Evita que tus artistas estrella pierdan la pasión por su trabajo

Socio con ellos tanto en objetivos personales como profesionales.
Evita que tus artistas estrella pierdan la pasión por su trabajo

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Cuando Mohamed El-Erian renunció abruptamente a su puesto de alto perfil, y altamente lucrativo, como codirector de inversiones de Pimco hace un año, la mayoría de los observadores se sorprendieron. No lo estaba.

Como investigadora y consultora de ejecutivos de diversas industrias, sé lo común que es que las personas exitosas y de alto rendimiento pierdan su pasión por el trabajo y su compromiso con sus organizaciones con el tiempo. Llamo a este fenómeno «apagón ejecutivo» y los detalles de la partida de El-Erian (sin mencionar informes más recientes sobre la conducta de su co-director de informática Bill Gross, quien también ha renunciado desde entonces) solo confirmó mi opinión de que era muy probable que lo sufra. El-Erian dijo que decidió irse después de recibir una nota de su hija de 10 años que describía 22 hitos en su vida que había pasado por alto.

El apagón, un término que también se usa para describir parte del ciclo de vida de una estrella, es diferente del agotamiento porque los trabajadores del conocimiento afectados por ella son no en crisis evidente. Parece que están funcionando bien: dedican horas masivas a reuniones y llamadas a través de zonas horarias, trabajan mientras lideran o contribuyen a equipos globales y dicen todo lo correcto en las reuniones (aunque no en conversaciones laterales). Sin embargo, estos ejecutivos suelen operar en un estado silencioso de abrumadora continua, y la consecuencia predecible es la desconexión.

Prácticamente todos los clientes ejecutivos con los que nos comprometemos son, según todas las medidas externas, una superestrella de su firma, pero ese estatus conlleva consecuencias. Nos dicen que les preocupa:

  • Sentirse agotado de las obligaciones continuas 24/7.
  • Deterioro físico debido a años de sueño y autocuidado subóptimos.
  • Relaciones tenues con familiares inmediatos.
  • Relaciones distantes con viejos amigos.
  • La atrofia de los intereses personales.
  • Disminución de la capacidad de concentrarse en conversaciones no empresariales.

Si bien se trata de cuestiones claramente «personales», los efectos para una empresa son silenciosos, pero perniciosos, tóxicos porque inevitablemente se desangran en el comportamiento profesional. Hemos visto a los líderes en el apagón difundir el malestar, por ejemplo, protegiendo inconscientemente su propio territorio, cerrando nuevas y valientes ideas de crecimiento, perdiendo la pista del personal talentoso (especialmente los jugadores «B») y siendo un modelo a seguir que la próxima generación respeta a regañadientes, pero que encuentra profundamente poco atractivo.

¿Cómo pueden las organizaciones empezar a abordar este problema?

Más dinero no es suficiente. Los pagos más grandes harán que sea más fácil para estos ejecutivos irse, como en el caso de El-Erian, o, para aquellos que ocupan puestos menos importantes, crearán incentivos para «aguantar» en un estado de desafección pasiva.

En cambio, las empresas deben proporcionar un nuevo tipo de moneda para atraer a sus profesionales, una que llamamos «asociación activa». El primer paso es crear un sistema que permita a los ejecutivos hablar con franqueza con sus gerentes sobre lo que es más importante para ellos profesional y personalmente y cómo sus organizaciones podrían apoyar estos objetivos, dadas sus responsabilidades laborales clave. Un momento natural para posicionarlo es durante el proceso de revisión anual. Los objetivos personales pueden variar desde lo sublime (adoptar a un niño, escribir un libro, reconectarse con un familiar privado de sus derechos, crear una organización sin fines de lucro) hasta lo prosaico (dirigir un 10K, entrenar al equipo de fútbol de un niño, ser voluntario como mentor). Los objetivos profesionales pueden incluir iniciar un nuevo producto o servicio, establecer relaciones más sólidas o abordar una necesidad crítica para el negocio en la organización. El objetivo es fomentar un diálogo que permita a los jefes (y, por lo tanto, a las empresas) establecer verdaderas alianzas con sus personas más importantes.

Cuando las empresas lo hacen, aumenta drásticamente el compromiso y el impacto de sus estrellas. Piénsalo: si soy tu jefe y, además de ayudarte a desarrollarte profesionalmente, también te apoyo activamente para adoptar a un niño, ponerte en forma o hacer un viaje de servicio con tu hija a África, he cambiado profundamente la naturaleza de nuestra relación y tu defensa y lealtad hacia nuestro equipo. y organización.

Los detractores descartarán esta idea por ser demasiado inmanejable para implementarla, pero los gerentes de élite sí ya está haciendo lo sobre una base ad hoc, y hemos visto que funciona con un efecto potente a escala sistémica. Por ejemplo, una empresa de servicios profesionales de las 4 grandes nos contrató para ofrecer un programa holístico de desarrollo ejecutivo de un año de duración centrado en la excelencia laboral, la salud y el éxito familiar a 473 líderes sénior. Durante el proceso, más de 60 de estas empresas de alto rendimiento se identificaron de forma confidencial como planeando activamente abandonar la empresa o considerando abandonar la empresa en el próximo año. Sin embargo, tras su participación en nuestro plan de asociación activa, que incluyó sesiones de coaching individuales durante varios meses, solo dos partió en los próximos cinco años. Varios de los 62 alcanzaron posiciones aún más elevadas en la firma.

La compañía conservó a sus ejecutivos experimentados y su profundo conocimiento institucional y de mercado. Estos profesionales se revitalizaron de la manera que eran más importantes para cada uno de ellos, y se equiparon recientemente para mantener un alto rendimiento en el desafiante entorno empresarial actual. Por ejemplo, trabajamos con un ejecutivo de 40 años con una estrella en ascenso, que había llegado a una crisis profesional, sintiéndose profundamente infeliz en el trabajo (a pesar de ser acelerado y asignado a iniciativas críticas de la firma) y subestimado en casa. También había sufrido un aumento de peso provocado por los viajes continuos y el trabajo de los clientes. Después de un proceso activo de desarrollo de alianzas, había arrojado 40 libras y tenía una visión clara de cómo llevar su rendimiento y contribución al siguiente nivel. Diez años después, era el CFO global de su firma.

¿Podría Pimco haber trabajado con El-Erian para desarrollar una estrategia más sostenible para el éxito, una que le hubiera permitido tener éxito en ambos su vida personal y profesional? Sí, por supuesto. Una pregunta mejor es: ¿Por qué no todas las organizaciones hacen eso por sus ejecutivos clave?


Escrito por
Michael E. Kibler



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