Evolución y revolución conforme crecen las organizaciones

Las prácticas de gestión que funcionan bien en una fase pueden traer una crisis en otra.
Evolución y revolución conforme crecen las organizaciones

Este artículo apareció originalmente en la edición de julio-agosto de 1972 de HBR. Para la republicación del artículo como Clásico, el autor ha eliminado material obsoleto de las secciones iniciales. También ha escrito un comentario, «La revolución sigue siendo inevitable», para actualizar sus observaciones.

Los ejecutivos clave de una cadena de tiendas minoristas se aferran a una estructura organizativa mucho después de haber cumplido su propósito porque la estructura es la fuente de su poder. La empresa finalmente se declara en quiebra.

Un banco grande disciplina a un gerente «rebelde» al que se le acusa de los problemas de control actuales, cuando las causas subyacentes son procedimientos centralizados que frenan la expansión a nuevos mercados. Posteriormente, muchos gerentes jóvenes abandonan el banco, la competencia avanza y los beneficios disminuyen.

Los problemas de estas empresas están más arraigados en decisiones pasadas que en los acontecimientos actuales o en la dinámica del mercado. Sin embargo, la administración, en su prisa por crecer, a menudo pasa por alto cuestiones críticas del desarrollo como: ¿Dónde ha estado nuestra organización? ¿Dónde está ahora? y ¿Qué significan las respuestas a estas preguntas para dónde van? En cambio, la dirección fija su mirada hacia el medio ambiente y hacia el futuro, como si proyecciones de mercado más precisas proporcionaran a la organización una nueva identidad.

Al hacer hincapié en la fuerza de la historia en una organización, me he basado en el legado de los psicólogos europeos que sostienen que el comportamiento de los individuos está determinado principalmente por los acontecimientos y experiencias pasadas, y no por lo que les espera. Extendiendo esta tesis a los problemas del desarrollo organizacional, podemos identificar una serie de fases de desarrollo por las que las empresas tienden a pasar a medida que crecen. Cada fase comienza con un período de evolución, con un crecimiento y estabilidad constantes, y termina con un período revolucionario de cambios y agitación organizacional sustanciales, por ejemplo, cuando las prácticas centralizadas eventualmente llevan a demandas de descentralización. La resolución de cada período revolucionario determina si una empresa avanzará o no hacia su siguiente etapa de crecimiento evolutivo.

Un modelo de desarrollo de las organizaciones

Hasta la fecha, la investigación sobre el desarrollo organizacional ha sido en gran medida empírica y los académicos no han intentado crear un modelo del proceso general. Sin embargo, cuando analizamos la investigación, surgen cinco dimensiones clave: la edad y el tamaño de una organización, sus etapas de evolución y revolución y la tasa de crecimiento de su industria. El gráfico «Cómo crecen las empresas» muestra cómo interactúan estos elementos para dar forma al desarrollo de una organización.

Evolución y revolución conforme crecen las organizaciones

Cómo crecen las empresas

Edad de la organización.

La dimensión más evidente y esencial de cualquier modelo de desarrollo es la duración de una organización (representada en la gráfica como eje horizontal). La historia muestra que las mismas prácticas organizativas no se mantienen a lo largo de una larga vida útil. Esto demuestra un punto muy básico: los problemas y principios de gestión están enraizados en el tiempo. El concepto de descentralización, por ejemplo, puede describir las prácticas corporativas en un período pero puede perder su poder descriptivo en otro.

Los problemas y las prácticas gerenciales están enraizados en el tiempo. No duran toda la vida de una organización.

El paso del tiempo también contribuye a la institucionalización de las actitudes gerenciales. A medida que estas actitudes se vuelven rígidas y, finalmente, desfasadas, el comportamiento de los empleados no solo se vuelve más predecible sino también más difícil de cambiar.

Tamaño de la organización.

