Exija mejores resultados y consíguelos

Los administradores pueden romper las barreras que mantienen sus expectativas de rendimiento demasiado bajo.
Liberar a los gerentes para innovar
Liberar a los gerentes para innovar

La idea en resumen

La clave del cambio de rumbo de una empresa no suele ser una tecnología que ahorra mano de obra, una reestructuración corporativa o un cambio en el personal. Todos estos factores pueden ser beneficiosos, pero el evento crítico suele ser algo más fundamental: es cuando la dirección se compromete a esperar mayores niveles de rendimiento.

La capacidad de exigir mejores resultados parece una cosa tan simple, pero de hecho puede ser la habilidad de gestión más subdesarrollada universalmente. Los gerentes deben superar los obstáculos psicológicos y enfrentar directamente áreas de resistencia organizacional. Eliminar estos tropiezos no es una hazaña, pero el enfoque organizacional que los resultados pueden ser asombrosos.

La idea en la práctica

Afirmar que es posible obtener beneficios significativos puede ser una experiencia amenazadora para los administradores. Aumenta el riesgo de resistencia de los subordinados. Algunos gerentes se preocupan por ser resentidos o rechazados por los subordinados; otros se preocupan por sentirse avergonzados si no se logran los ambiciosos objetivos. Además, no cumplir los objetivos plantea la perspectiva de tener que tomar medidas drásticas (léase: desagradables).

Estas preocupaciones funcionan como armas sigilosas. El daño psicológico que causan pasa desapercibido porque los gerentes no han articulado los miedos para empezar. Además, varios mecanismos de evitación connivencia para perpetuar la ilusión de que una mejora significativa del rendimiento es imposible:

  • racionalización. A través de este proceso, los gerentes son capaces de convencerse de que han hecho todo lo que pueden hacer para crear grandes expectativas, y que los empleados ya están haciendo lo mejor que pueden.
  • centrándose en mejoras de procedimiento. Esto permite a los gerentes esperar mejores resultados sin tener que exigirlos a los empleados.
  • enmarcando objetivos ambiciosos en términos vagos. Aquí, los gerentes articulan el objetivo de mejorar el rendimiento sin presentar claramente la propiedad de la tarea en los empleados.

Por poderosos que sean estos mecanismos de evitación, una estrategia de cinco pasos puede ayudarle a superarlos:

1. Seleccione el objetivo. Comience con un problema urgente pero circunscrito, por ejemplo, que constantemente no cumple con las especificaciones de calidad.

2. Especifique la expectativa mínima de resultados. Cuanto más específicas y mensurables sean las expectativas, mejor. Ejemplo:

Una empresa estaba perdiendo dinero porque no podía decidir si era un productor masivo o un ingeniero de soluciones a medida. El presidente de la compañía finalmente rompió el atolladero al dirigir a los altos directivos a seleccionar entre una docena de nuevos productos el que acordaron que sería muy probable que fuera rentable y se ajustara a su visión del negocio. Después de esbozar un plan de marketing y una política de precios para este producto, los altos directivos recibieron instrucciones de hacer generalizaciones a partir de sus esfuerzos que la empresa podría utilizar para aclarar su dirección.

3. Comunicar claramente las expectativas. Asegúrese de que todo el mundo entiende no sólo que las expectativas debería ser cumplido, pero que mosto ser cumplido.

4. Supervisar el proyecto, pero delegar la responsabilidad. Asignar la responsabilidad de lograr cada objetivo a una persona. Especifique cómo se determinará el progreso y se le informará.

5. Expanda y amplíe el proceso. Una vez que haya cumplido con éxito el conjunto inicial de demandas, repita el proceso con objetivos nuevos o ampliados.

Una de las mejoras de productividad más dramáticas y a gran escala con las que estoy familiarizado ocurrió en una utilidad pública regulada, una industria que no se destaca por tales avances en el desempeño. A principios de la década de 1960, la productividad de esta empresa era aproximadamente media entre 20 empresas similares en América del Norte, ya que tanto la carga de trabajo como la fuerza de trabajo estaban aumentando rápidamente. En 1966, la tendencia cambió: la carga de trabajo siguió aumentando, pero el número de empleados comenzó a disminuir. En 1968, la productividad de la compañía se ubicó entre los mejores de su industria. La diferencia entre el promedio y el mejor rendimiento mereció ahorros de más de$ 40 millones al año, más de un tercio de sus ingresos netos en ese momento.

