Evite un enfoque único para el entrenamiento de ventas

Cómo adaptar su consejo a las necesidades de sus representantes, y construir una cultura donde se ayuden entre sí.
Evite uma abordagem única para o coaching de vendas
Evite uma abordagem única para o coaching de vendas

La mayoría de los gerentes de ventas sobrestiman el tiempo que piensan que dedican a entrenar a sus empleados Incluso cuando hacen tiempo, sus conversaciones suelen limitarse a discutir los resultados y los acuerdos pendientes. Pero eso no es un buen entrenamiento. Dado que los problemas de rendimiento difieren según el representante y la tarea de ventas, un talle único o un enfoque solo en un indicador rezagado como los resultados puede ser contraproducente. Y la retroalimentación demasiado general y los juicios desenfocados sobre el rendimiento aumentan la resistencia en lugar de la apertura al cambio.

El entrenamiento se trata de aclarar los comportamientos relevantes y si el problema es la motivación o la capacidad. Algunos representantes pueden trabajar duro, pero carecen de ciertas capacidades. ¿El coaching puede mejorar esas habilidades? Otros demuestran capacidad pero aparentemente carecen de motivación o esfuerzo. ¿Se utilizan mejor sus habilidades en una función diferente o puede un incentivo aumentar el esfuerzo inteligente en su función actual?

Un buen entrenamiento ayuda a aclarar los problemas y permite que tanto el gerente como el representante se concentren en comportamientos que lata mejorarse.

Tenga en cuenta tres situaciones comunes en un ciclo de ventas típico.

Prospección

En la mayoría de las organizaciones, existe una alta correlación entre la cantidad de llamadas que hace un representante y los resultados de ventas; la persistencia es importante.

Considere al representante con contactos significativamente menos que otros. Una causa común es dedicar demasiado tiempo a oportunidades no calificadas. El entrenamiento aquí puede centrarse en mejores criterios de selección de clientes.

Otros comportamientos que diluyen la prospección son los problemas de gestión del tiempo, especialmente en los modelos de ventas internas intensivas en llamadas. El coaching debe centrarse en establecer una cadencia de llamadas y métricas que se puedan monitorear semanal o mensualmente.

Por último, muchos representantes se muestran reacios a realizar llamadas en frío o, en los modelos de ventas internas, abandonan los intentos de contacto prematuramente, por ejemplo, después de 3 o 4 intentos, cuando normalmente se necesitan 6 o más llamadas para llegar a los clientes potenciales que han indicado un interés potencial al ir al sitio web y proporcionar la información solicitada. Aquí, el coaching debe dejar en claro las realidades del contacto con el cliente en el mercado y enfrentarse a un juicio duro: ¿este representante se adapta bien a este modelo de ventas?

Del contacto al juicio

Ahora considere un representante con muchos contactos pero una tasa de conversión baja desde el contacto y la demostración hasta el interés y la prueba. Aquí, el problema no es el esfuerzo; más bien, es posible que el representante no esté generando confianza y credibilidad en el contacto inicial y durante la demostración. El entrenamiento puede implicar que este representante observe a otros con altas tasas de conversión.

También es posible que el representante no esté realizando llamadas de descubrimiento con suficiente profundidad. En este caso, el gerente puede entrenar al representante en técnicas de cuestionamiento con los clientes potenciales.

A su vez, las deficiencias de contacto y llamadas de descubrimiento pueden dar lugar a criterios de selección deficientes y a una espiral descendente en el rendimiento de las ventas. Este representante puede estar haciendo demasiadas demostraciones con clientes potenciales poco calificados y, como resultado, el tiempo que pasa allí deja menos tiempo para llamadas de descubrimiento en profundidad, etc.

Los problemas en la conversión de clientes suelen estar entrelazados, y el entrenamiento consiste en romper este nudo gordiano con consejos apropiados para el comportamiento de esa persona.

Cierre de la venta

Un tercer representante tiene un problema común: sus comportamientos y números son ejemplares en cada etapa, excepto en la crucial: cerrar la venta. Las tasas de cierre deficientes a menudo implican una incapacidad para desarrollar el sentido correcto de urgencia de compra. El entrenamiento para este representante debe centrarse en articular la propuesta de valor total y en cómo las diversas características del producto se traducen en el ROI del cliente.

A menudo, las causas fundamentales de los problemas de cierre se pueden encontrar más temprano en el ciclo de venta. Es posible que este representante no haya superado las necesidades superficiales en las llamadas de descubrimiento y, por lo tanto, en las propuestas enviadas a los clientes potenciales El entrenamiento puede ayudar al representante a realizar un seguimiento adecuado con los posibles clientes.