Esta dimensión se representa en el gráfico como eje vertical. Los problemas y las soluciones de una empresa tienden a cambiar notablemente a medida que aumenta el número de empleados y el volumen de ventas. Los problemas de coordinación y comunicación aumentan, surgen nuevas funciones, los niveles de la jerarquía de gestión se multiplican y los puestos de trabajo se interrelacionan más. Por lo tanto, el tiempo no es el único determinante de la estructura; de hecho, las organizaciones que no crecen pueden retener muchos de los mismos problemas y prácticas de gestión durante largos períodos.

Etapas de la evolución.

A medida que las organizaciones envejecen y crecen, surge otro fenómeno: el crecimiento prolongado que podemos denominar período evolutivo . La mayoría de las organizaciones en crecimiento no se expanden durante dos años y luego se contraen por una; más bien, las que sobreviven a una crisis suelen disfrutar de cuatro a ocho años de crecimiento continuo sin un gran revés económico o una grave disrupción interna. El término evolución parece apropiado para describir estos períodos de calma porque sólo parecen ser necesarios ajustes modestos para mantener el crecimiento bajo el mismo patrón general de gestión.

Etapas de la revolución.

La evolución fluida no es inevitable ni sostenible indefinidamente; no se puede suponer que el crecimiento organizacional sea lineal. Fortuna de la lista «500», por ejemplo, ha tenido un rotación considerable durante los últimos 50 años. De hecho, la evidencia de numerosas historias de casos revela períodos de turbulencia sustancial intercalados entre períodos de evolución más suaves.

Podemos denominar los tiempos turbulentos periodos de revolución porque suelen presentar una grave alteración de las prácticas de gestión. Las prácticas de gestión tradicionales que eran apropiadas para un tamaño más pequeño y antes ya no funcionan y son sometidas a escrutinio por gerentes frustrados de alto nivel y gerentes desilusionados de nivel inferior. Durante estos períodos de crisis, varias empresas se quedan cortas. Aquellos que no pueden abandonar prácticas pasadas y llevar a cabo cambios organizativos importantes probablemente se replieguen o se nivelen en sus tasas de crecimiento.

La tarea crítica de la gerencia en cada período revolucionario es encontrar un nuevo conjunto de prácticas organizativas que se conviertan en la base para gestionar el próximo período de crecimiento evolutivo. Curiosamente, esas nuevas prácticas finalmente siembran las semillas de su propia decadencia y conducen a otro período de revolución. Por lo tanto, los gerentes experimentan la ironía de ver que una solución importante en un período se convierte en un problema importante en un período posterior.

Tasa de crecimiento de la industria.

La velocidad a la que una organización experimenta fases de evolución y revolución está estrechamente relacionada con el entorno de mercado de su industria. Por ejemplo, una empresa en un mercado en rápida expansión tendrá que añadir empleados rápidamente; por lo tanto, se acelera la necesidad de nuevas estructuras organizativas para dar cabida a grandes aumentos de personal. Mientras que los períodos evolutivos tienden a ser relativamente cortos en las industrias de rápido crecimiento, los períodos evolutivos mucho más largos ocurren en industrias maduras o de crecimiento lento.

La evolución también se puede prolongar y retrasar las revoluciones cuando los beneficios se obtienen fácilmente. Por ejemplo, las empresas que cometen errores graves en una industria próspera pueden verse bien en sus declaraciones de pérdidas y ganancias; por lo tanto, pueden ganar tiempo antes de que una crisis obligue a cambiar las prácticas de gestión. La industria aeroespacial en sus inicios altamente rentables es un ejemplo. Sin embargo, siguen ocurriendo períodos revolucionarios, como ocurrió en el sector aeroespacial cuando las oportunidades de lucro empezaron a secarse. Por el contrario, cuando el entorno del mercado es deficiente, las revoluciones parecen ser mucho más severas y difíciles de resolver.