¿Qué produjo esta ganancia? Ni las nuevas tecnologías ni las máquinas que ahorran mano de obra constituyen un factor importante. No se produjo ningún cambio significativo en la gestión. La empresa no fue reorganizada. Tampoco fueron los programas que incorporan gestión por objetivos, desarrollo organizacional, modelado matemático o sistemas de información de gestión responsables del cambio. La clave del cambio fue la decisión del director de operaciones (con el respaldo del director ejecutivo) de que la empresa debía y podía obtener ganancias sustanciales de productividad. Naturalmente, muchos programas y actividades de apoyo fueron necesarios para traducir esta determinación en resultados. Sin embargo, estas actividades habrían producido poco si el equipo directivo de la empresa no hubiera solicitado claramente un mejor desempeño.

La mayoría de las organizaciones tienen el potencial de obtener grandes o mayores beneficios. Muy pocos, sin embargo, nunca se dan cuenta de ellos. Pocos gerentes poseen la capacidad —o se sienten obligados— para establecer expectativas de alto rendimiento de mejora de manera que obtengan resultados. De hecho, la capacidad para hacer esa demanda podría ser la capacidad de gestión más subdesarrollada universalmente.

Por qué no se hacen las demandas

Presionar para obtener mayores ganancias puede parecer muy arriesgado para los gerentes, y estos riesgos percibidos ejercen una tremenda inhibición sobre las expectativas de desempeño. Si el administrador recién instalado afirma que son posibles ganancias significativas, puede amenazar a su predecesor y jefe actual —y así despertar su antagonismo— al implicar que se habían conformado con menos. Incluso si ha estado en el trabajo por un tiempo, se somete al mismo distanciamiento.

Las grandes demandas aumentan el riesgo de resistencia de los subordinados y de la vergüenza de no alcanzar metas ambiciosas. Los gerentes que establecen demandas inusualmente altas pueden ser desafiados por otros. Por lo tanto, deben estar seguros de sus hechos y claras acerca de las orientaciones. La lucha por mejorar el rendimiento puede exponer sus incertidumbres, debilidades y conocimientos insuficientes. Las expectativas más modestas reducen todos estos riesgos.

Además, establecer expectativas bien definidas e inequívocas para un rendimiento superior crea la preocupación de que el fracaso de los subordinados para producir requerirá una acción drástica. Mentando en voz alta sobre un esfuerzo de mejora de la productividad que tanto tiempo se necesita, el vicepresidente de una operación de fabricación preguntó: «¿Qué pasaría si establecemos objetivos específicos y mi gente no los alcanzara? Tendría que hacer algo… tal vez dejar que algunos de ellos se vayan. Entonces tendría que traer a gente en la que confiaba menos». Antes incluso de determinar si podía crear una estrategia efectiva, este hombre quedó paralizado por las consecuencias previstas del fracaso.

El miedo al rechazo es también un poderoso motivador. Pedir a los subordinados que hagan mucho más de lo que afirman que pueden hacer corre el riesgo, al menos en la mente de un gerente, de ganarse su resentimiento, si no su aversión. Muchos gerentes han estado demasiado ansiosos por adoptar el modelo del gerente representado por los movimientos de relaciones humanas de los años 50 y 60, la figura paterna amorosa, comprensiva y solidaria. El modelo de la popa, gerente exigente fue retratado como un villano.

Aunque muchos exponentes de las relaciones humanas hicieron hincapié en la importancia de las altas expectativas y los objetivos difíciles, los gerentes con frecuencia pasaron por alto esas partes del mensaje. Vieron que las altas expectativas de rendimiento podrían conducir al rechazo psicológico por parte de los subordinados. La opinión predominante fue que, al adoptar las técnicas adecuadas, los administradores podían evitar confrontar a los subordinados con respecto a las expectativas de rendimiento y pedirles que produzeran mucho más de lo que los administradores estimaban que podían dar de todos modos.

