Expulsión de silos: cómo cumplir con la promesa de centrarse en el cliente

Las empresas afirman ofrecer soluciones de clientes, pero la mayoría no está configurada para entregarlas sin cambios específicos en la estructura organizativa, los incentivos y las relaciones.

Expulsión de silos: cómo cumplir con la promesa de centrarse en el cliente

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Resumen.

Reimpresión: R0705F

Para muchos ejecutivos sénior, pasar de vender productos a vender soluciones (paquetes de productos y servicios) es una prioridad en los mercados actuales cada vez más commoditizados. Sin embargo, las empresas no siempre están estructuradas para hacer ese cambio. El conocimiento y la experiencia suelen residir en silos, y muchas empresas tienen problemas para aprovechar sus recursos más allá de esos límites de una manera que los clientes valoran y están dispuestos a pagar.

Algunas empresas, como GE Healthcare, Best Buy y el proveedor de bienes raíces comerciales Jones Lang LaSalle (JLL), se han reestructurado en torno a las necesidades de los clientes para ofrecer soluciones verdaderas. Lo hicieron participando en cuatro conjuntos de actividades:

Coordinación. Para ofrecer soluciones centradas en el cliente, deben darse tres cosas fácilmente más allá de las fronteras: el intercambio de información, la división del trabajo y la toma de decisiones. A veces, esto implica reemplazar los silos tradicionales por otros centrados en el cliente, pero con mayor frecuencia implica trascender los límites existentes. JLL ha experimentado con ambos enfoques.

Cooperación. Las empresas centradas en el cliente, como Cisco Systems, desarrollan métricas para la satisfacción del cliente e incentivos que recompensan la cooperación centrada en el cliente. La mayoría también remueve la estructura de poder para que las personas más cercanas a los clientes tengan la autoridad de actuar en su nombre.

Capacidad. Ofrecer soluciones centradas en el cliente requiere que algunos empleados sean generalistas en lugar de especialistas. Necesitan experiencia con más de un producto o servicio, un conocimiento profundo de las necesidades de los clientes y la capacidad de traspasar los límites internos.

Conexión. Al combinar sus ofertas con las de un socio, las empresas pueden reducir costos incluso cuando crean soluciones de mayor valor, como ha descubierto Starbucks a través de sus diversas asociaciones.

Para sobresalir en un mercado de productos básicos, las empresas deben entender lo que valoran los clientes. En última instancia, es mejor que algunos clientes compren productos y servicios de forma fragmentada.


En 2001, bajo la presión de precios del gobierno y de las organizaciones sanitarias administradas, GE Medical Systems (ahora GE Healthcare) creó una unidad, Performance Solutions, para vender servicios de consultoría con equipos de imagen como soluciones integradas. Estas soluciones, con un precio muy bajo, estaban destinadas a mejorar la productividad, por ejemplo, reduciendo los atrasos de los pacientes. En ese momento, muchas empresas pasaban de vender productos a vender soluciones en un intento de diferenciarse en mercados cada vez más commoditizados.

El plan de GE parecía funcionar bien al principio. La unidad Performance Solutions obtuvo importantes ingresos iniciales, en parte porque la mayoría de los nuevos contratos incluían servicios de consultoría adicionales valorados entre 25.000 y 50.000 dólares. Y la unidad tuvo algunos éxitos notables. Ayudó al Centro Médico de la Universidad de Stanford, por ejemplo, a realizar la transición a un entorno de imágenes totalmente digital en su hospital para adultos, centro médico infantil y un centro ambulatorio, medidas que generaron millones de dólares en nuevos ingresos para el centro médico y ahorros sustanciales en costos.

Pero en 2005, el crecimiento de la unidad había empezado a disminuir rápidamente. Resultó que los vendedores de equipos tenían problemas para explicar el valor de los servicios de consultoría, por lo que cuando llamaban a los clientes no podían contribuir mucho a la venta de servicios adicionales. Además, estos representantes se mostraron reacios a permitir que los vendedores de Performance Solutions se pusieran en contacto con sus clientes. Además, al marketing los servicios de consultoría de la unidad con su cartera de productos, GE generó soluciones útiles para los clientes cuyos problemas podían resolverse claramente con el equipo de GE, pero menos convincentes para aquellos cuyas necesidades estaban ligadas de forma flexible a los productos de imagen.

Al final, GE rediseñó la unidad para responder a las necesidades de los clientes de una manera más completa y alinear mejor la organización de ventas. Por ejemplo, la mayoría de las soluciones ahora se centran principalmente en los servicios de consultoría y ya no se comercializan solo con equipos de GE. El grupo de soluciones obtuvo nuevos contratos por valor de más de 500 millones de dólares en 2006. Pero al tratar de escapar de los peligros de la mercantilización, la empresa cayó inicialmente en una trampa clásica: buscaba resolver los problemas de los clientes, pero veía esos problemas a través de la lente de sus propios productos, en lugar de desde la perspectiva del cliente. Reunía lo que ofrecía con la esperanza de que los clientes valoraran el conjunto más que la suma de sus partes.

En los últimos cinco años, he estudiado el desafío del crecimiento superior e inferior frente a la mercantilización, y he descubierto que muchas empresas cometen el mismo error. Profesan la importancia de pasar de los productos a las soluciones; de hecho, en una encuesta a altos ejecutivos que realicé hace unos años, más de dos tercios de los encuestados mencionaron este cambio como una prioridad estratégica en la próxima década. Sin embargo, sus conocimientos y experiencia están alojados en silos organizacionales y tienen problemas para aprovechar sus recursos a través de esos límites internos de una manera que los clientes realmente valoran y están dispuestos a pagar.

