Evitar minas terrestres de integridad

Una mirada interior a cómo GE ha trabajado para construir una cultura que sostiene tanto el alto rendimiento como la alta integridad.
Evitar minas terrestres de integridad
Resumen.

Reimpresión: R0704G

¿Cómo puede una gran multinacional mantener honestos a miles de empleados que operan en cientos de países en un entorno empresarial de alta presión? Como director jurídico de General Electric durante casi 20 años, Ben Heineman formó parte del grupo de altos directivos que buscaba hacer precisamente eso: asegurarse de que sus ejecutivos y empleados se muevan a hacer lo correcto con tanta fuerza como motivados para hacer sus números.

Heineman describe un conjunto de sistemas que combinan la comunicación de expectativas claras con supervisión, disuasión e incentivos. En ninguna parte las expectativas son más altas —y las sanciones son más poderosas— que en el caso de los altos ejecutivos. Heineman relata ejemplo tras ejemplo de líderes superiores despedido por fallos éticos, incluso cuando las consecuencias empresariales de hacerlo fueron dolorosas, e incluso cuando no tenían conocimiento directo de las violaciones que ocurrían bajo su vigilancia.

Para dejar claras las expectativas en toda la empresa, GE ha buscado sistemáticamente establecer normas uniformes que se mantengan muy por delante de los desarrollos legales actuales y las cambiantes actitudes de las partes interesadas sobre la responsabilidad corporativa. La responsabilidad de implementar esos estándares, que están integrados en las prácticas operativas de GE, recae en los líderes empresariales en el campo.

La supervisión es metódica y multifacética. Una serie de sistemas de auditoría y evaluación permiten a GE comparar el rendimiento de sus distintas unidades de negocio entre sí y con los puntos de referencia del sector. Quizás el más poderoso sea el sistema de ombudsman de la empresa, que no solo permite sino requiere empleados para presentar inquietudes. La falta de información al sistema o al alza de la línea, o las represalias de cualquier forma, son delitos de despido.

El intenso enfoque actual en la gobernanza a nivel de la junta directiva no ha llegado al punto, argumenta Heineman. Es hora de cambiar el debate de la supervisión de la junta directiva del CEO a cómo los principales líderes de la empresa pueden infundir integridad de la manera más efectiva en todos los niveles de la corporación.


Como director jurídico de GE durante casi 20 años, formé parte del grupo de alta dirección que buscaba fusionar el alto rendimiento con la alta integridad. Nadie era más exigente en alcanzar objetivos financieros que Jack Welch o su sucesor, Jeff Immelt. Pero ambos sabían que los empleados de arriba y abajo de las filas se enfrentan a la tentación de hacer los números al fugar las cuentas, recortar atajos o algo peor. Sin restricciones, estas presiones internas —que se intensifican por la corrupción en los mercados emergentes, los clientes exigentes y los competidores sin escrúpulos— pueden llevar a un capitalismo corrupto.

Los cambios en las leyes, los reglamentos, las expectativas de las stakeholder y el escrutinio de los medios de comunicación que se han producido durante la última década pueden hacer catastrófico un importante lapso de integridad. Las multas, las multas y las liquidaciones se cuentan en cientos de millones (o miles de millones) de dólares, no en los millones o decenas de millones de hace una década. Y lo que es peor, en algunos casos (como demostraron Enron y Arthur Andersen), una empresa puede implosionar.

El desempeño con integridad ha sido una preocupación central de las reformas de gobierno pero, casi exclusivamente, el enfoque ha estado en el papel de la junta directiva. Ciertamente, cuando la podredumbre está en la cima, los controles y equilibrios de la gobernanza deben provenir del consejo de administración. Sin embargo, para GE, al igual que para la mayoría de las empresas, la gobernanza no se trata únicamente de la selección y compensación del CEO por parte de la junta, ni de su supervisión periódica de los principales riesgos y oportunidades. La cuestión de gobernanza más generalizada es la responsabilidad del CEO: ¿Cómo impulsa la alta dirección una cultura de rendimiento exigente basada en la integridad inquebrantable en una empresa compleja? Las minas terrestres de integridad que pueden explotar en la cara de la mayoría de las empresas están en todo el mundo, no solo en la oficina de la esquina.