Una tercera causa, por otro lado, es que el representante puede estar haciendo todas las cosas correctas pero con la persona equivocada, alguien que carece de autoridad presupuestaria y de compras. El coaching debe centrarse en cómo lograr que las personas adecuadas en los prospectos asistan a las demostraciones y brinden información para las propuestas.

Una cultura de entrenamiento

Más allá del entrenamiento individual, los gerentes pueden adoptar un enfoque más práctico y preparar representantes para el éxito al proporcionar un acceso eficiente a los compañeros a través de nuevas tecnologías y herramientas de desarrollo. Los representantes mejoran observando cómo los mejores de sus colegas realizan tareas clave: aprenden lecciones sobre cómo presentar, responder objeciones y otros aspectos de la venta de ese producto a ese precio en ese mercado. El impacto del aprendizaje entre pares se refleja consistentemente en las ventas investigación. Casi 3 de 5 (56%) representantes dicen que acuden a sus compañeros y a su red para mejorar sus habilidades, un porcentaje muy superior al de cualquier otra fuente.

En SAP, los nuevos representantes graban y comparten videos de ellos mismos entregando presentaciones de productos, ven videos de presentaciones de representantes experimentados de alto rendimiento y reciben comentarios en video de esos representantes sobre cómo manejar situaciones específicas. Una vez en el campo, esto les da a los representantes que se preparan para conocer a un cliente potencial acceso fácil a los consejos y ejemplos de comportamiento de otros representantes. Del mismo modo, empresas como Allego, DocSend, Showpad y otras brindan tecnología que facilita el aprendizaje en video, ejemplos de chatbots y la capacidad de ampliar y escalar el entrenamiento justo a tiempo. Estas tecnologías ayudan a combatir la «curva del olvido», un desafío perenne y creciente a medida que los viajes de compra se convierten en una combinación más compleja de interacciones en línea y fuera de línea.

En un mundo que nunca deja de cambiar, las empresas suelen hacer hincapié en las reorganizaciones, el cambio cultural y las capacidades superiores de «liderazgo». Sin embargo, independientemente de lo que haga, concéntrese en dónde se crea o destruye el valor (en el mercado con los clientes) y, a continuación, actualice sus prácticas de asesoramiento de ventas y gestión del desempeño para reflejar las tareas y los comportamientos clave que crean valor.


La mayoría de los gerentes de ventas sobrestiman el tiempo que piensan que dedican a entrenar a sus empleados Incluso cuando hacen tiempo, sus conversaciones suelen limitarse a discutir los resultados y los acuerdos pendientes. Pero eso no es un buen entrenamiento. Dado que los problemas de rendimiento difieren según el representante y la tarea de ventas, un talle único o un enfoque solo en un indicador rezagado como los resultados puede ser contraproducente. Y la retroalimentación demasiado general y los juicios desenfocados sobre el rendimiento aumentan la resistencia en lugar de la apertura al cambio.

El entrenamiento se trata de aclarar los comportamientos relevantes y si el problema es la motivación o la capacidad. Algunos representantes pueden trabajar duro, pero carecen de ciertas capacidades. ¿El coaching puede mejorar esas habilidades? Otros demuestran capacidad pero aparentemente carecen de motivación o esfuerzo. ¿Se utilizan mejor sus habilidades en una función diferente o puede un incentivo aumentar el esfuerzo inteligente en su función actual?

Un buen entrenamiento ayuda a aclarar los problemas y permite que tanto el gerente como el representante se concentren en comportamientos que lata mejorarse.

Tenga en cuenta tres situaciones comunes en un ciclo de ventas típico.

Prospección

En la mayoría de las organizaciones, existe una alta correlación entre la cantidad de llamadas que hace un representante y los resultados de ventas; la persistencia es importante.

Considere al representante con contactos significativamente menos que otros. Una causa común es dedicar demasiado tiempo a oportunidades no calificadas. El entrenamiento aquí puede centrarse en mejores criterios de selección de clientes.

Otros comportamientos que diluyen la prospección son los problemas de gestión del tiempo, especialmente en los modelos de ventas internas intensivas en llamadas. El coaching debe centrarse en establecer una cadencia de llamadas y métricas que se puedan monitorear semanal o mensualmente.

Por último, muchos representantes se muestran reacios a realizar llamadas en frío o, en los modelos de ventas internas, abandonan los intentos de contacto prematuramente, por ejemplo, después de 3 o 4 intentos, cuando normalmente se necesitan 6 o más llamadas para llegar a los clientes potenciales que han indicado un interés potencial al ir al sitio web y proporcionar la información solicitada. Aquí, el coaching debe dejar en claro las realidades del contacto con el cliente en el mercado y enfrentarse a un juicio duro: ¿este representante se adapta bien a este modelo de ventas?