Han surgido algunas excepciones notables: empresas que, como GE, han encontrado formas de trascender esos silos en interés de las necesidades de los clientes. A finales de la década de 1990, por ejemplo, Best Buy casi había saturado el mercado con la apertura de tiendas y se enfrentaba a una mayor competencia no solo de otros minoristas como Wal-Mart sino de proveedores como Dell. Intentó impulsar el crecimiento a través de varios enfoques de marketing, pero los esfuerzos de la empresa no despegaron hasta que lanzó una importante iniciativa de reestructuración en torno a las soluciones de los clientes. Entre 2000 y 2005, el precio de las acciones de Best Buy creció a una tasa anual de casi un 30%.

El proveedor de bienes raíces comerciales Jones Lang LaSalle (JLL), bajo una seria competencia de precios, hizo un cambio estratégico similar en 2001, cuando sus grandes clientes comenzaron a exigir servicios inmobiliarios integrados. Por ejemplo, los clientes corporativos querían que las mismas personas que encontraron o construyeron una propiedad para ellos la administraran. En respuesta, JLL adoptó una estructura orientada a soluciones que ayudó a atraer numerosas cuentas nuevas grandes y altamente rentables.

Para GE Healthcare, Best Buy y JLL, así como para otras empresas que he estudiado, el camino para comprender y unirse en torno a las necesidades de los clientes fue un esfuerzo de varios años con grandes desafíos y reveses en el camino. El esfuerzo requería un cambio sistemático y continuo para ayudar a las organizaciones a trascender los silos geográficos o basados en productos existentes y, en algunos casos, reemplazarlos por otros orientados al cliente. En particular, descubrí que las empresas exitosas se dedican a cuatro conjuntos de actividades:

Coordinación.

Establecer mecanismos y procesos estructurales que permitan a los empleados mejorar su enfoque en el cliente mediante la armonización de la información y las actividades en todas las unidades.

Cooperación.

Alentar a las personas de todas las partes de la empresa, a través de medios culturales, incentivos y asignación de poder, a trabajar juntos en interés de las necesidades de los clientes.

Desarrollo de capacidades.

Garantizar que suficientes personas de la organización tengan las habilidades necesarias para ofrecer soluciones centradas en el cliente y definir una trayectoria profesional clara para los empleados con esas habilidades.

Conexión.

Desarrollar relaciones con socios externos para aumentar el valor de las soluciones de forma rentable.

Los tres primeros conjuntos de actividades refuerzan mutuamente el esfuerzo por poner a los clientes en primer plano de la organización; el cuarto aumenta drásticamente el poder y el alcance de las soluciones al centrar la atención más allá de los límites de la empresa. Todos ellos ayudan a las empresas a trascender los silos internos al servicio de soluciones para clientes de mayor valor.

Coordinación para la atención al cliente

Como descubrió rápidamente GE Healthcare, es fácil decir que usted ofrece soluciones; los vendedores pueden aprovechar fácilmente el concepto como su producto más nuevo. Pero he descubierto que pocas empresas están estructuradas para ofrecer productos y servicios de forma sincronizada que resulte atractiva desde la perspectiva del cliente. Históricamente, las unidades individuales se centran en perfeccionar sus productos y procesos, y piensan poco en cómo sus ofertas podrían ser aún más valiosas para el usuario final cuando se combinan con las de otra unidad. No se trata solo de que el statu quo no recompense el comportamiento colaborativo, aunque los incentivos adecuados también son fundamentales. Es que las conexiones literalmente no están en su lugar.

No se trata solo de que el statu quo no recompense el comportamiento colaborativo, aunque los incentivos adecuados también son fundamentales. Es que las conexiones literalmente no están en su lugar.

Una forma de forjar esas conexiones es eliminar por completo los silos tradicionales y crear otros nuevos organizados por segmentos de clientes o necesidades. Sin embargo, es comprensible que muchas empresas sean reacias a dejar de lado las economías de escala y la profundidad del conocimiento y la experiencia asociados con los silos no centrados en el cliente. Por ejemplo, una empresa organizada en torno a zonas geográficas puede personalizar las ofertas para adaptarlas a las preferencias locales, mientras que una empresa centrada en la tecnología puede comercializar rápidamente con innovaciones técnicas. En muchos casos, los silos funcionales y geográficos se crearon precisamente para ayudar a las empresas a coordinar actividades tales como diseñar productos innovadores u obtener un enfoque geográfico. Un enfoque en el cliente requiere que enfaticen un conjunto diferente de actividades y las coordinen de una manera diferente.

En sus intentos iniciales de ofrecer soluciones a los clientes, es probable que las empresas creen estructuras y procesos que trasciendan en lugar de borrar los silos. Tales esfuerzos que abarcan los límites pueden ser altamente informales, incluso tan simples como esperar o alentar la casualidad y las conversaciones improvisadas que conducen a soluciones no planificadas entre unidades. Pero el intercambio casual de información e ideas suele ser más eficaz entre los altos ejecutivos, que comprenden mejor que sus subordinados los objetivos corporativos y tienen un acceso más fácil a otros líderes de la organización.