¿Son conscientes los directivos de la discrepancia entre el desempeño que requieren y lo que podría ser posible? Hasta cierto punto, lo son. La mayoría sienten que sus organizaciones podrían lograr más, pero su visión está obstruida. Para evitar la inquietud y la culpa provocada por una visión demasiado clara de las brechas de rendimiento, los gerentes inconscientemente emplean una variedad de mecanismos psicológicos para obstruir la verdad.

Evasión a través de la racionalización

Los gerentes pueden evitar tener que exigir un mejor desempeño convenciéndose a sí mismos de que han hecho todo lo posible para establecer expectativas. Por ejemplo, pueden afirmar que todo el mundo ya sabe lo que debe lograrse. Cuando se les pregunta si han dejado las metas claras a su gente, estos gerentes responden con una variación de «Si no saben cuáles son los objetivos de este equipo a estas alturas, no pertenecen a sus puestos de trabajo».

Sinceros en su creencia de que sus subordinados están haciendo todo lo posible, los gerentes con frecuencia buscan un desempeño deficiente en otros lugares. ¿Te resultan familiares las siguientes declaraciones?

Los gerentes buscan en otros lugares un desempeño deficiente cuando creen que sus empleados están haciendo lo mejor que pueden.

«Podemos reducir los pedidos pendientes, pero vas a tener que pagar un montón de horas extras».

«Si quieres que recortemos más los inventarios, prepárate para los envíos atrasados».

«Desde que recortaron nuestro presupuesto de mantenimiento, no hemos podido mantener esta planta funcionando correctamente».

Las mejoras en el desempeño siempre parecen exigir una ampliación de los recursos o un aumento de la autoridad. Al pasar por alto la posibilidad de obtener mayores rendimientos de los recursos disponibles, los gerentes a menudo no imponen mayores demandas y expectativas a sus empleados. Y cuando los gerentes intentan exigir más, sus subordinados se apresuran a señalar que están haciendo todo lo que se puede hacer. Por lo tanto, todos los niveles de gestión pueden compartir la ilusión de operar en el límite exterior cuando, de hecho, están lejos de ello.

Los subordinados pueden poner a prueba las demandas del jefe ignorándolas o insinuando que «no se puede hacer».

Para evitar tener que imponer nuevos requisitos a los subordinados, un gerente puede decidir asumir el trabajo por sí mismo. Ella se asegura a sí misma que su gente ya está sobrecargada o que carecen de alguna calificación que ella posee. En el otro extremo está el gerente que encubre su renuencia a hacer demandas con dureza, dureza o arbitrariedad. Puede amenazar o supeditar subordinados sin especificar realmente los requisitos y plazos para los resultados. En el folclore de la gestión, esa tenacidad de manera se equipara con una preocupación por el logro.

Para evitar pedir a los empleados que hagan más, un gerente puede asumir el trabajo extra ella misma.

Confianza en los procedimientos

Los gerentes pueden evitar la necesidad de hacer demanda poniendo sus fichas en una variedad de programas de gestión, procedimientos e innovaciones que esperan que produzcan mejores resultados. Sin embargo, si bien esos mecanismos pueden ayudar a una organización a responder a las demandas, no sustituyen a una buena gestión.

Por ejemplo, un gerente puede probar un sistema de incentivos destinado a seducir a los subordinados a un mejor rendimiento a través de la promesa de «golosinas». Muchos altos oficiales están constantemente preocupados por nuevos tipos de salarios, reparto de beneficios y planes de opciones de acciones, así como por promociones, títulos y otros llamados incentivos. La administración asume que si se mantienen las zanahorias correctas, los gerentes y empleados correrán como conejos.

Las infusiones de nueva tecnología de gestión también pueden parecer la clave para mejorar la actuación profesional. La dirección instalará sistemas de información, modelos de planificación matemática, estudios de ingeniería industrial, programas de capacitación, o cualquiera de las docenas de otros programas ofrecidos por personal técnico o consultores externos. La alta dirección puede incluso reorganizar la empresa, o partes de ella. Tal vez convencidos de la magia de sus medicamentos, incluso los técnicos de personal mejor entrenados y consultores de gestión se convierten en los cómplices involuntarios de gerentes que no logran establecer requisitos de rendimiento más altos para los subordinados. En una conocida empresa internacional, un grupo de consultoría interna creó un modelo matemático de planificación para maximizar los beneficios corporativos en las negociaciones interdivisionales. Pero el presidente usó una excusa endeble para escapar de la lucha de exigir que sus jefes de división operaran dentro del marco de los modelos.

