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Evidencia de que las minorías funcionan peor bajo gerentes sesgados

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Hay un creciente cuerpo de investigación lo que demuestra que las minorías se enfrentan a prejuicios en el proceso de solicitud de empleo. Cuando los currículos idénticos, uno con el nombre Emily y otro con el nombre Lakisha, por ejemplo, se envían a las vacantes de trabajo, El currículum de Emily recibe sustancialmente más devoluciones de llamada. E incluso con las mismas credenciales que otros candidatos, las minorías son menos propensos a ser contratados.

Pero sabemos mucho menos acerca de cómo se produce el sesgo cuando se contrata a minorías, especialmente cuando se trata de rendimiento y productividad en el trabajo. Investigación reciente Llevé a cabo junto con Dylan Glover y William Pariente, de próxima aparición en el Quarterly Journal of Economics, intentos de abordar esta brecha. Encontramos que cuando los gerentes tienen creencias negativas, incluso inconscientes, sobre los trabajadores de minorías, los empleados de minorías tienen un desempeño mucho peor que con jefes imparciales. En otras palabras, los sesgos de los gerentes pueden convertirse en profecías autocumplidas.

Nuestro estudio involucró a cajeros recién contratados en 34 puntos de venta de una cadena francesa de supermercados. Estos cajeros fueron ideales para estudiar porque trabajaron con diferentes gerentes en diferentes días, por lo que pudimos comparar el desempeño del mismo trabajador bajo diferentes gerentes. No tenían control sobre sus horarios o con qué gerentes trabajaban, por lo que no podían evitar supervisores que no les gustaban. Además, los horarios de los trabajadores se determinaban cuasi-aleatoriamente mediante un programa informático, lo que garantizaba que todos los empleados trabajaran con los mismos directivos en condiciones similares.

Clasificamos a los trabajadores de origen africano septentrional o subsahariano como minorías, identificándolos en función del origen de sus nombres porque en Francia es ilegal preguntar a un trabajador sobre su etnia. Medimos el sesgo de los gerentes hacia las minorías con una Prueba de Asociación Implícita (IAT), que es ampliamente utilizado en psicología para medir el sesgo inconsciente. Esta prueba ha sido encontrada para predecir muchas decisiones del mundo real, y es difícil para los sujetos manipular sus respuestas para parecer imparciales.

La prueba implica categorizar dos conjuntos de palabras en los lados izquierdo y derecho de una pantalla de ordenador. En nuestro caso, los gerentes fueron presentados con (1) nombres que típicamente indican un origen francés o nombres que tradicionalmente indican un origen del norte de África y (2) adjetivos que describen buenos empleados o adjetivos que describen malos empleados. Una palabra a la vez llegó a la pantalla, y se les dijo a los sujetos las reglas de categorización (por ejemplo, los adjetivos que describían a los buenos empleados estaban a la izquierda, los adjetivos que describían a los malos empleados estaban a la derecha). Se intercalaron nombres y adjetivos y se instruyó a los administradores para categorizar las palabras lo antes posible. En una ronda, se les dijo a los gerentes que clasificaran los nombres de sonido francés y los adjetivos negativos en el mismo lado de la pantalla, mientras que en la otra se les encomendó categorizar nombres que suenan en el norte de África y adjetivos negativos en el mismo lado. El sesgo de los gerentes se midió por la rapidez con que categorizaron palabras cuando los nombres que sonaban del norte de África y los adjetivos negativos se clasificaron en el mismo lado de la pantalla.

Una vez que tuvimos esta información, pudimos analizar estos datos junto con una variedad de medidas de desempeño de los trabajadores. Encontramos que las minorías funcionaban mucho peor cuando trabajaban con gerentes sesgados. Por un lado, sabían de antemano con qué gerente estarían trabajando, y eran mucho más propensos a estar ausentes cuando se emparejan con uno sesgado. Cuando se fueron a trabajar, era mucho menos probable que se quedaran hasta tarde. Debido a que se les paga en función del tiempo trabajado, estimamos que ganaron un 2,5% menos como resultado del sesgo del manager. También escanearon los artículos con más lentitud y tardaron más tiempo entre los clientes.

En general, las minorías en estas tiendas se comportaron a la par con otros trabajadores. Sin embargo, cuando los empleados minoritarios trabajaban con gerentes imparciales, servían un 9% más de clientes que otros trabajadores y se clasificaban en el percentil 79 de desempeño de los trabajadores.

Es importante tener en cuenta que los gerentes sesgados no son simplemente malos gerentes que llevan a todos sus trabajadores a un desempeño deficiente. Los trabajadores no clasificados como minorías en nuestro estudio tuvieron un desempeño igual de bien bajo directivos sesgados e imparciales. De hecho, ninguno de los efectos negativos de trabajar con gerentes sesgados puede explicarse por otras características del gerente, incluyendo la propia etnia de los gerentes.

¿Por qué el sesgo del gerente afecta el rendimiento del trabajador? Sorprendentemente, no es que los gerentes sesgados tratan explícitamente a las minorías mal. En una encuesta realizada después de que terminaran los contratos de los trabajadores en la tienda de comestibles, las minorías no informaron de que los gerentes sesgados les disgustaran o que no les gustaban los gerentes sesgados. Tampoco informaron de que los directivos tendenciosos serían menos propensos a recomendarlos para su ascenso. De hecho, dijeron que los gerentes sesgados los trataron mejor ya que tenían menos probabilidades de asignarlos a la limpieza, la menos agradable de sus tareas, y no tenían más probabilidades de asignarles registros o roturas desagradables.

Las minorías simplemente tuvieron menos interacción con los administradores sesgados durante sus turnos. Parece que los gerentes no les prestaron tanta atención. Esto es consistente con la investigación que encuentra que los individuos con sesgos implícitos hacia un grupo son menos propensos a hablar con más vacilantes en hablar con, y menos amable hacia los miembros del grupo. En nuestro estudio, los gerentes pueden haber estado incómodos al interactuar con trabajadores minoritarios, por lo que simplemente pasaron menos tiempo administrándolos. El resultado fue una caída en la productividad de los empleados.

Aunque todavía queda mucho por aprender sobre cómo el sesgo de los gerentes afecta las relaciones entre gerentes y empleados, nuestra investigación muestra que tiene consecuencias importantes para el desempeño de los trabajadores. En las tiendas de comestibles, por ejemplo, los gerentes tienen relativamente poco control sobre los trabajadores porque los cajeros realizan en gran medida la misma tarea, escaneando los comestibles, por su cuenta, sin importar con qué administrador trabajan (aunque más lentamente o más rápido). En otros entornos, donde los gerentes trabajan directamente con los empleados y tienen más voz sobre sus asignaciones, el sesgo de los gerentes puede generar pérdidas aún mayores en el desempeño si los lleva a entrenar, orientar, asesorar o desafiar menos a las minorías.


Amanda Pallais
Via HBR.org


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