Una forma de lograr una coordinación más formal sin descartar los silos existentes es colocar roles o unidades que abarcan los límites sobre la estructura actual y encargarles la conexión de las distintas actividades de la empresa con las necesidades del cliente. JLL, creada por la fusión de LaSalle Partners en 1999 y Jones Lang Wootton, había organizado la parte corporativa de su negocio en las Américas en tres unidades, cada una de las cuales ofrecía un servicio particular: representar a los inquilinos que deseaban arrendar o comprar, mantener edificios y propiedades y administrar bienes inmuebles desarrollo inmobiliario. Cada unidad tenía autoridad sobre qué servicios ofrecer, a qué precio y a qué clientes. Las unidades también tenían la responsabilidad de pérdidas y ganancias de sus respectivos negocios.

En 2001, la firma comenzó a escuchar quejas de clientes corporativos tan grandes como Bank of America de que comprar servicios inmobiliarios de forma fragmentaria a numerosas empresas e interactuar con vendedores relativamente jóvenes estaba ocupando demasiado tiempo para ejecutivos. Un cliente explicó: «Nos gusta [el administrador de cuentas ad hoc], pero está demasiado bajo en el tótem». En ese momento, muchos Fortuna 500 empresas empezaban a subcontratar toda la gestión inmobiliaria. En respuesta, JLL creó un grupo paraguas, Corporate Solutions, que comprendía las tres unidades de servicio y una función de gestión de cuentas, que servía de punto de contacto para los grandes clientes corporativos. El grupo de administración de cuentas contaba con funcionarios de alto rango que tenían la autoridad para negociar los precios y la entrega de soluciones inmobiliarias, y la experiencia necesaria para ayudar a los clientes con la planificación estratégica. Al ponerse en contacto con Bank of America con un gerente de cuentas de alto nivel dedicado, JLL atendió la queja del cliente y fue recompensado con uno de los dos puestos (menos de cinco) como proveedor de servicios subcontratados para los 65 millones de pies cuadrados de bienes raíces estadounidenses del banco. Así comenzó una tremenda racha en la que los ingresos por soluciones de JLL en las Américas crecieron más del 50% entre 2002 y 2005.

Cisco Systems adoptó un enfoque similar y por capas para centrarse en el cliente, pero con un giro. La empresa, que había sido organizada por segmento de clientes de 1997 a 2001, volvió a una estructura centrada en la tecnología tras el estallido de la burbuja de Internet, lo que obligó a la empresa a abordar costosos despidos. Bajo su estructura anterior, Cisco había estado creando productos iguales o similares para diferentes segmentos de clientes, cuyas necesidades a menudo se solapaban. De hecho, en algunos casos cada línea de negocio ofrecía su propia tecnología o solución para el mismo problema.

Sin embargo, los líderes temían que la organización en torno a las tecnologías, que implicaba centralizar el marketing y la I+D, distanciara a Cisco de los requisitos de los clientes. La respuesta fue mantener los tres grupos de ventas de la empresa en función del tipo de cliente, pero establecer una organización de marketing central (que resida entre los grupos tecnológicos y las unidades de venta orientadas al cliente) responsable, entre otras cosas, de facilitar la integración de productos y tecnologías. El grupo de marketing también estableció un equipo de ingeniería de soluciones entre silos para reunir distintas tecnologías en un laboratorio, probarlas y crear planos para soluciones de usuario final. Además de estas medidas estructurales, Cisco implementó varios procesos centrados en el cliente, como un programa de campeones de clientes, que asignó a ejecutivos sénior como defensores de clientes importantes. El CEO John Chambers, por ejemplo, fue nombrado campeón de Ford en 2002. En 2004, la empresa complementó a sus defensores con equipos de liderazgo interdisciplinarios organizados por tipo de cliente, imitando la estructura anterior, al menos a nivel de alta dirección. Estos equipos, descritos por un ejecutivo como «la voz del cliente», supervisan seis procesos integrales que trascienden los límites funcionales, como la cotización al efectivo (el ciclo de pedidos) y la resolución de problemas (soporte técnico).

Si bien los mecanismos de conexión, como los equipos y procesos entre silos, pueden ser muy efectivos, no son fáciles de implementar. Un historial de independencia suele llevar a un comportamiento proteccionista. En JLL, por ejemplo, los gerentes de las unidades de negocio se mostraron reacios inicialmente a ceder la autoridad de toma de decisiones a los gestores de cuentas, en particular a aquellos que carecían de experiencia con el servicio de esa unidad. También surgieron conflictos por los precios y la compensación de los administradores de cuentas. Además, si bien el grupo Corporate Solutions de JLL había posicionado bien a la empresa para satisfacer las crecientes demandas de los clientes inmobiliarios corporativos, los clientes de transacciones únicas consideraban que el número relativamente pequeño de gestores de cuentas de JLL en los mercados locales era un problema. Esos clientes querían profesionales que pudieran negociar el mejor trato y ejecutar transacciones completas. Como descubrió JLL, los beneficios de las soluciones combinadas se desgastan si los clientes perciben una debilidad en algún componente. En última instancia, el enfoque por capas de JLL para la eliminación de silos seguía limitando el crecimiento de la empresa.