Ataques que bordean el objetivo

Un gerente puede establecer metas difíciles e insistir en que se alcancen y, sin embargo, no produce un sentido de rendición de cuentas en los subordinados. Por ejemplo, los administradores a menudo definen incluso objetivos significativos en términos vagos o generales que hacen imposible la rendición de cuentas. Se le dice a la directora de I+D que «debe conseguir más productos nuevos este año»; el director de personal escucha que «hay que reducir el rotación»; la dirección de una empresa de transporte insiste en que «la seguridad es nuestro objetivo número uno». Cuando llegue el momento de informar, ¿quién puede decir si se han cumplido estos objetivos?

Del mismo modo, un gerente puede establecer metas, pero insiste en que los subordinados no pueden ser considerados responsables porque carecen de la autoridad para hacer el trabajo. El caso de una planta petroquímica cuya calidad del producto estaba muy por debajo de la par ilustra este punto. La calidad dependía de la eficacia con que varios departamentos interdependientes procesaran los componentes. La alta dirección encargó a los jefes de departamento que mejoraran las operaciones y supervisaran estas actividades, pero no responsabilizó a ninguna persona de la calidad del producto final alegando que ninguno de ellos tenía suficiente control de todos los factores. Las mejoras de calidad no cumplieron las expectativas.

A veces, cuando lo presionan los superiores, un gerente establece las expectativas de una manera que le dice a los subordinados que simplemente sigue las instrucciones de arriba. De hecho, espera inconscientemente que el desempeño de sus subordinados se quede corto, «demostrando», como siempre ha afirmado, que los nuevos objetivos de estiramiento no pueden alcanzarse.

Los gerentes escapan de hacer demandas reales escondiéndose en el papeleo.

Irónicamente, los programas de gestión por objetivos a menudo crean fuertes tormentas de nieve de papel en las que los gerentes pueden escapar de la demanda. En muchos programas MBO, a medida que las listas de objetivos se alargan y los documentos se hacen más gruesos, el enfoque se difunde, el volumen se confunde con la calidad y la energía se gasta en la mecánica en lugar de en los resultados. Un gerente desafiado en el desempeño de su grupo puede señalar con seguridad el paquete de papeles y afirmar: «Mis gerentes han pasado muchas horas desarrollando sus metas para el año».

Estrategia de Acción

Los mecanismos de evitación que acabamos de describir actúan como poderosos elementos disuasorios para mejorar el rendimiento dramático, pero no tienen por qué hacerlo. Hay formas de acelerar el progreso.

Si la dirección está dispuesta a invertir tiempo y energía, hay una manera en que puede esperar más y obtener más. He visto que el proceso funciona en una variedad de organizaciones: en una refinería que amplió su producción a la vez que redujo su fuerza a la mitad; en un gran hospital de enseñanza urbano que cambió radicalmente su misión y dirección; en una planta de detergentes y alimentos mal mantenida que se hizo más competitiva sin más inversión, y en sistemas escolares donde líderes decididos generaron innovación a pesar de la inercia de la tradición.

La esencia de la estrategia de cinco etapas que se esboza aquí es hacer un intento inicial exitoso de elevar las expectativas y obtener una respuesta, y luego utilizar este logro como base para medidas cada vez más ambiciosas. Una serie de demandas, inicialmente limitadas y luego más ambiciosas, cada una apoyada por planes, controles y persistencia cuidadosos, hace que el éxito sea más probable que una gran caída que implica demandas de cambios radicales.

Seleccione el objetivo

Comience con un problema urgente. ¿Los costos de un departamento son demasiado altos? ¿Se está excediendo seriamente un presupuesto? ¿Se omite sistemáticamente una especificación de calidad? ¿Hay un déficit en el cumplimiento de una cuota de ventas? Comenzar con problemas como estos es esencial para generar la sensación de que el logro de la meta es imperativo, no simplemente deseable.

A medida que selecciona el objetivo, ensamble la información necesaria para encuadrar la demanda de rendimiento. Necesita esta información no solo para definir la necesidad y especificar el objetivo, sino también para convencer a la gente de por qué la mejora del rendimiento es esencial.