Ha llegado el momento de cambiar este debate sobre la integridad corporativa de la supervisión de la junta directiva del CEO a cómo el CEO y los principales líderes de la empresa pueden fusionar de la manera más efectiva el alto rendimiento con la alta integridad a todos los niveles en un mundo desafiante, que cambia rápidamente y, a veces, es hostil. Esta es una tarea difícil, compleja, día a día que es difícil de hacer bien en las mejores circunstancias. Sin duda, GE ha aprendido sus propias lecciones duras en el camino, a veces lidiando con violaciones de la integridad que pasaron desapercibidas y no se denunciaron durante demasiado tiempo.

Este artículo destaca cómo GE ha intentado crear una cultura que fusione una alta integridad y un alto rendimiento utilizando una serie de principios básicos y prácticas clave. En él, describo cómo la empresa ha intentado mejorar continuamente sus sistemas y procesos y crear una cultura en la que los ejecutivos y los empleados estén motivados a hacer lo correcto, incluso en el famoso entorno empresarial de alta presión de GE.

Principios básicos y prácticas clave

En última instancia, es la cultura de una empresa que mantiene un alto rendimiento con una alta integridad. Los líderes y los empleados compiten ferozmente y cumplen objetivos económicos difíciles de forma legal y ética, no solo porque temen ser atrapados y castigados, sino porque las normas y valores de la empresa son tan compartidos y su reputación de integridad es tan sólida que la mayoría de los líderes y empleados quieren ganar el de manera correcta.

Al comunicar enérgicamente los principios rectores, los líderes de la empresa ayudan a crear esa cultura. Pero también es necesario implementar un conjunto de prácticas que tengan consecuencias reales y que utilicen recursos significativos para llevar el mensaje a casa. En nuestros esfuerzos, reconocimos que no íbamos a derogar la naturaleza humana, pero aprendiendo de nuestros errores podíamos tratar continuamente de reducir las irregularidades al mínimo. Basándome en mi experiencia en GE y en muchas conversaciones que he tenido con ejecutivos de otras multinacionales, creo que los siguientes principios y prácticas, especialmente cuando se interrelacionan y se refuerzan entre sí, son esenciales para crear una cultura de alto rendimiento y alta integridad.

Demostrar un liderazgo coherente y comprometido.

En ningún ámbito de la vida corporativa es más importante el compromiso de liderazgo que crear una cultura de integridad. Y nada es más eficaz para manifestar ese compromiso que una coherencia perfecta entre los atributos personales de los líderes, sus declaraciones públicas y privadas y sus acciones directas e indirectas. Las empresas están en sintonía sobrernaturalmente con la hipocresía del liderazgo. La inquietante llamada a un desempeño con integridad en la reunión de grandes empresas puede verse erosionada por el comentario cínico que hace un ejecutivo en una reunión más pequeña, por los guiños y guiños que sancionan implícitamente las irregularidades, por acciones personales (deshonestidad, falta de franqueza) que contradicen los valores de la empresa. Es fundamental: Una cultura de altos estándares para los empleados requiere altos estándares por parte del CEO y de los altos funcionarios de operaciones y personal.

No hay tarea más importante para el CEO que demostrar que los altos ejecutivos tendrán la misma responsabilidad por los fallos de integridad que por perder su número, y que los generales estarán sujetos a estándares más altos que las tropas. Jeff Immelt comenzó y finalizó cada reunión anual de los 220 directivos de GE y de sus 600 altos directivos reafirmando los principios fundamentales de integridad de la empresa: el éxito empresarial de GE se basa en nuestra reputación con todas las partes interesadas en cuanto a comportamiento legal y ético. Consideraciones comerciales nunca justifica tomar atajos. Mantener este estándar es responsabilidad específica de los líderes de la sala. Para cualquier lapso grave, la advertencia era clara: «Un golpe y estás fuera».

Los altos directivos y directivos de GE sabían que el CEO hablaba en serio porque, al final, cada año más o menos, un alto directivo que había violado deliberadamente o imprudentemente las normas de la empresa por motivos comerciales o personales era despedido. Por ejemplo, en una nación emergente, se dejó ir a una persona por no llevar a cabo la diligencia requerida con terceros distribuidores sospechosos que tenían fama de pagos indebidos. Las personas fueron despedidas incluso cuando las consecuencias para el negocio eran dolorosas, cuando, por ejemplo, el ciudadano local en cuestión tenía amplios conocimientos y experiencia en un mercado difícil.