Para prescindir de tales tensiones, JLL adoptó la medida más dramática y más formal del intercambio de silos: un cambio estructural permanente y mayorista para girar los grupos y procesos internos en torno a un eje del cliente. Es decir, cambió sus silos actuales centrados en el servicio por aquellos estructurados explícitamente en torno al cliente para maximizar las sinergias entre empresa y cliente. Como parte de ese proceso, sustituyó la función de gestión de cuentas y los tres silos de servicios que habían residido dentro del grupo Soluciones Corporativas por dos organizaciones que se denotaban simplemente Clientes y Mercados, una reestructuración que puso a más personas en el campo, más cerca de los clientes y centró a todos los grupos internos. y procesos según las necesidades del cliente. La organización Markets gestionaba transacciones únicas, representaba la gama completa de ofertas de JLL para esos clientes y brindaba soporte local a clientes más grandes. A medida que crecían las cuentas, se les asignó un gestor de cuentas de la organización Clientes, que estaba compuesto principalmente por equipos de cuentas que administraban las relaciones de la empresa con clientes grandes y multiservicio. Estos equipos se consideraban centros de ganancias y, por lo tanto, tenían la autoridad para contratar y despedir a los empleados. Para preservar su experiencia en productos y servicios sin una estructura basada en productos y servicios, JLL incorporó especialistas en servicios en los equipos de cuentas de ambas organizaciones y creó un equipo de gestión de productos encargado de mantener la competitividad de las ofertas. Es demasiado pronto para saber qué tan bien funcionan los silos centrados en el cliente, y la empresa puede enfrentar nuevos desafíos imprevistos, pero los primeros resultados parecen prometedores: en el último año, los ingresos han aumentado un 30% y los beneficios casi un 60%.

Cultura de cooperación

Si bien los mecanismos de coordinación pueden alinear las tareas y la información en torno a las necesidades de los clientes, no necesariamente inspiran la voluntad de los miembros de los silos competidores de cooperar plenamente y realizar ajustes costosos y, a veces, largos y costosos en interés de los clientes. Así pues, tan importante como la coordinación es un entorno cooperativo en el que se recompensa a las personas por atravesar los silos para ofrecer soluciones a los clientes. Las empresas centradas en el cliente viven de un conjunto de valores que ponen al cliente en primer plano, y refuerzan esos valores a través de elementos culturales, estructuras de poder, métricas e incentivos que premian el comportamiento centrado en el cliente y orientado a las soluciones.

Muchas empresas centradas en el producto probablemente empiecen centrándose en los clientes, con el objetivo de diseñar productos con un atractivo amplio. Sin embargo, tras los primeros éxitos, internalizan e institucionalizan la noción de que los mercados responden principalmente a grandes productos y servicios. Las decisiones y los comportamientos, incluidos los relacionados específicamente con los clientes, se ven a través del lente del producto. La calidad, por ejemplo, se define por el cumplimiento de las normas internas en lugar de los requisitos del cliente. Con el tiempo, incluso los departamentos de ventas y marketing pierden su enfoque en el cliente, ya que los éxitos de los productos dominan la tradición de la empresa. De esta manera, la empresa desarrolla una perspectiva omnipresente de adentro hacia afuera.

Muchas empresas centradas en el producto probablemente empiecen centrándose en los clientes. Sin embargo, tras los primeros éxitos, institucionalizan la idea de que los mercados responden principalmente a grandes productos y servicios.

Por el contrario, las empresas centradas en el cliente, incluso aquellas que se encuentran en escenarios de uso intensivo de tecnología, crean una perspectiva de afuera hacia dentro en todos los elementos principales de sus culturas. Tienen la solución de los problemas de los clientes por encima de todo y celebran las victorias orientadas al cliente. En Cisco, la innovación técnica se valora claramente. El impulso para resolver los problemas de los clientes alimenta esa innovación sin importar a dónde lleve la empresa, una mentalidad que se refleja en la declaración de todas las insignias de los empleados, «Sin religión tecnológica». Como dijo un gerente, «poder escuchar atentamente para crear relevancia [para los clientes] es un valor empresarial más importante que la innovación». De acuerdo con esta idea, Cisco pone en contacto directo con los clientes a un número relativamente elevado de empleados, incluidos grupos como los de recursos humanos que normalmente no interactúan con los clientes.

Esto ayudó a que Cisco tuviera el lujo de tener una cultura existente de enfoque en el cliente. El cofundador Sandy Lerner, en los primeros días de la empresa, inventó un router multiprotocolo personalizado para un cliente que inicialmente no encontró productos Cisco que satisfagan sus necesidades. A partir de entonces, Lerner se propuso establecer una cultura en la que todo el mundo, incluso aquellos en unidades alejadas de los clientes, iban más allá de proporcionar atención al cliente estándar para abordar problemas específicos. En consecuencia, incluso cuando la empresa reorganizó sus silos lejos del cliente en 2001, pudo mantener suficiente interacción entre las unidades para garantizar una visión Centrado en los clientes.

Al menos la mitad de la batalla de promover la cooperación entre silos y centrada en el cliente radica en los aspectos «más suaves» de la cultura, incluidos los valores y la forma en que la empresa los comunica a través de imágenes, símbolos e historias. Dirigirse a los logros del servicio en lugar de, o al menos además de, los logros del producto a través de la tradición de la empresa puede comenzar a cambiar la mentalidad de las personas. Las insignias de los empleados de Cisco transmiten un enfoque en las necesidades del cliente, al igual que una conocida leyenda de la compañía sobre cómo Chambers llegó 30 minutos tarde a su primera reunión de la junta porque eligió atender una llamada de un cliente furioso. Las convenciones lingüísticas también pueden utilizarse para indicar el valor del cliente: Target y Disney se refieren a los clientes como «invitados».