También es una buena idea sonar a sus subordinados sobre las oportunidades de mejora; sus respuestas le darán una sensación de su preparación. A modo de ejemplo, la dirección de una planta editorial de periódicos trató de poner en marcha un esfuerzo de mejora integral. Las necesidades eran tan grandes y la resistencia de los gerentes en niveles inferiores tan fuerte que se logró muy poco. Las entrevistas con los supervisores de la sala de composición, sin embargo, revelaron que compartían la angustia de la alta dirección por el número de errores tipográficos en las noticias y la publicidad. Esta información permitió diseñar un proyecto inicial movilizando a los partidarios del cambio.

Cuanto más participación de los subordinados en la determinación de los objetivos, mejor. Sin embargo, los administradores no deben permitir que su dedicación al proceso participativo signifique la abdicación de sus propias responsabilidades.

Especificar la expectativa mínima de resultados

Los objetivos amplios, de largo alcance o amorfos deben reducirse a uno o dos objetivos específicos y mensurables. Un gerente puede protestar con «Tengo demasiadas cosas que hacer para concentrarme en una o dos de ellas». Pero la fragmentación de la atención de un gerente al tratar de empujarlos a todos hacia adelante puede mantenerla atrapada perpetuamente en los mismos mecanismos de defensa de los que está tratando de escapar. Ya sea que el objetivo del primer paso sea un avance modesto o audaz, debe centrar la energía de la organización en uno o dos objetivos claramente definidos.

Por ejemplo, una empresa, al recorrer un camino entre la producción en masa y la ingeniería a medida, estaba perdiendo dinero porque no podía aclarar su lugar adecuado en el mercado y desarrollar los productos adecuados. La alta dirección dedicó cientos de horas a conferir y realizar estudios para definir el negocio, la línea de productos y la estrategia de precios. Esto produjo más frustración que progreso.

La empresa se transformó, sin embargo, cuando el presidente pidió a los ejecutivos que seleccionaran entre una docena de nuevos productos el que ellos acordaron que probablemente sería rentable y se ajustaría a su visión del negocio. Les ordenó que elaboraran un plan de mercado y una política de precios para este producto. De este esfuerzo debían extraerse algunas generalizaciones que podrían aplicarse a la determinación de políticas. El presidente estaba convencido de que el grupo podría producir el resultado en poco tiempo. Y estaba seguro de que el paso inicial proporcionaría información sobre los siguientes pasos para aclarar la dirección de la empresa.

Comunicar claramente sus expectativas

Compartir con los responsables, tanto oralmente como por escrito, la determinación del objetivo, el lugar de responsabilidad, el calendario y las limitaciones. Aclarar que no está pidiendo permiso para establecer el objetivo, no asegurar su consejo sobre si el objetivo es alcanzable, y no implica que si no cumplen con el objetivo, sin embargo apreciará sus esfuerzos. Asegúrese de que entiendan que este no es un objetivo que debería ; es uno que mosto se logrará.

Supervisar el proyecto, pero delegar responsabilidad

Las disciplinas de planificación del trabajo son esenciales para evitar que estos proyectos se desvanecen en el éter. Tratar de mantener los objetivos, compromisos y planes sólo en su mente es seguro socavar el proyecto; más bien, hacer que el gerente responsable de cada meta o subobjetivo le proporcione un plan de trabajo escrito con los pasos que deben tomarse para alcanzar la meta. Este plan también debe especificar cómo se medirá el progreso y cómo se le informará.

Además, asignar la responsabilidad de lograr cada objetivo a una persona, aunque las contribuciones de muchos puedan ser esenciales para el éxito. Considere el caso de una empresa cuyo nuevo producto técnicamente complejo no estaba cumpliendo con lo prometido. La presidenta habló sobre el problema con sus vicepresidentes de marketing, ingeniería y fabricación; cada una afirmó que su función estaba haciendo su trabajo y que los problemas se originaron en otros lugares. Después de pasar mucho más tiempo de lo habitual con sus subordinados, la presidenta todavía pudo efectuar sólo una ligera mejora.