Se envía un mensaje aún más aterrador cuando se retira a un líder sénior no por no seguir reglas clave sino por no crear la cultura adecuada. Durante mi tiempo, había dos ejemplos fundamentales. Ambas implicaban actos ocultos durante varios años que muchos en las respectivas unidades de negocio comprendían claramente como sospechosos o erróneos, pero que habían sido tolerados para mantener satisfechos a los clientes difíciles. La primera implicó fraude en un contrato de aprovisionamiento de Oriente Medio financiado por fondos del gobierno de los Estados Unidos a finales de los años ochenta y principios de los noventa. La segunda, a principios de esta década, tenía que ver con aceptar la solicitud de un cliente asiático de que GE falsificara los documentos de los proveedores incluidos en las presentaciones reglamentarias.

Se envía un mensaje aterrador cuando se retira a un líder sénior no por no seguir reglas clave sino por no crear la cultura adecuada.

En ambos casos, cuando salieron a la luz los fallos, lo primero que hicieron los principales líderes de GE fue determinar los hechos, resolver el asunto con los gobiernos, arreglar los sistemas averiados (especificar cómo lidiar con la presión inadecuada, instituir mejores controles de procesos) y disciplinar a los empleados de nivel inferior claramente involucrados en irregularidades. Pero el problema más difícil de resolver, y una de las cuestiones de integridad más importantes que hemos enfrentado, fue cómo sancionar a los líderes de las respectivas unidades de negocio. No tenían conocimiento personal de los actos, y los altos directivos los consideraban «buenos». Pero al final se decidió que habían fracasado porque las irregularidades dentro de sus organizaciones no habían sido denunciadas durante demasiado tiempo (más de cinco años) y habían involucrado a demasiadas personas (20 a 30). En el centro de estos importantes fallos de cumplimiento se encontraba un fracaso cultural profundamente arraigado. En consecuencia, se pidió a ambos ejecutivos que abandonaran la empresa. El mensaje era claro: los máximos líderes indiferentes a una cultura de integridad se habrían ido.

Ir más allá de las normas financieras y legales formales.

El cumplimiento riguroso de las normas financieras y legales de países específicos es la base de la integridad de una empresa multinacional. Pero en algunos asuntos fundamentales, eso no es suficiente. En cambio, por varias razones, la organización debe adoptar un estándar global que sea más alto que las reglas financieras o legales vigentes en determinadas jurisdicciones. Un estándar más simple y claro para los conflictos de intereses, por ejemplo, es más fácil de entender y seguir para los empleados de todo el mundo, a pesar de los caprichos de su ubicación. Las normas globales que explican cómo prevenir el blanqueo de capitales aumentan la eficacia de los empleados a la hora de evaluar a los clientes. Las prácticas éticas de abastecimiento (comprobar el historial medioambiental y las condiciones de trabajo de los proveedores, además de sus calificaciones técnicas y su salud financiera) abordan algunas objeciones a la subcontratación, como la explotación de los trabajadores o la degradación ambiental. Establecer estándares globales únicos que anticipen las tendencias de las leyes y las políticas gubernamentales —por ejemplo, la divulgación de las finanzas al consumidor y las prácticas de cobro— puede ser no solo más sencillo sino también más sensato para reducir el riesgo futuro.

Las empresas pueden decidir mejor cuándo y dónde imponer estándares globales identificando qué temas son más importantes para las partes interesadas clave. Por ejemplo, unos estándares de gobernanza más elevados o el reequilibrio de la deuda a corto y largo plazo podrían ser las cuestiones más importantes para los accionistas y los acreedores. Las nuevas instalaciones de todo el mundo construidas de acuerdo con los estándares medioambientales globales, no solo locales, pueden ser fundamentales para los empleados y las comunidades en las que GE hace negocios. Estableciendo las normas de no discriminación más rigurosas en todo el mundo podría ser un imperativo para los empleados.