Del contacto al juicio

Ahora considere un representante con muchos contactos pero una tasa de conversión baja desde el contacto y la demostración hasta el interés y la prueba. Aquí, el problema no es el esfuerzo; más bien, es posible que el representante no esté generando confianza y credibilidad en el contacto inicial y durante la demostración. El entrenamiento puede implicar que este representante observe a otros con altas tasas de conversión.

También es posible que el representante no esté realizando llamadas de descubrimiento con suficiente profundidad. En este caso, el gerente puede entrenar al representante en técnicas de cuestionamiento con los clientes potenciales.

A su vez, las deficiencias de contacto y llamadas de descubrimiento pueden dar lugar a criterios de selección deficientes y a una espiral descendente en el rendimiento de las ventas. Este representante puede estar haciendo demasiadas demostraciones con clientes potenciales poco calificados y, como resultado, el tiempo que pasa allí deja menos tiempo para llamadas de descubrimiento en profundidad, etc.

Los problemas en la conversión de clientes suelen estar entrelazados, y el entrenamiento consiste en romper este nudo gordiano con consejos apropiados para el comportamiento de esa persona.

Cierre de la venta

Un tercer representante tiene un problema común: sus comportamientos y números son ejemplares en cada etapa, excepto en la crucial: cerrar la venta. Las tasas de cierre deficientes a menudo implican una incapacidad para desarrollar el sentido correcto de urgencia de compra. El entrenamiento para este representante debe centrarse en articular la propuesta de valor total y en cómo las diversas características del producto se traducen en el ROI del cliente.

A menudo, las causas fundamentales de los problemas de cierre se pueden encontrar más temprano en el ciclo de venta. Es posible que este representante no haya superado las necesidades superficiales en las llamadas de descubrimiento y, por lo tanto, en las propuestas enviadas a los clientes potenciales El entrenamiento puede ayudar al representante a realizar un seguimiento adecuado con los posibles clientes.

Una tercera causa, por otro lado, es que el representante puede estar haciendo todas las cosas correctas pero con la persona equivocada, alguien que carece de autoridad presupuestaria y de compras. El coaching debe centrarse en cómo lograr que las personas adecuadas en los prospectos asistan a las demostraciones y brinden información para las propuestas.

Una cultura de entrenamiento

Más allá del entrenamiento individual, los gerentes pueden adoptar un enfoque más práctico y preparar representantes para el éxito al proporcionar un acceso eficiente a los compañeros a través de nuevas tecnologías y herramientas de desarrollo. Los representantes mejoran observando cómo los mejores de sus colegas realizan tareas clave: aprenden lecciones sobre cómo presentar, responder objeciones y otros aspectos de la venta de ese producto a ese precio en ese mercado. El impacto del aprendizaje entre pares se refleja consistentemente en las ventas investigación. Casi 3 de 5 (56%) representantes dicen que acuden a sus compañeros y a su red para mejorar sus habilidades, un porcentaje muy superior al de cualquier otra fuente.

En SAP, los nuevos representantes graban y comparten videos de ellos mismos entregando presentaciones de productos, ven videos de presentaciones de representantes experimentados de alto rendimiento y reciben comentarios en video de esos representantes sobre cómo manejar situaciones específicas. Una vez en el campo, esto les da a los representantes que se preparan para conocer a un cliente potencial acceso fácil a los consejos y ejemplos de comportamiento de otros representantes. Del mismo modo, empresas como Allego, DocSend, Showpad y otras brindan tecnología que facilita el aprendizaje en video, ejemplos de chatbots y la capacidad de ampliar y escalar el entrenamiento justo a tiempo. Estas tecnologías ayudan a combatir la «curva del olvido», un desafío perenne y creciente a medida que los viajes de compra se convierten en una combinación más compleja de interacciones en línea y fuera de línea.

En un mundo que nunca deja de cambiar, las empresas suelen hacer hincapié en las reorganizaciones, el cambio cultural y las capacidades superiores de «liderazgo». Sin embargo, independientemente de lo que haga, concéntrese en dónde se crea o destruye el valor (en el mercado con los clientes) y, a continuación, actualice sus prácticas de asesoramiento de ventas y gestión del desempeño para reflejar las tareas y los comportamientos clave que crean valor.



Frank V. Cespedes is a senior lecturer at Harvard Business School and the author of Sales Management That Works: How to Sell in a World That Never Stops Changing (Harvard Business Review Press, 2021).
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