El cambio se produjo cuando le dijo a los jefes de departamento que no era prudente que ella se involucrara en tratar de resolver el problema. Eso fue. su trabajo. Les dio plena responsabilidad de reducir la frecuencia de los productos inaceptables a un nivel objetivo en un plazo de tres meses. Asignó a un ejecutivo la responsabilidad de elaborar un plan integrado y de asegurarse de que fuera adecuado para lograr el resultado. Además, el presidente solicitó que cada uno de los otros gerentes elaborara un plan especificando sus propias funciones, contribuciones y horarios. Después de muchos meses de lucha por una solución, la empresa por primera vez señaló un objetivo a alcanzar, estableció responsabilidades de logro e introdujo disciplinas de planificación del trabajo para gestionar el proceso de manera ordenada.

Cuando la responsabilidad por los resultados no se asigna explícitamente, las personas la «delegan» al jefe.

Cuando la responsabilidad por los resultados no se asigna explícitamente, los subordinados tienden a «delegar» hacia arriba, especialmente si el jefe intenta desempeñar un papel útil en el proyecto. La alta dirección debe asegurarse de que los miembros del proyecto entiendan claramente su responsabilidad y no deben permitirles convertir las ofertas de ayuda y apoyo en oportunidades para pasar el dinero.

Expandir y ampliar el proceso

Una vez que se haya logrado algún éxito en un primer conjunto de demandas, debería ser posible repetir el proceso sobre nuevos objetivos o sobre una prórroga de los primeros. Esto conducirá a una mayor expansión.

Considere los esfuerzos de una gran terminal ferroviaria express que manejaba decenas de miles de envíos diarios. Su rendimiento era muy deficiente en muchos aspectos: los costos eran altos, la productividad era baja y los plazos de entrega a menudo no se cumplían. Los estudios han identificado las posibilidades de ahorrar cientos de miles de dólares, pero esos ahorros son ilusorios. Entonces el jefe de la terminal y su jefe dejaron de hablar de lo que iba mal y de todas las mejoras que se necesitaban. En cambio, identificaron los objetivos más cruciales a corto plazo.

De estos pocos seleccionaron uno: obtener todos de una categoría de envíos a tiempo cada día. No es un objetivo fácil, pero es claro y comprensible; puede definirse y medirse con precisión y determinarse rápidamente las medidas de acción. El logro de ese objetivo fue el primer éxito importante que puso en marcha la terminal de un ambicioso programa de mejoras. Una vez que la primera categoría de tráfico estaba bajo control, la alta dirección planeó una serie de programas de mejora ligeramente más ambiciosos. Poco a poco, los gerentes de la terminal ganaron confianza en pedir más, y sus empleados ganaron confianza en que podían responder. Finalmente, muchos de los considerables ahorros prometidos en los estudios anteriores se realizaron.

Psicodinámica de Acción

Mientras avanza a través de sucesivos conjuntos de demandas, la alta dirección también tiene un trabajo esencial que hacer en el frente psicológico. Los métodos y procedimientos para negociar metas con los subordinados son bien conocidos; casi pasados por alto, pero más significativos son las negociaciones a menudo inconscientes que los gerentes llevan consigo mismos. Con frecuencia se negocian a sí mismos hasta niveles de expectativas cómodos mucho antes de enfrentarse a los subordinados. Deben aprender a compartir el riesgo que quieren que asuman sus subordinados. Tal vez tengan que vivir con los subordinados de «pruebas» a los que se someten, y tal vez tengan que participar en la toma de conciencia para asegurarse de que no se deslizan en las racionalizaciones por no ver que sus directivas se llevan a cabo.

Los gerentes a menudo se aseguran involuntariamente de que compartirán la gloria de los éxitos de sus subordinados, pero que los niveles más bajos asuman la culpa de los fracasos. Por ejemplo, un gerente de planta había estado presionando al jefe de mantenimiento para que reajustara las responsabilidades de los supervisores y los trabajadores a fin de aumentar la eficiencia. Esta medida redundaría en el despido de varias personas. Los gerentes y supervisores de bajo nivel se resistieron al movimiento, advirtiendo de varios desastres que ocurrirían a la planta.

El punto muerto se rompió sólo cuando el gerente de la planta, mediante transferencias, jubilaciones anticipadas y un despido muy modesto, redujo la fuerza de mantenimiento al nivel necesario después de la reorganización propuesta. Una vez que se dio el paso más doloroso, la dirección de mantenimiento instaló rápidamente la nueva estructura. En lugar de insistir con rectitud en que la clave de la acción era superar la resistencia de la gestión del mantenimiento, el gerente de la planta asumió el riesgo y redujo el personal.