Decidir cuándo adoptar estándares globales no es un ejercicio filosófico abstracto que requiera los servicios de un vicepresidente sénior de filosofía política y moral. Es un análisis básico de riesgo-recompensa basado en las operaciones y la cultura de la empresa. ¿Cuál es el coste (tiempo, dinero, recursos) en comparación con el beneficio (simplicidad, eficacia, reputación mejorada con las principales partes interesadas)? Immelt ha formado un comité de riesgos corporativos de altos funcionarios, que se reúne trimestralmente. Para cada reunión, el CFO y el asesor general desarrollan una agenda que incluye cuestiones relacionadas con los estándares globales. El comité decide, entre otras cosas, si se necesita un estándar y, de ser así, cuál debería ser ese estándar GE. Las cuestiones con implicaciones operativas o de reputación significativas, como los estándares éticos para las calificaciones de los proveedores, se examinan con la junta directiva. Es importante elevar estas cuestiones a los niveles más altos: Tales decisiones suelen basarse en el juicio porque los costos y los beneficios no siempre se pueden comparar cuantitativamente. A menudo recurren a una evaluación del interés propio ilustrado de la empresa. (Consulte la barra lateral, «El caso de negocio en resumen»).

Adelántate al sheriff.

Para actualizar los estándares globales y evitar sorpresas desagradables, GE ha tratado sistemáticamente de recopilar información sobre desarrollos financieros, legales y éticos. Esta tarea se lleva a cabo en todos los niveles de la empresa, desde los centros de pérdidas y ganancias hasta las grandes unidades de negocio y el comité de riesgos del CEO. La clave es presentar los hallazgos de forma regular para que formen parte de un ritmo empresarial coherente, lo que, a su vez, garantiza que la empresa tome decisiones oportunas sobre la adopción de nuevas normas y prácticas.

En varios niveles de GE, los expertos revisan regularmente las historias de los medios de comunicación, las leyes y reglamentos propuestos, los servicios especializados de presentación de informes, los documentos académicos, los casos presentados y las decisiones legales denunciadas para hacer un seguimiento de las señales de alerta temprana y las tendencias mundiales en finanzas y derecho. Por ejemplo, al revisar los escándalos de Enron, WorldCom y Parmalat, la división de servicios financieros de GE reconoció el surgimiento de una teoría de «ayuda e instigación», que estaba generando enormes pasivos (miles de millones de dólares) en la industria de los servicios financieros. Los fiscales y reguladores acusaban a los bancos de «malhechores secundarios», alegando que a sabiendas proporcionaban asistencia material a clientes que estaban involucrados en fraudes fiscales o contables («los principales malhechores»). Como resultado, las empresas de servicios financieros de GE están realizando un esfuerzo significativo para educar a los empleados sobre la aplicación de la teoría de la ayuda y la insinuación, definir señales de alerta e instituir nuevas rutinas para evitar acciones cuestionables.

GE también ha buscado sistemáticamente identificar las cuestiones éticas planteadas por el creciente coro de voces en las comunidades de stakeholder y ONG y priorizarlas de acuerdo con el mérito intrínseco o la cantidad de atención pública que puedan generar. A veces, estas voces hacen un punto fuerte que lleva al cambio. Por ejemplo, en los últimos años, los grupos de accionistas presentaron propuestas que estipulaban que los directores de GE deberían ser elegidos por mayoría, en lugar de pluralidad, de votos. El comité de riesgos y luego la junta se pusieron de acuerdo. Sin embargo, GE tiene cuidado de no adoptar códigos de conducta amplios a menudo instados a las empresas por terceros (como listas detalladas de preceptos medioambientales); tiene mucho más sentido considerar cambios específicos uno a uno a la luz de nuestra historia y nuestra cultura.

Se instituyó un proceso separado para resaltar cuestiones éticas, la llamada revisión de sentido común, como resultado de las dificultades del corredor de seguros Marsh & McLennan para no revelar adecuadamente que estaba recibiendo comisiones contingentes cuando estaba en ambos lados de algunas transacciones aseguradoras/aseguradas (a problema que afecta también a otros corredores importantes). Hubo quienes afirmaron que la revelación incompleta de MarshMac de un posible conflicto de intereses era legal. Pero a la luz del día, había pocas dudas de que la divulgación incompleta de Marsh durante mucho tiempo fuera una mala práctica comercial. En las revisiones anuales de cumplimiento legal y financiero, GE examina ahora sus propias prácticas comerciales arraigadas en relación con clientes, competidores y proveedores, y pregunta no solo si son legales, sino si siguen siendo razonables y éticas (por ejemplo, si la divulgación de los tipos de interés de los préstamos y los saldos de las tarjetas de crédito se ocultan en las balbuceas de crédito en lugar de expresarse en inglés sencillo).