Fases del crecimiento

Con el marco anterior en mente, ahora podemos examinar en profundidad las cinco fases específicas de la evolución y la revolución. Como se muestra en el gráfico «Las cinco fases del crecimiento», cada período evolutivo se caracteriza por el estilo de gestión dominante utilizado para lograr el crecimiento; cada período revolucionario se caracteriza por el problema de gestión dominante que debe resolverse antes de que el crecimiento pueda continuar. El patrón presentado en el gráfico parece ser típico de las empresas de sectores con un crecimiento moderado durante un largo período; las empresas de industrias de crecimiento más rápido tienden a experimentar las cinco fases más rápidamente, mientras que las de industrias de crecimiento más lento solo se encuentran en dos o tres fases a lo largo de muchos años.

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Las cinco fases del crecimiento

Es importante tener en cuenta que cada fase es a la vez resultado de la fase anterior y causa de la siguiente fase. Por ejemplo, el estilo de gestión evolutiva de la Fase 3 es la delegación, que surge y se convierte en la solución a las demandas de mayor autonomía en la anterior revolución de la Fase 2. Sin embargo, el estilo de delegación utilizado en la Fase 3 provoca finalmente una crisis revolucionaria que se caracteriza por los intentos de recuperar el control sobre la diversidad creada a través del aumento de la delegación.

Para cada fase, los gerentes tienen limitaciones en cuanto a lo que pueden hacer si se quiere que se produzca un crecimiento. Por ejemplo, una empresa que experimenta una crisis de autonomía en la Fase 2 no puede volver a la gestión de directivas en busca de una solución; debe adoptar un nuevo estilo, la delegación, para poder avanzar.

Fase 1:

Creatividad.

En la etapa de nacimiento de una organización, el énfasis está en crear tanto un producto como un mercado. Las siguientes son las características del período de evolución creativa:

  • Los fundadores de la empresa suelen tener una orientación técnica o empresarial, y generalmente desdeñan las actividades de gestión; sus energías físicas y mentales se absorben por completo al fabricar y vender un nuevo producto.
  • La comunicación entre los empleados es frecuente e informal.
  • Las largas horas de trabajo se ven recompensadas por salarios modestos y la promesa de beneficios de propiedad.
  • Las decisiones y la motivación son muy sensibles a los comentarios del mercado; la dirección actúa a medida que los clientes reaccionan.

Todas las actividades individualistas y creativas anteriores son esenciales para que una empresa pueda despegar. Pero a medida que la empresa crece, esas mismas actividades se convierten en el problema. Las series de producción más grandes requieren conocimientos sobre la eficiencia de la fabricación. El aumento del número de empleados no se puede gestionar exclusivamente a través de la comunicación informal, y los nuevos empleados no están motivados por una intensa dedicación al producto u organización. Debe garantizarse capital adicional y se necesitan nuevos procedimientos contables para el control financiero. Los fundadores de la empresa se ven agobiados por responsabilidades de gestión no deseadas. Anhelan los «buenos viejos tiempos» e intentan actuar como lo hicieron en el pasado. Los conflictos entre líderes hostigados surgen y se hacen más intensos.

Las actividades creativas son esenciales para que una empresa pueda despegar. Pero a medida que la empresa crece, esas mismas actividades se convierten en el problema.

En este punto, un crisis de liderazgo ocurre, que es el inicio de la primera revolución. ¿Quién sacará a la empresa de la confusión y resolverá los problemas de gestión a los que se enfrenta? Obviamente, se necesita un gerente fuerte, que tenga los conocimientos y las habilidades necesarios para introducir nuevas técnicas empresariales. Pero encontrar a ese gerente es más fácil decirlo que hacerlo. Los fundadores a menudo se resisten a hacerse a un lado, aunque probablemente no sean aptos para el trabajo. Así que esta es la primera opción crítica en el desarrollo de una organización: localizar e instalar un gerente de negocios sólido que sea aceptable para los fundadores y que pueda unir a la organización.

Fase 2: Dirección.

