio. Si tiene la intención de maximizar el rendimiento de las inversiones, es posible que decida vender a los proveedores. Sin embargo, si usted se esfuerza por el liderazgo en el mercado mundial, se esforzará por la integración vertical.

¿Serán sus proveedores los competidores?

Para ser justos con Hayes y Abernathy, las condiciones en las industrias de electrónica son algo diferentes de las condiciones en, por ejemplo, la industria automotriz. Los proveedores de automóviles pueden ser tanto una parte de la familia que las grandes compañías automovilísticas garantizarán unilateralmente el flujo de capital hacia proveedores de alta calidad, ya sea para mantenerlos solventes o para asegurar empresas de investigación prometedoras. Se nos ocurre a los fabricantes de equipos de control de calidad de visión artificial.

Y sin embargo, los proveedores de automóviles en Michigan, como en todas partes, apenas prosperan. El estribillo que uno oye una y otra vez es que los accionistas están perdiendo la paciencia con unos márgenes muy finos. Si los proveedores pudieran reunirse y construir su propio automóvil, sería otro asunto. Pero eso, para los fabricantes de componentes, es siempre otro asunto.

Desde este punto de vista, la creciente fuerza de las empresas del Lejano Oriente (especialmente japonesas) en la industria de componentes constituye una amenaza definitiva para los fabricantes occidentales de alto volumen. En algunas zonas, las empresas del Lejano Oriente ya ocupan una posición casi monopolística. Incluso en el área importante de los semiconductores, un bastión tradicional de los Estados Unidos, hemos visto a los japoneses hacer grandes incursiones.

La presión constante sobre los precios obligará a una búsqueda constante de componentes con mejores relaciones de rendimiento de precios. Los futuros desarrollos en la industria de la televisión, por ejemplo, tendrán lugar en circuitos integrados, dispositivos de montaje en superficie y tubos de imagen. Un productor de televisores que no esté suficientemente involucrado en la investigación en estos ámbitos estará en una posición competitiva muy débil. (Philips está investigando nuevas generaciones de tubos CRT de alta definición, tubos de pantalla ancha, nuevos chips de procesamiento, televisores de proyección y pantallas LCD). Muchas mejoras en la industria del automóvil vendrán de la electrónica y nuevos materiales como la cerámica. Pero, ¿las industrias occidentales en general dependerán de las empresas japonesas integradas para los componentes críticos?

En definitiva, la tendencia de muchas empresas occidentales hacia una menor integración vertical parece cada vez más poco realista. La flexibilidad y la innovación son fundamentales para la renovación de la fabricación. Y esto significa que las grandes empresas tendrán que integrar sus actividades a lo largo de la cadena empresarial y planificar cuidadosamente la transferencia de capital de un eslabón a otro. Sin lugar a dudas, los fabricantes se enfrentan a un nuevo mundo. La sólida corporación del futuro se parecerá, por nuevas razones, a las sólidas corporaciones del pasado.

1. Robert H. Hayes y William J. Abernathy, «Managing Our Way to Economic Decline», HBR julio-agosto de 1980, pág. 67.

2. Para una defensa de este punto de vista, véase Richard J. Schonberger, «Frugal Manufacturing», HBR septiembre-octubre de 1987, pág. 95.

3. Exploramos este desarrollo en «Hacia la fábrica del futuro», McKinsey Quarter, Primavera de 1986,. 40.

4. Ramchandran Jaikumar, «Postindustrial Manufacturing», HBR noviembre-diciembre de 1986, pág. 69.

A version of this article appeared in the
March 1988 issue of
Harvard Business Review.


Ted Kumpe Piet T. Bolwijn
Via HBR.org


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