Incorporación de estándares en los procesos empresariales.

¿Quién debería ser el dueño del trabajo de fusionar el rendimiento con la integridad? Una respuesta empresarial común es asumir que es la única competencia del personal financiero y jurídico. «Estoy demasiado ocupado con los clientes y el desarrollo de productos y la fabricación y la productividad y…» es el típico lamento de un empresario. GE aborda este problema, a través de las repetidas comunicaciones orales y escritas del CEO, dando de manera explícita e inequívoca a los líderes empresariales en el campo la responsabilidad principal en sus divisiones de actuar con integridad. Además, GE refuerza ese mensaje incorporando estándares de integridad globales en los procesos empresariales siempre que sea posible.

GE ha buscado, por ejemplo, que los gerentes de planta y los líderes de fabricación sean formalmente responsables de los problemas medioambientales, sanitarios y de seguridad de sus divisiones. Para cada instalación de cada empresa, los informes trimestrales hacen un seguimiento de los parámetros clave (derrames, tasas de accidentes, avisos de infracción). Estos se resumen en una matriz maestra que compara cada planta con todas las demás, y las comparaciones entre empresas se envían al CEO. Estar en el cuartil inferior es un gran aliciente para mejorar. Del mismo modo, los líderes de finanzas de consumo tienen la obligación de incorporar requisitos legales y éticos en los procesos altamente automatizados de venta (uso de guiones), toma de decisiones crediticias (instituyendo protecciones contra la discriminación) y cobros (mediante el monitoreo de llamadas aleatorias). Los líderes en abastecimiento de empresas individuales son responsables de encontrar, calificar y volver a calificar a los proveedores globales no solo bajo los estándares financieros, técnicos y de calidad, sino también de acuerdo con las directrices detalladas de la empresa en materia de abastecimiento ético. Son responsables tanto por el director ejecutivo de su unidad de negocio como por el líder de abastecimiento de toda la empresa, a través de la auditoría corporativa.

Ningún proceso empresarial es más importante que llevar a cabo una diligencia debida exhaustiva sobre fusiones y adquisiciones potenciales de acuerdo con los estándares de integridad global de la adquirente. GE ha invertido importantes recursos para hacer que la diligencia debida en cuestiones de integridad sea lo más sólida y detallada posible a fin de minimizar las sorpresas de integridad posteriores al cierre (como los enormes costos ambientales o el comportamiento delictivo pasado de los empleados del objetivo) que podrían hacer estallar la economía subyacente del acuerdo. Esto es importante porque los reguladores pueden responsabilizar a las empresas adquirentes de los problemas criminales del objetivo, y una mejor práctica es que el objetivo resuelva los problemas antes del cierre, si es posible. Debido a que tal resolución puede no producirse, GE también ha tratado de asegurarse de que exista una superposición significativa entre los equipos de diligencia e integración de adquisiciones para que los problemas de integridad señalados antes del cierre se resuelvan con prontitud. Cualquier retraso convertiría el problema del objetivo en un problema de GE.

Fomentar que las finanzas, los asuntos legales y los recursos humanos sean socios y tutores.

Las funciones financieras, legales y de recursos humanos, tanto a nivel corporativo como de unidad de negocio, tienen la responsabilidad central de desarrollar las herramientas, los sistemas y los procesos para prevenir y remediar las violaciones de la integridad. También son una parte crucial de los controles y contrapesos básicos de la corporación. Pero estas funciones, y especialmente el director financiero, el asesor general y el director de recursos humanos de la corporación, no pueden ser eficaces a menos que también participen profundamente en ayudar a desarrollar y ejecutar estrategias comerciales. Y puede haber una tensión fundamental entre estos roles duales de socio y tutor.

Los directores ejecutivos deben aceptar esta tensión y animar a los principales líderes del personal a asumir este doble papel. En el día a día, esto puede ser más fácil decirlo que hacerlo, por lo que es necesario abordarlo explícitamente como un elemento clave de una cultura del desempeño con integridad. En la mayoría de las empresas, el CEO no sancionará explícitamente el cruce de la línea brillante que delimita la conducta legal de la ilegal. Pero la mayoría de los problemas difíciles en situaciones fluidas vienen vestidos de tonos grises, y el líder empresarial a menudo quiere actuar con rapidez. En tales casos, es posible que el CFO o el asesor general necesiten tiempo para obtener datos y evaluar los riesgos financieros, legales o de reputación de los líderes empresariales. Es posible que el CFO o el CG deban establecer una serie de opciones con distintos grados de riesgo y justificar una recomendación multifacética.