Otra herramienta cultural suave pero poderosa para alinear a los empleados en torno a las necesidades de los clientes es tratar a los trabajadores de la forma en que quieres que traten a los clientes. La esperanza es que las personas adopten una orientación colaborativa y un enfoque en el cliente porque así lo desean, no solo porque obtendrán una recompensa económica. Cisco es altamente igualitario, lo que refuerza la noción de que todos los empleados son importantes, lo que hace que sean más propensos a cooperar entre silos. La empresa ofrece igualdad de acceso a las plazas de aparcamiento, por ejemplo, y designa cubículos orientados a las ventanas para los empleados que no son de dirección, ubicando las oficinas de los supervisores en el interior del piso.

Por supuesto, las medidas de fomento de la cooperación más suaves no se aplicarán si las más difíciles (estructuras de poder, métricas e incentivos) no las refuerzan. Las estructuras de poder son notoriamente difíciles de cambiar. Por ejemplo, en un entorno Centrado en los clientes, las personas cercanas al cliente y expertas en tender puentes entre silos deberían ganar poder y prominencia; pero los líderes de unidad responsables de productos o geografías que tenían influencia en la antigua organización no entregarán sus relaciones con los clientes y bases de poder concomitantes sin lucha.

Ese fue el caso en JLL. Antes de que la empresa creara la organización Corporate Solutions, el poder residía casi exclusivamente en las unidades de negocio basadas en servicios. Incluso después de que se instituyera el puesto de gestor de cuentas, la autoridad de fijación de precios final recae en las unidades, lo que dificultaba la competencia con los paquetes multiservicio. Aunque lo ideal es que las soluciones tengan un precio superior, la intención inicial de JLL era satisfacer mejor las necesidades de los clientes simplificando la gestión de los bienes inmuebles y posicionando a la empresa como proveedor multiservicio. Sin embargo, cuando JLL creó un paquete de servicios inmobiliarios, el precio aumentó rápidamente, lo que provocó un choque entre los clientes potenciales, muchos de los cuales asociaron las compras al por mayor con los precios de descuento. Los jefes de unidad de JLL, que querían maximizar su propio rendimiento, no subvencionar otras unidades, se negaron a ceder en los precios. En algunos casos, las propuestas de paquetes se retrasaron, gracias a las negociaciones que se estancaron o terminaron en un estancamiento que solo podían resolver los superiores de la organización. En otros casos, los precios de los paquetes no eran competitivos y la empresa perdió el negocio.

La cuestión de la autonomía también suscitó preocupación. Las unidades de negocio de JLL estaban acostumbradas a un alto grado de independencia. Protegían las relaciones con sus clientes y siempre habían tenido cuidado de introducir otros servicios, incluso antes de que la unidad de administración de cuentas estuviera en funcionamiento, porque la entrega estaría fuera de su control y temían dañar las relaciones. JLL tomó varias medidas para resolver esas tensiones. Por un lado, puso de manifiesto la importancia y el valor de la función de gestor de cuentas asignándola solo a altos ejecutivos, incluidos dos que habían alcanzado el título de director internacional, una distinción ganada por menos del 2% de los empleados. La firma también realizó una serie de presentaciones en las reuniones anuales de toda la empresa en las que se destacó la importancia del papel para el crecimiento de la empresa.

Para aliviar las paradas de precios, JLL comenzó en 2003 para permitir a los administradores de cuentas aportar información sobre las evaluaciones del desempeño de los empleados de la unidad de negocio que tocaban a sus clientes. Al mismo tiempo, JLL tomó medidas para conservar algo de poder y reconocimiento para los directores ejecutivos de la unidad de negocio y, en el proceso, ayudarles a obtener más información sobre los servicios fuera de sus silos y cómo podrían obtener beneficios personales de las ventas entre unidades. A los directores generales de unidad, por ejemplo, se les pidió que supervisaran las cuentas en las que sus servicios eran un componente particularmente importante; en esta función, los jefes de unidad eran explícitamente responsables del desempeño de los administradores de cuentas. Debido a que sus bonificaciones estaban vinculadas al rendimiento general de los gestores de cuentas, los jefes de unidad desarrollaron una imagen más clara del valor aportado por los servicios fuera de sus silos. También se les exigió que se reunieran periódicamente con los clientes para analizar sus necesidades y la calidad del servicio de la empresa.

Para respaldar un panorama energético cambiante, las empresas también deben adoptar nuevas métricas e incentivos. Las métricas centradas en el producto en las que confían la mayoría de las empresas (ingresos, crecimiento y márgenes) no recompensan la cooperación entre silos ni la centralidad en el cliente. Las comisiones de ventas en algunas organizaciones animan a los gerentes a atraer nuevos clientes en lugar de fomentar las relaciones existentes, por ejemplo.

Cisco es implacable en cuanto a medir y recompensar a los empleados sobre la base de indicadores de rendimiento relacionados con los clientes. Una encuesta basada en la web ayuda a determinar la satisfacción antes y después de la venta de los clientes que compran directamente a Cisco o indirectamente a través de distribuidores. Las preguntas de la encuesta se centran en la experiencia general y las percepciones de Cisco del cliente, junto con los problemas específicos del producto. Las encuestas de seguimiento realizadas con algunos clientes exploran sus experiencias con determinados productos con mayor profundidad. Todas las bonificaciones están vinculadas directamente a estos datos de satisfacción del cliente, por lo que se anima a los empleados a cooperar más allá de los límites internos. Además, todos los empleados, incluidos los pasantes y los trabajadores a tiempo parcial, pueden optar a opciones sobre acciones.