Las empresas que sobreviven a la primera fase instalando un gerente de negocios capaz suelen embarcarse en un período de crecimiento sostenido bajo un liderazgo directivo competente. Estas son las características de este período evolutivo:

  • Se introduce una estructura organizativa funcional para separar la fabricación de las actividades de marketing, y las asignaciones de trabajo se especializan cada vez más.
  • Se introducen sistemas contables de inventario y compras.
  • Se adoptan incentivos, presupuestos y normas laborales.
  • La comunicación se vuelve más formal e impersonal a medida que crece la jerarquía de títulos y posiciones.
  • El nuevo gerente y sus supervisores clave asumen la mayor parte de la responsabilidad de instituir la dirección; los supervisores de nivel inferior son tratados más como especialistas funcionales que como administradores autónomos de toma de decisiones.

Aunque las nuevas técnicas directivas canalizan la energía de los empleados de manera más eficiente hacia el crecimiento, con el tiempo se vuelven inapropiadas para controlar una organización más diversa y compleja. Los empleados de nivel inferior se ven limitados por una jerarquía engorrosa y centralizada. Han llegado a poseer un conocimiento más directo sobre los mercados y la maquinaria que sus líderes en la cima; en consecuencia, se sienten desgarrados entre seguir los procedimientos y tomar la iniciativa por su cuenta.

De este modo, la segunda revolución surge de un crisis de autonomía . La solución adoptada por la mayoría de las empresas es avanzar hacia una mayor delegación. Sin embargo, es difícil para los directivos de alto nivel que anteriormente tenían éxito en ser directivos renunciar a la responsabilidad a los gerentes de nivel inferior. Además, los gerentes de nivel inferior no están acostumbrados a tomar decisiones por sí mismos. Como resultado, numerosas empresas se fundaron durante este período revolucionario al adherirse a métodos centralizados, mientras que los empleados de nivel inferior se desencantan y abandonan la organización.

Fase 3: Delegación.

La próxima era de crecimiento evoluciona a partir de la aplicación exitosa de una estructura organizativa descentralizada. Presenta estas características:

  • Se otorga una responsabilidad mucho mayor a los gestores de plantas y territorios de mercado.
  • Los centros de beneficios y las bonificaciones se utilizan para motivar a los empleados.
  • Los altos ejecutivos de la sede se limitan a administrar por excepción sobre la base de informes periódicos sobre el terreno.
  • La administración a menudo se concentra en la adquisición de empresas externas que pueden alinearse con otras unidades descentralizadas.
  • La comunicación desde arriba es poco frecuente y suele producirse por correspondencia, teléfono o visitas breves a los lugares de campo.

La fase de delegación permite a las empresas expandirse mediante la mayor motivación de los directivos de niveles inferiores. Los gerentes de las organizaciones descentralizadas, que tienen mayor autoridad e incentivos, pueden penetrar en mercados más grandes, responder más rápidamente a los clientes y desarrollar nuevos productos.

Sin embargo, con el tiempo surge un problema grave, ya que los ejecutivos de alto nivel perciben que están perdiendo el control sobre una operación de campo altamente diversificada. Los gerentes de campo autónomos prefieren organizar sus propios espectáculos sin coordinar planes, dinero, tecnología y personal con el resto de la organización. La libertad engendra una actitud parroquial.

La fase de delegación trae un nuevo período de crecimiento, pero la libertad finalmente engendra una actitud parroquial.

Pronto, la organización cae en un crisis de control. La revolución de la Fase 3 está en marcha cuando la alta dirección busca recuperar el control sobre la empresa en su conjunto. Algunos equipos de alta dirección intentan volver a la administración centralizada, que suele fallar debido al nuevo amplio alcance de las operaciones de la organización. Las empresas que siguen adelante encuentran una nueva solución en el uso de técnicas especiales de coordinación.

Fase 4: Coordinación.