En situaciones tan ambiguas, que surgen con frecuencia, el CEO toma la decisión final (quizás con la consulta de la junta). El CEO prueba invariablemente las presentaciones rechazando enérgicamente, haciendo preguntas difíciles y obligando a las personas a defender sus posiciones. Por su parte, el Oficial Principal de Finanzas y el CG deben desempeñar el papel de guardián de manera igualmente enérgica, sin temor a responder con franqueza ni a discutir, sin desalentarse por las presiones personales o grupales. Sus puntos de vista deben estar sobre la mesa y debatirse, no descartarse sumariamente en el calor del momento.

En las empresas disfuncionales, cuando el liderazgo empresarial decide incorrectamente cruzar las líneas financieras, legales o éticas o sofocar el debate, el CFO, el director general de finanzas y el líder de recursos humanos tienen que enfrentarse al CEO, ir a la junta o renunciar. Pero el mayor problema de estas empresas es que estos guardianes pueden ser débiles o incluso cómplices (presenciar a los directores financieros culpables de delitos en los escándalos contables o a los directores financieros y las CG implicados en los procedimientos de retroceso de opciones).

Los líderes empresariales sirven bien a sus empresas cuando dejan claro a la organización que, si bien conservan la máxima autoridad en la toma de decisiones, realmente quieren una discusión franca y sin adornos de los preceptos financieros, legales, éticos y de reputación, aunque los intercambios sobre temas específicos puedan ser polémicos. Más importante aún, muestran su aprobación y aliento del rol de socio tutor contratando a personas fuertes e independientes en estos puestos de liderazgo críticos.

Dar voz a los empleados.

Uno de los aspectos más complicados, pero más importantes, de fusionar el alto rendimiento con la alta integridad es educar y formar a los empleados, especialmente en los mercados emergentes y en las empresas adquiridas, para que comprendan y sigan intuitivamente los estándares de integridad globales al tomar decisiones cotidianas. Esta comprensión también da a los empleados la capacidad de expresar preocupaciones sobre el terreno sobre posibles irregularidades por parte de sus compañeros o superiores. Dar voz a los empleados es clave para garantizar una cultura de autolimpieza de apertura y responsabilidad.

Los empleados de GE disponen de cuatro canales principales a través de los cuales informar sobre los problemas.

  • El sistema ombuds permite a los empleados presentar sus inquietudes, de forma anónima si así lo desean, sin temor a represalias. Más de 500 personas prestan servicios como ombudsman a tiempo completo o parcial en todo el mundo. Al recibir informes en 31 idiomas, los defensores del pueblo actúan como puntos de admisión neutrales y remiten las inquietudes al personal financiero, jurídico y de recursos humanos para su investigación. También son responsables de hacer un seguimiento de todos los problemas que se les han señalado para garantizar una prompt resolución y mantener informados a los empleados informados del estado de sus inquietudes.

La clave del sistema es que todos los informes se examinan sin temor ni favores y que las represalias son, en sí mismas, una violación explícita de la integridad que llevará a una disciplina severa. Pero los empleados también tienen el deber de informar. No reportarse en el sistema o en la línea superior, cuando las banderas rojas se rompen con vientos huracanados, puede ser, y ha sido, una ofensa de disparo. Aproximadamente 1.500 inquietudes se han presentado anualmente en los últimos años, de las que alrededor del 20% han dado lugar a una grave disciplina (y el 50% solo busca información).