Cuando los gerentes esperan mejores resultados, los subordinados pueden expresar su propia falta de confianza en sí mismos en forma de pruebas. Por ejemplo, pueden continuar haciendo exactamente lo que han estado haciendo, sugiriendo que escucharon las palabras del jefe pero no creen en el mensaje. O pueden implicar que «no se puede hacer». Algunos subordinados pueden aconsejar a los gerentes que por su propio bien, teniendo en cuenta los altos riesgos involucrados, deben bajar sus miras. Incluso pueden retirar su afecto y aprobación de sus gerentes.

Tales pruebas suelen ser una expresión de la ansiedad de los subordinados sobre si realmente pueden alcanzar el objetivo; es una manera de buscar la seguridad del jefe. Si el jefe está tan ansioso como ellos, se molestará por las pruebas y puede reaccionar contra lo que percibe como desafío. Si tiene confianza en sí mismo, aceptará la prueba de lo que es y tratará de ayudar a sus subordinados a lidiar con el problema, sin disminuir sus expectativas.

Al salir de las trampas que limitan la productividad, puede ser necesario aumentar la conciencia para ayudar a los administradores a evaluar de manera más objetiva su enfoque para establecer las demandas. Los consultores, dentro o fuera, pueden ayudar a los gerentes a obtener la perspectiva necesaria. O varios gerentes que están trabajando en el mismo proceso pueden unir fuerzas, ya que cada uno puede estar más desapegado del comportamiento de los demás que del suyo propio. Pueden reunirse periódicamente para examinar cuestiones tales como: ¿Ha evaluado adecuadamente el potencial de progreso? ¿Ha aclarado los requisitos de rendimiento a sus asociados? ¿Son estos objetivos lo suficientemente ambiciosos? ¿Está proporcionando suficiente ayuda a sus subordinados? ¿Está compartiendo los riesgos con ellos? ¿Qué tan bien te estás enfrentando a las pruebas? ¿Has definido metas que al menos algunos de tus subordinados pueden ver como emocionantes y alcanzables?

Tal vez la función más importante de elevar la conciencia tiene que ver con empezar. Es muy difícil alterar el patrón de relaciones entre superiores y subordinados, especialmente si han estado trabajando juntos durante mucho tiempo. No puedes dar el primer paso sin preocuparte de que tu gente pueda decir (o pensar), «Oh, deja de hacerlo. ¡Sabemos quién eres!»

Las recompensas están ahí

La estrategia para exigir un mejor rendimiento —y obtenerlo— comienza con un enfoque en uno o dos objetivos vitales. La administración evalúa la preparación y luego define el objetivo. La organización recibe demandas claramente expresadas y expectativas inequívocas. La dirección asigna la responsabilidad de los resultados a las personas, y la disciplina de planificación del trabajo proporciona los medios para el autocontrol y la evaluación del progreso. La administración se mantiene conectada, empujando tenazmente el proyecto hacia adelante. Los primeros éxitos proporcionan el refuerzo para disparar a objetivos más ambiciosos, que pueden ser extensiones del primer gol o metas adicionales.

No hay límite para el ritmo o el alcance de la expansión. A medida que este proceso se expande, se produce gradualmente un cambio en el estilo de gestión y en la dinámica organizativa: técnicas de planificación sofisticadas, rediseño de puestos de trabajo, colaboración entre el personal y otros avances se lograrán naturalmente.

Con expectativas claramente expresadas, «no negociables» y una estrategia de expansión paso a paso, usted puede encontrar que las dificultades y los peligros previstos nunca se materializan. Si sus subordinados son como la mayoría, responderán a las demandas más altas. Serán capaces de lograr lo que se espera, o la mayor parte de ello. Y a pesar de un poco de pruebas o novatadas, la mayoría de ellos disfrutarán trabajando en un entorno más orientado a los resultados. De este modo, crearás una mayor satisfacción laboral y respeto mutuo, mejores relaciones entre niveles y un retorno multiplicado de los recursos humanos y materiales de la organización.

A version of this article appeared in the
March–April 1991 issue of
Harvard Business Review.


Robert H. Schaffer
Via HBR.org

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