Capacidad de construcción

Independientemente de los incentivos y los elementos culturales existentes para mejorar la eliminación de silos centrados en el cliente, los empleados recurrirán a sus viejas competencias y formas de pensar si no han desarrollado nuevas habilidades. Por ejemplo, aunque una de las empresas que estudié les dijo a los vendedores de productos que incluyeran nuevas ofertas basadas en consultoría en sus presentaciones a los clientes, a los representantes les resultó más fácil dar una cuenta superficial de las nuevas ofertas u omitirlas por completo de sus propuestas. Los viejos hábitos son difíciles de morir.

A medida que una empresa se vuelve más hábil para inducir la coordinación y la cooperación entre unidades, las nuevas habilidades se valoran y son deseables. En lugar de una experiencia altamente especializada, las soluciones centradas en el cliente requieren que los empleados desarrollen dos tipos de habilidades: habilidades multidominio (la capacidad de trabajar con varios productos y servicios, lo que requiere un profundo conocimiento de las necesidades de los clientes) y habilidades que abarcan los límites (la capacidad de forjar conexiones a través de límites internos). Estas habilidades generalistas no suelen recompensarse ni desarrollarse en una organización orientada al producto, por lo que no es fácil encontrar generalistas orientados al cliente. Las empresas que tienen éxito invierten mucho tiempo y recursos en desarrollar generalistas. Además, trazan trayectorias profesionales claras para quienes siguen esta ruta.

En JLL, la mayoría de los primeros gestores de cuentas habían pasado la mayor parte de sus carreras en una sola unidad de servicio dentro de la empresa y seguían siendo miembros de esa unidad incluso después de convertirse en administradores de cuentas. En consecuencia, no siempre estaban muy familiarizados con las otras empresas ni eran capaces de administrar hábilmente los paquetes de servicios. Los gestores de cuentas contratados desde el exterior generalmente eran elegidos por su capacidad para ejecutar transacciones inmobiliarias, no por la amplitud de sus conocimientos de servicio.

Para fomentar el desarrollo de habilidades de expansión de límites y cultivar un grupo de empleados que pudieran convertirse en gestores de cuentas, JLL comenzó a rotar a las personas a través de los tres silos restantes (antes de cambiar los silos de servicio por silos de clientes), obligándolos a adquirir un mayor conocimiento de los productos. , servicios y capacidades de cada unidad, así como para expandir sus redes personales en toda la empresa. Para aquellos que ya desempeñaban funciones de gestión de cuentas, la empresa instituyó sesiones de formación mediante conferencias telefónicas y reuniones periódicas. Las primeras sesiones abordaban tareas relativamente sencillas, como el establecimiento de un vocabulario común. Las sesiones posteriores se centraron en mejorar el conocimiento de los gerentes de cuentas sobre las ofertas de cada unidad y en las habilidades de ventas entre silos y las nuevas métricas, incluidas las primeras declaraciones rudimentarias de pérdidas y ganancias basadas en el cliente. Una ventaja imprevista de la formación fue que reunía a los gestores de cuentas con regularidad, ayudándoles a dejar de identificarse solo con sus silos y a empezar a formar una identidad grupal que mejoraba sus redes entre silos. Como consecuencia natural, la alta dirección podía ver que los administradores de cuentas estaban asumiendo una mayor responsabilidad por una gama más amplia de servicios.

El cambio de Best Buy hacia la venta de soluciones implicó identificar y dirigirse a cinco grandes segmentos de clientes rentables: adultos jóvenes y expertos en tecnología; profesionales ocupados y acomodados; hombres de familia; madres ocupadas y suburbanas; y clientes de pequeñas empresas. Cada tienda se diseñó para satisfacer las necesidades de su mayor segmento de clientes. Una tienda «mamá ocupada», por ejemplo, ofrece asistencia personal para compras y un diseño apto para niños. Las tiendas dirigidas a los expertos en tecnología ofrecen productos electrónicos de consumo de alta gama y salas de exposición independientes para sistemas de cine en casa de alta definición. Cuando la empresa implementó su estrategia Centrado en los clientes, llevó a cabo una amplia capacitación para ayudar a los empleados a comprender el segmento de clientes particular de su tienda. También capacitó a los asociados de ventas en métricas financieras básicas para destacar cómo sus esfuerzos en nombre de los clientes objetivo afectan el rendimiento de la tienda.

A nivel corporativo, Best Buy creó una universidad centrada en el cliente para altos funcionarios que no habían participado en la planificación de la nueva estrategia. Para esos ejecutivos, Best Buy describió los fundamentos del nuevo enfoque, incluidos detalles financieros, y celebró sesiones de grupo con los equipos responsables de desarrollar y ejecutar la estrategia para cada segmento de clientes. Durante 11 meses, todos los empleados y contratistas que residen en la sede central, así como muchos otros empleados corporativos, participaron en el programa. Luego se disolvió y sus elementos esenciales se incorporaron al programa de orientación de la empresa para los nuevos empleados.