  • Evaluación anual de cada unidad de negocio de su desempeño en materia de cumplimiento comienza con una revisión ascendente. Se pide a los empleados de la planta baja de la organización en todos los países que identifiquen problemas o problemas en los sistemas, procesos o prácticas. Luego, los empleados más altos de la organización tienen la misma oportunidad. El proceso de revisión se desarrolla a través de localidades, países y regiones, culminando en un informe sobre los resultados de la división global en su conjunto. Las preocupaciones sobre determinadas personas deben pasar por el sistema de ombuds, y los empleados también pueden usar ese sistema para informar sobre la falta de respuesta de un superior a un problema de cumplimiento más amplio. Los empleados y los líderes reciben recompensas de muchas maneras (financieramente, con ascensos o con reconocimiento, por ejemplo) por encontrar y resolver problemas importantes.
  • El personal de auditoría interna de la empresa es uno de los activos más importantes de la empresa. Sus más de 400 empleados dedican aproximadamente el 80% de su tiempo a auditar el cumplimiento de los estándares financieros, legales y éticos globales y a actuar como un control de las revisiones ascendentes y de cumplimiento de la propia empresa. Aproximadamente la mitad del personal de auditoría está formado por ciudadanos no estadounidenses, lo que refleja las enormes operaciones internacionales de GE. Muchos líderes de GE aprenden los fundamentos del desempeño con integridad en las primeras etapas de sus carreras porque el servicio del personal de auditoría es una importante puerta de entrada a los puestos de liderazgo de GE: alrededor del 20% de los 220 oficiales de GE son exalumnos del personal de auditoría.
  • Personal financiero, jurídico y de RRHH de las unidades de negocio en GE tienen una sólida línea punteada con el CFO la empresa, el GC y el líder de RRHH. Existe una gran expectativa de que consultarán con los jefes funcionales corporativos cuando tengan preguntas sobre riesgos comerciales, de reputación o de cumplimiento normativo. Tanto el CEO de la unidad de negocio como el CFO la empresa tienen que ponerse de acuerdo sobre la persona contratada para ser CFO la empresa, pero tanto el líder empresarial como el CFO la empresa pueden despedirla. La misma práctica se aplica a los asesores generales de las unidades de negocio y a los líderes de recursos humanos. El hecho de que un gerente de finanzas empresariales, un asesor legal o un líder de recursos humanos no alerte a la sede corporativa sobre problemas de alto riesgo es motivo de sanciones graves, incluida la rescisión. Por su parte, el CFO y el GC de la compañía tienen que ganarse la confianza al no presentarse ante el CEO cada vez que sus homólogos en el campo plantean problemas.

Los cuatro canales forman parte de un intento de crear una empresa abierta y sincera. Al hacerlo, los líderes empresariales del CEO en adelante envían un potente mensaje sobre la importancia de una cultura de autolimpieza que exige discusiones inmediatas sobre qué es lo correcto y requiere una notificación inmediata cuando se está haciendo algo incorrecto. Esto contrasta marcadamente con la «cultura del silencio» citada por el asesor general de Boeing en un discurso abrasador en enero de 2006 ante los líderes de la empresa, pronunciado a petición del CEO Jim McNerney, sobre las causas fundamentales del robo de documentos y los escándalos de conflictos de intereses.

Esta voz colectiva de la empresa no solo detecta, sino que disuade. Incluso un líder empresarial poco ético que se enfrenta a un trimestre difícil tiene que pensarlo dos veces antes de preguntar a su personal si los libros se pueden cocinar, por temor a convertirse en objeto de un informe del ombuds. He investigado muchas inquietudes y he leído muchos informes de investigación y, en mi experiencia, estos canales rara vez se usaron indebidamente a lo largo de los años y no crearon un clima de temor y queja porque tratamos de garantizar que las inquietudes de los empleados se manejaran de forma independiente, se revisaran profesionalmente y se decidieran de manera justa, basada en hechos, no en política interna. Los tiros baratos simplemente no funcionarían.

Responsabilizar a los líderes empresariales con métricas de integridad.

La compensación y la promoción son, por supuesto, los métodos comunes para garantizar la rendición de cuentas. Y es un cliché corporativo que, al tomar estas decisiones, las empresas evalúen el desempeño en el contexto de los problemas de integridad. GE ha intentado superar el tópico aplicando métricas y herramientas reales para evaluar el desempeño de la integridad, no solo para los 220 oficiales, sino también para los 4.000 ejecutivos más importantes que son líderes de pérdidas y ganancias o contribuyentes clave en los equipos empresariales.

El método principal consiste en evaluar cómo los líderes llevan a cabo sus propias responsabilidades de integridad. ¿Se han fijado objetivos apropiados y han creado los sistemas adecuados? ¿Han instituido controles eficaces y prácticas de auditoría exhaustivas? ¿Han incorporado altos estándares éticos en todos sus procesos empresariales? ¿Cómo manejan la gestión de crisis de integridad? ¿Cómo llevan a cabo las revisiones de cumplimiento a nivel nacional, regional y mundial? ¿Cómo toman decisiones sobre la integridad de los recursos en mercados difíciles? ¿Colocan a los jugadores «A» en los trabajos en los que es fundamental fusionar un alto rendimiento con una alta integridad?