El período evolutivo de la fase de coordinación se caracteriza por el uso de sistemas formales para lograr una mayor coordinación y por que ejecutivos de alto nivel asuman la responsabilidad de la iniciación y administración de estos nuevos sistemas. Por ejemplo:

  • Las unidades descentralizadas se fusionan en grupos de productos.
  • Se establecen procedimientos formales de planificación y se revisan intensamente.
  • Numerosos miembros del personal son contratados y ubicados en la sede central para iniciar programas de control y revisión de toda la empresa para los gerentes de línea.
  • Los gastos de capital se pesan cuidadosamente y se repartieron en toda la organización.
  • Cada grupo de productos se trata como un centro de inversión en el que el rendimiento del capital invertido es un criterio importante utilizado en la asignación de fondos.
  • Ciertas funciones técnicas, como el procesamiento de datos, están centralizadas en la sede, mientras que las decisiones operativas diarias permanecen descentralizadas.
  • Las opciones sobre acciones y la participación en los beneficios de toda la empresa se utilizan para alentar a los empleados a identificarse con la organización en su conjunto.

Todos estos nuevos sistemas de coordinación resultan útiles para lograr el crecimiento mediante una asignación más eficiente de los recursos limitados de una empresa. Los sistemas incitan a los gerentes de campo a mirar más allá de las necesidades de sus unidades locales. Aunque estos directivos siguen teniendo una gran responsabilidad en la toma de decisiones, aprenden a justificar sus acciones con más cuidado ante una audiencia de vigilancia en la sede.

Sin embargo, la falta de confianza aumenta gradualmente entre la línea y el personal, y entre la sede y el terreno. Los numerosos sistemas y programas introducidos empiezan a superar su utilidad. UNA crisis burocracia está en pleno apogeo. Los gerentes de línea, por ejemplo, están cada vez más resentidos por la dirección de quienes no están familiarizados con las condiciones locales. Y el personal, por su parte, se queja de los gerentes de línea poco cooperativos y desinformados. Juntos, ambos grupos critican el sistema burocrático que ha evolucionado. Los procedimientos tienen prioridad sobre la resolución de problemas y la innovación se atenua. En resumen, la organización se ha vuelto demasiado grande y compleja para ser administrada a través de programas formales y sistemas rígidos. La revolución de la fase 4 está en marcha.

Fase 5: Colaboración.

La última fase observable hace hincapié en una fuerte colaboración interpersonal en un intento por superar la crisis de la burocracia. Cuando la Fase 4 se gestionó a través de sistemas y procedimientos formales, la Fase 5 enfatiza la espontaneidad en la acción de gestión a través de equipos y la hábil confrontación de las diferencias interpersonales. El control social y la autodisciplina sustituyen al control formal. Esta transición es especialmente difícil para los expertos que crearon los sistemas de coordinación, así como para los gerentes de línea que dependían de métodos formales para obtener respuestas.

La evolución de la fase 5, por lo tanto, se basa en un enfoque más flexible y conductual de la gestión. Estas son sus características:

  • La atención se centra en resolver los problemas rápidamente a través de la acción en equipo.
  • Los equipos se combinan en todas las funciones para gestionar tareas específicas.
  • Los expertos del personal de la sede se reducen en número, se reasignan y se combinan en equipos interdisciplinarios que consultan con las unidades sobre el terreno, no directamente.
  • Con frecuencia se utiliza una estructura matricial para armar los equipos adecuados para los problemas apropiados.
  • Los sistemas de control formal se simplifican y se combinan en sistemas multipropósito únicos.
  • Con frecuencia se celebran conferencias de gerentes clave para centrarse en problemas importantes.
  • Los programas educativos se utilizan para formar a los gerentes en habilidades conductuales para lograr un mejor trabajo en equipo y resolución de conflictos.
  • Los sistemas de información en tiempo real están integrados en los procesos de toma de decisiones diarios
  • Las recompensas económicas se orienta más al rendimiento del equipo que a los logros individuales.
  • Se fomenta la experimentación con nuevas prácticas en toda la organización.

¿Cuál será la revolución en respuesta a esta etapa de la evolución? Muchas grandes empresas estadounidenses se encuentran ahora en la fase evolutiva de la fase 5, por lo que la respuesta es fundamental. Aunque hay poca evidencia clara sobre el resultado, me imagino que la revolución surgida de la «?» crisis se centrará en la saturación psicológica de los empleados que se agotan emocional y físicamente por la intensidad del trabajo en equipo y la fuerte presión por soluciones innovadoras.