Mejorar el conjunto de habilidades es solo una parte del desafío del desarrollo de capacidades. Las empresas también deben desarrollar trayectorias profesionales atractivas que den a las estrellas generalistas emergentes un sentido de identidad y un camino claro para avanzar. Incluso los especialistas cuyos roles tal vez no cambien mucho en la nueva organización probablemente tendrán que desarrollar algunas habilidades generalistas y aprender cómo podrían contribuir a su avance. JLL, por ejemplo, al principio tuvo dificultades para atraer candidatos para puestos de gestor de cuentas, en gran parte porque la empresa había medido el éxito y había ofrecido promociones sobre la base de los logros dentro de una unidad. La seguridad laboral era una preocupación importante para los posibles gestores de cuentas, como explica uno de los primeros en ocupar el puesto: «Uno de los grandes temores era que estas cuentas no duraran para siempre. Así que si una persona deja su área especializada de especialización para administrar una cuenta y después de tres años… la empresa ya no presta servicios para esa cuenta, los empleados temen que esa persona se quede sin trabajo».

JLL abordó el problema de la trayectoria profesional en parte a través de su reorganización centrada en el cliente, en la que el grupo Clientes alojaba a los gerentes de cuentas en una unidad bien definida con una trayectoria profesional clara. Otras firmas han desarrollado «mercados de talentos» para señalar el valor que otorgan a las habilidades generalistas y transversales. Siguiendo el modelo de los mercados informales utilizados en bufetes de abogados, instituciones académicas y unidades de I+D, estos foros relacionan a los empleados de forma flexible con los puestos o asignaciones disponibles, permitiendo así la coexistencia de carreras profesionales generalistas y especializadas.

Conexión con socios externos

Los tres factores que hemos discutido (coordinación, cooperación y creación de capacidades) son tácticas que rompen los silos que alinean las unidades de negocio en torno a un eje del cliente. Pero al redefinir los límites de la propia empresa, las empresas pueden luchar aún más contra la mercantilización de dos maneras: reducir costos mediante la externalización de todas las actividades excepto las principales (y, en algunos casos, encontrar formas creativas de externalizarlas) y unir fuerzas con empresas que tienen ofertas complementarias para crear incluso soluciones de mayor valor, que conlleva una mayor prima de precio. Estos enfoques aún requieren esfuerzos transfronterizos, pero las fronteras están entre una empresa y sus socios.

Starbucks sigue cobrando una prima por el café, que antes era un producto básico, y aumenta exponencialmente las ventas de la empresa a través de relaciones entre empresas que mantienen bajos los costos y amplían la oferta de la empresa. Elige a los proveedores con mucho cuidado (la calidad y el servicio tienen prioridad sobre los costes) y luego comparte una cantidad inusual de información financiera, utilizando un modelo de cálculo de costes bidireccional de libro abierto que permite a los proveedores ver los márgenes de la empresa y Starbucks revisar los costos de los proveedores. A cambio, la empresa espera que los proveedores la traten como un cliente preferente en términos de precios, porcentaje de beneficios y recursos comprometidos con la asociación.

En cuanto a la ampliación de su oferta, Starbucks busca enriquecer la experiencia del cliente a través de alianzas con socios de diversos sectores. Su bebida frappuccino embotellada se fabrica, distribuye y comercializa a través de una empresa conjunta al 50% con PepsiCo; Dreyer’s elabora y distribuye su helado; sus cafés de supermercado son comercializados y distribuidos por Kraft, uno de los principales competidores de la compañía en el mercado de consumo de café en casa. Una alianza más reciente con Jim Beam Brands llevó a Starbucks a una nueva categoría de bebidas: las bebidas espirituosas. En 2005, las dos compañías lanzaron Starbucks Cream Liqueur, que se vende en licorerías, restaurantes y bares, pero no en cafeterías.

Los movimientos de expansión de límites de Starbucks también se han extendido a los objetos no consumibles. Durante varios años, los clientes han podido comprar CDs en las tiendas, y la compañía recientemente comenzó a promocionar películas como parte de sus esfuerzos continuos para convertirse, según el New York Times, un «proveedor de cultura de mezcla premium». Patrocina grupos de discusión (con café gratis) y está considerando vender DVD, publicar nuevos autores y producir películas. Para coordinar estas promociones y asociaciones, Starbucks ha formado una división de entretenimiento con oficinas en Seattle y Los Ángeles.

Por último, Starbucks se ha expandido internacionalmente aprovechando no los productos y servicios de otras empresas, sino las capacidades de los socios regionales. Si bien la compañía es propietaria de la mayoría de sus tiendas minoristas nacionales, permite a las empresas extranjeras poseer y operar tiendas Starbucks en mercados donde esos jugadores ya están establecidos. En 1995, el minorista especializado japonés Sazaby abrió un Starbucks en Tokio. En tales casos, Starbucks proporciona experiencia operativa y control a través de la concesión de licencias, mientras que los socios extranjeros toman riesgos financieros y asesoran a Starbucks sobre bienes raíces, reglamentos, proveedores, mano de obra y cultura en los mercados que mejor conocen. Compartir las responsabilidades de esta manera requiere que Starbucks aplique los principios de coordinación, cooperación y desarrollo de capacidades a sus relaciones externas.

La capacidad de creación de relaciones de Starbucks ha permitido a la empresa crecer mucho más rápido de lo que podría haber hecho por sí sola. Además, con casi todas las empresas de comida rápida que venden café de primera calidad y nuevas cafeteras versátiles y asequibles que se alinean en los estantes de Target, la compañía ha podido apuntalar su posición vendiendo no solo café sino también una experiencia en una cafetería, construida en gran parte en torno a una serie de asociaciones y alianzas que ofrecen a los clientes una variedad de ofertas de alta calidad.