Estas evaluaciones, que a menudo se centran en las tendencias interanuales, se llevan a cabo de diversas maneras, incluidas auditorías corporativas; revisiones de cumplimiento in situ por parte de los líderes corporativos; estadísticas del sistema de ombuds; revisiones del personal; y revisiones formales anuales de las empresas por parte de la junta de cumplimiento corporativo (el CFO , vicepresidente sénior de RRHH, director del personal de auditoría corporativa y consejero general).

Un segundo método potente consiste en comparar el rendimiento de una unidad de negocio con otros negocios de GE y, cuando hay información disponible, con empresas homólogos. Estas comparaciones pueden surgir durante las revisiones del personal de auditoría de toda la empresa (lo que podría revelar, por ejemplo, qué negocio tiene más problemas de auditoría abiertos o cuál tiene más problemas con el control en los mercados emergentes). Las comparaciones pueden hacerse a través de métricas externas (como quejas de clientes o demandas privadas derivadas de cuestiones de integridad o procedimientos formales iniciados por los gobiernos). Además, las evaluaciones de las empresas de GE realizadas por antiguos reguladores se comparan con las normas regulatorias y el desempeño de los pares.

Otra herramienta comparativa clave para evaluar el liderazgo es la encuesta a los empleados. En 2006, el 95% de los más de 127.000 empleados profesionales de la empresa respondieron cuando se les preguntó, en una encuesta anónima, si tenían una opinión favorable o desfavorable de la declaración: «Aquí no hay concesiones cuando se trata de hacer negocios de manera ética». Para GE en su conjunto, el 85% estaba de acuerdo con la declaración, el 10% no opinaba y solo el 5% estaba en desacuerdo, pero las cifras entre las distintas unidades de negocio y dentro de las pérdidas y ganancias más pequeñas variaban, lo que planteaba importantes interrogantes sobre la intensidad y la eficacia del liderazgo en el fondo.

Gobernanza en primera línea

Los principios y prácticas que sigue la alta dirección para impulsar una cultura de rendimiento con integridad en una empresa son una tercera dimensión vital de la gobernanza. Pero las otras dos dimensiones —la relación entre los accionistas y la empresa y la relación entre el consejo de administración y el CEO— han recibido mucha más atención en los debates sobre gobernanza de la última década. Especialmente en el tema del desempeño con integridad, muchos directores y observadores se están dando cuenta de que no podemos acumular cada vez más responsabilidades en un consejo que desempeña un papel vital pero limitado en la elección del CEO, el establecimiento de compensaciones y la supervisión de la estrategia para abordar los riesgos y las oportunidades clave. La importancia y los diferentes enfoques de esta tercera dimensión vital de la gobernanza desde el CEO en adelante todavía no están recibiendo un debate y un debate adecuados dentro de los altos cargos de la comunidad empresarial y dentro de la floreciente comunidad de gobernanza de inversores, analistas, académicos, defensores y grupos de interés. Resulta revelador que Institutional Shareholder Services, la agencia de calificación de gobernanza más conocida, tenga más de 60 categorías de calificación, y ninguna se relaciona con el gobierno de la empresa por parte del CEO.

Institutional Shareholder Services tiene más de 60 categorías de calificación, y ninguna se relaciona con el gobierno de la empresa por parte del CEO.

Muchos líderes empresariales, como los de GE, buscan las mejores formas de lograr un rendimiento con integridad a nivel operativo en el interior de la empresa. Debajo de los titulares y de los actuales debates sobre gobernanza sobre los roles de los directores y las prerrogativas de los accionistas, hay en las principales corporaciones un intenso compromiso con este tema de gestión fundamental. He ofrecido aquí mi perspectiva personal sobre los principios y prácticas clave para fusionar un alto rendimiento con una alta integridad. Pero mi punto más importante es que ahora debería haber un cambio drástico en el análisis y el debate de la gobernanza de las responsabilidades de la junta directiva a la dimensión menos discutida y, posiblemente, la más importante: la gobernanza en primera línea.


Escrito por
Ben W. Heineman, Jr.



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