Mi corazonada es que la revolución de la Fase 5 se resolverá a través de nuevas estructuras y programas que permitan a los empleados descansar, reflexionar y revitalizarse periódicamente. Incluso podemos ver empresas con estructuras organizativas duales: a estructura de hábito para hacer el trabajo diario y estructura reflectante para estimular una nueva perspectiva y el enriquecimiento personal. Los empleados podrían moverse de un lado a otro entre las dos estructuras a medida que sus energías se disipan y se reabastecen de combustible.

Una organización europea ha implementado precisamente esa estructura. Se han establecido cinco grupos de reflexión fuera de la estructura habitual de la empresa con el fin de evaluar continuamente cinco actividades de tareas básicas para la organización. Los grupos informan directamente al director gerente, aunque sus hallazgos se hacen públicos en toda la organización. La pertenencia a cada grupo incluye todos los niveles y funciones de la empresa, y los empleados se rotan entre los grupos cada seis meses.

Otros ejemplos concretos que se encuentran actualmente en la práctica incluyen proporcionar sabáticos a los empleados, trasladar a los gerentes dentro y fuera de los puestos de trabajo, establecer una semana laboral de cuatro días, garantizar la seguridad laboral, construir instalaciones físicas para relajarse durante la jornada laboral, hacer que los trabajos sean más intercambiables, crear un equipo adicional en el línea de montaje para que un equipo esté siempre fuera para la reeducación y cambie a vacaciones más largas y horarios de trabajo más flexibles.

La práctica china de exigir a los ejecutivos que dediquen tiempo periódicamente a trabajos de nivel inferior también puede valer la pena una evaluación no ideológica. Durante demasiado tiempo, la dirección estadounidense ha asumido que el progreso profesional debe equipararse a un camino ascendente hacia el título, el salario y el poder. ¿Podría ser que algunos vicepresidentes de marketing solo anhelen, e incluso se beneficien, de un servicio temporal en las ventas sobre el terreno?

Implicaciones de la historia

Permítanme resumir algunas implicaciones importantes para los gerentes en ejercicio. Las principales características de esta discusión se describen en la tabla «Prácticas organizacionales en las cinco fases del crecimiento», que muestra las acciones de gestión específicas que caracterizan cada fase de crecimiento. Estas acciones son también las soluciones que pusieron fin a cada período revolucionario precedente.

Evolución y revolución conforme crecen las organizaciones

Prácticas organizacionales en las cinco fases del crecimiento

En cierto sentido, espero que muchos lectores reaccionen a mi modelo considerándolo obvio y natural para describir el crecimiento de una organización. Para mí, este tipo de reacción es una prueba útil de la validez del modelo.

Pero a un nivel más reflexivo, imagino que algunas de estas reacciones provienen más de la retrospectiva que de la previsión. Los gerentes experimentados que han pasado por una secuencia de desarrollo pueden identificar esa secuencia ahora, pero ¿cómo reaccionaron en medio de una etapa de evolución o revolución? Probablemente puedan recordar los límites de su propia comprensión del desarrollo en ese momento. Tal vez se resistieron a los cambios deseables o incluso se vieron arrastrados emocionalmente hacia una revolución sin poder proponer soluciones constructivas. Permítanme ofrecer algunas pautas explícitas para que los gerentes de organizaciones en crecimiento las tengan en cuenta.

Sepa en qué punto de la secuencia del desarrollo se encuentra.

Cada organización y sus componentes se encuentran en diferentes etapas de desarrollo. La tarea de la alta dirección es estar al tanto de las etapas; de lo contrario, puede que no reconozca cuándo ha llegado el momento del cambio o puede actuar para imponer una solución equivocada.

Los líderes de la cima deben estar preparados para trabajar con el flujo de la marea en lugar de en contra; sin embargo, deben ser cautelosos porque es tentador saltarse fases de la impaciencia. Cada fase produce ciertas fortalezas y experiencias de aprendizaje en la organización que serán esenciales para el éxito en las fases posteriores. Un niño prodigio, por ejemplo, puede leer como un adolescente, pero no puede comportarse como tal hasta que madure a través de una secuencia de experiencias.