Estas relaciones pueden reforzarse mutuamente: a medida que una empresa reduce sus operaciones para reducir costos, buscando socios que asumieran actividades que antes eran internas, sus proveedores deben ampliar sus horizontes aumentando la gama de sus ofertas o encontrando a sus propios socios que les ayuden a lograrlo. IBM, aun cuando se hace cargo de las principales operaciones administrativas de las grandes empresas, ha condensado sus propias operaciones centrales mediante la externalización de actividades como reparación y fabricación de servidores a contratistas como Solectron. Solectron, a su vez, ha ampliado sus límites con la adquisición de un centro de reparación de IBM en los Países Bajos, lo que ha permitido a IBM condensarse aún más.

Hay dificultades para integrarse estrechamente con los proveedores. Algunas empresas, especialmente aquellas que no tienen claros sus valores fundamentales, regalan demasiado. Otros quedan cautivos de sus proveedores clave y pierden la motivación para realizar inversiones continuas en nuevas tecnologías. Algunos también encuentran que están financiando la experiencia y la escala de desarrollo que pueden permitir que un socio se convierta en un competidor, como cuando el proveedor de teléfonos móviles BenQ pasó de fabricar teléfonos para Motorola a marketing su propia marca de teléfonos en mercados extranjeros donde Motorola ya tenía presencia. Las asociaciones integradas también pueden ser riesgosas si las empresas ponen mucha información en manos de sus proveedores, como hace Starbucks. Si se erosiona la confianza de cualquiera de las partes, una de las partes podría hacer un mal uso de la información.

Hay dificultades para integrarse estrechamente con los proveedores. Algunas empresas, especialmente aquellas que no tienen claros sus valores fundamentales, regalan demasiado.

Al gestionar las relaciones externas para evitar tales trampas, tiene sentido aplicar los principios utilizados para gestionar a través de los silos internos, en particular los principios de coordinación y cooperación. Los desafíos de la ejecución interna y externa no son exactamente los mismos, pero comparten muchos temas, como la necesidad de encontrar formas eficientes de intercambiar información y alinear los incentivos. Así, por ejemplo, Starbucks tiene un conjunto de estructuras formales de coordinación para ayudar a que la información fluya entre socios. Además de las reuniones periódicas entre la alta dirección de ambas partes, Starbucks cuenta con un programa de formación dedicado a los empleados que participarán en la gestión de las relaciones con los proveedores. Para garantizar que ambas partes sigan reglas claras para el intercambio de conocimientos, la empresa ha creado un manual para proveedores, en el que se describen las filosofías y políticas de compra de la empresa, junto con los estándares que los proveedores deben cumplir según ocho criterios.

Las cuestiones de cooperación pueden ser aún más centrales en las relaciones externas que en las internas, dada la necesidad de repartir el valor equitativamente entre las partes y el riesgo omnipresente de un comportamiento oportunista. El ajuste cultural sienta las bases para la cooperación, y los esfuerzos de sincronía cultural pueden comenzar incluso antes de que lo haga la asociación. Starbucks no solo realiza una evaluación cuidadosa de la marca y las operaciones de un proveedor, sino que también evalúa el ajuste cultural, en gran parte a través de un evento llamado Discovery Day, en el que los posibles socios vienen a Seattle para discutir aspectos culturales y de otro tipo, así como las diferencias entre ellos y Starbucks.

En el ámbito empresarial actual en constante expansión y cambio, y a la luz del creciente enfoque en las necesidades de los clientes, las definiciones de lo que hay dentro de una empresa y de lo que hay fuera ya no están claras. Pero a medida que evolucione nuestro sentido de límites firmes, también lo hará nuestro entendimiento de la mejor manera de superar las barreras internas y externas.• • •

El desarrollo de soluciones verdaderas tiene pocas desventajas. El riesgo es que, en la prisa por destacar entre la multitud, muchas empresas olvidan que resolver los problemas de los clientes requiere un conocimiento profundo de quiénes son sus clientes objetivo y qué necesitan. Es mejor que algunos clientes compren productos y servicios por partes. Los líderes de GE Healthcare apuntaron originalmente a las soluciones a grandes cuentas nacionales, lo que resultó ser que compraba en gran medida al precio. Estos clientes, casi por definición, no eran buenos candidatos para la oferta de soluciones. En consecuencia, la empresa perfeccionó su perfil de cliente objetivo para centrarse en los sistemas multihospitalarios, con al menos 500 millones de dólares de ingresos anuales, que demostraron su voluntad de proporcionar a GE un acceso significativo a los ejecutivos de mayor jerarquía. A través de esta orientación, GE Healthcare redujo su enfoque a solo 150 de los aproximadamente 400 sistemas multihospitalarios del mercado sanitario estadounidense, prestando atención primaria a 50 cuentas que incluían clientes dispuestos a entablar una relación contractual con GE y aquellos que exhibían muchas características clave y expresó su voluntad de trabajar con GE.

La lección para GE, al igual que para otros, es que no vale la pena poner el carro de soluciones por delante del caballo de la atención coordinada al cliente. Para sobresalir en un mercado de productos básicos, las empresas deben entender lo que realmente valoran los clientes. La única forma de hacerlo es romper los silos tradicionales, a menudo arraigados, y unir recursos para centrarse directamente en las necesidades del cliente.


Escrito por
Ranjay Gulati