También dudo que los directivos puedan o deban actuar para evitar revoluciones. Más bien, estos períodos de tensión proporcionan la presión, las ideas y la conciencia que ofrecen una plataforma para el cambio y la introducción de nuevas prácticas.

Reconozca la gama limitada de soluciones.

En cada etapa revolucionaria, resulta evidente que la etapa solo puede llegar a su fin por medio de ciertas soluciones específicas; además, estas soluciones son distintas de las que se aplicaron a los problemas de la revolución anterior. Con demasiada frecuencia, resulta tentador elegir soluciones que se han probado antes pero que en realidad hacen imposible que la nueva fase de crecimiento evolucione.

Con demasiada frecuencia, resulta tentador elegir soluciones que se han probado antes pero que en realidad hacen imposible que surja la nueva fase.

La dirección debe estar preparada para desmantelar las estructuras actuales antes de que la etapa revolucionaria se torne demasiado turbulenta. Los gerentes de alto nivel, al darse cuenta de que sus propios estilos de gestión ya no son apropiados, pueden incluso tener que salir de posiciones de liderazgo. Un buen gerente de la Fase 2 que se enfrenta a la Fase 3 podría ser prudente para encontrar un puesto en otra organización de la Fase 2 que mejor se adapte a sus talentos, ya sea fuera de la empresa o con una de sus filiales más recientes.

Por último, la evolución no es un asunto automático; es un concurso por la supervivencia. Para avanzar, las empresas deben introducir conscientemente estructuras planificadas que no solo resuelvan una crisis actual sino que también se ajusten a la siguiente fase de crecimiento. Esto requiere una considerable autoconciencia por parte de la alta dirección, así como grandes habilidades interpersonales para persuadir a otros directivos de que se necesita un cambio.

Date cuenta de que las soluciones generan nuevos problemas.

Los gerentes a menudo no reconocen que las soluciones organizativas crean problemas para el futuro, como cuando una decisión de delegar finalmente causa un problema de control. Las acciones del pasado determinan gran parte de lo que sucederá con una empresa en el futuro.

El conocimiento de este efecto debería ayudar a los gerentes a evaluar los problemas de la empresa con un entendimiento histórico en lugar de culpar a un desarrollo actual. Mejor aún, debería colocar a los gerentes en condiciones de predecir los problemas y, por lo tanto, preparar soluciones y estrategias de afrontamiento antes de que una revolución se le vaya de las manos.

La alta dirección que es consciente de los problemas que se avecinan podría decidir no expandir la organización. Los gerentes pueden, por ejemplo, preferir conservar las prácticas informales de una pequeña empresa, sabiendo que esta forma de vida es inherente al tamaño limitado de la organización, no a sus personalidades agradables. Si eligen crecer, pueden dejar de tener un trabajo y una forma de vida que disfrutan.

¿Y qué pasa con las organizaciones muy grandes? ¿Pueden encontrar nuevas soluciones para una evolución continua? ¿O están llegando a una etapa en la que el gobierno va a actuar para disolverlos porque son demasiado grandes?

Claramente, todavía queda mucho por aprender sobre los procesos de desarrollo en las organizaciones. Las fases descritas aquí son apenas cinco y siguen siendo solo aproximaciones. Los investigadores están empezando a estudiar los problemas específicos del desarrollo de estructura, control, recompensas y estilo de gestión en diferentes industrias y culturas.

Sin embargo, no se debe esperar pruebas concluyentes antes de educar a los gerentes para que piensen y actúen desde una perspectiva del desarrollo. La dimensión crítica del tiempo ha estado ausente durante demasiado tiempo en nuestras teorías y prácticas de gestión. La paradoja intrigante es que si aprendemos más sobre historia, podemos hacer un mejor trabajo en el futuro.


Escrito por
Larry E. Greiner



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