Evaluación del CEO

Cómo conseguí que la junta me diera reticulia reales una vez que me convertí en CEO.
Evaluación del CEO
Resumen.

Reimpresión: R0810B

Después de que Kaufman se convirtiera en CEO, le llamó la atención lo superficial que era la junta en sus comentarios sobre su desempeño. El presidente del comité de compensación pasaba por su oficina después de la reunión de la junta directiva de fin de año, lo felicitaba por los números de la compañía y luego le entregaba un sobre que contenía los detalles de su paquete de compensación antes de salir por la puerta. El intercambio completo no duraría más de 10 minutos.

Ese tipo de revisión contrastaba mucho con las intensas evaluaciones que Kaufman recibió como alto ejecutivo: evaluaciones basadas en aportaciones de muchas fuentes y en múltiples dimensiones de su desempeño. Como jefe ejecutivo, de repente su valor total se resumió en apenas tres o cuatro medidas financieras.

Aunque los directores ejecutivos deben tener autonomía, reducir la gestión del desempeño a solo medidas financieras tiene poco sentido. Todos los incentivos financieros del mundo no transformarán a los directores ejecutivos en mejores responsables de la toma de decisiones. Y las malas decisiones pueden derribar a las empresas. Las juntas directivas tienen la obligación con los accionistas de garantizar que las empresas estén bien dirigidas, y cuanto antes puedan detectar los problemas con el desempeño de los líderes, mejor.

Con eso en mente, Kaufman animó a Arrow Electronics, donde fue CEO durante 14 años, a adoptar un proceso formal que obliga a los directores independientes a hablar con los ejecutivos y observar las operaciones de primera mano. Los directores consideraron el desempeño del CEO en cinco áreas clave: liderazgo, estrategia, gestión de personas, métricas operativas y relaciones con grupos externos. Como resultado, se dieron cuenta de los problemas que Kaufman podría no haber notado, proporcionaron consejos que lo convirtieron en un líder más fuerte y evitaron desastres en el camino.


La idea en resumen

Cuando los directores ejecutivos tropiezan, arrastran a sus empresas con ellos. Como director ejecutivo, ¿cómo puede mantenerse firme y seguir ofreciendo el liderazgo de alta calidad que su empresa necesita?

Cuando Kaufman era el CEO de Arrow Electronics, inició un proceso formal para obtener comentarios sobre el desempeño de la junta directiva. La retroalimentación se centró en cinco dimensiones:

  • Liderazgo: ¿Qué tan bien motiva y dinamiza a su organización?
  • Estrategia: ¿Se está implementando eficazmente? ¿Está la empresa alineada detrás de esto?
  • Gestión de personas: ¿Estás poniendo a las personas adecuadas en los puestos correctos y estableciendo una línea de sucesión?
  • Métricas operativas: ¿Las métricas clave, como las ventas, los beneficios y la satisfacción del cliente, van en la dirección correcta?
  • Relaciones externas: ¿Qué tan bien interactúa con los clientes, proveedores y otras partes interesadas?

Los miembros del consejo deben recopilar sistemáticamente información de los ejecutivos de toda la empresa sobre sus puntos fuertes y débiles en estas cinco dimensiones. A continuación, deben utilizar esos conocimientos para ayudarle a detectar y superar los problemas. ante tus debilidades te pueden hacer tropezar.

La idea en la práctica

Cómo funciona

Los miembros de la junta directiva de Arrow siguieron estos pasos:

1. Los directores se reunieron con ejecutivos de toda la empresa

A finales de cada año, cada director se reunió por separado con tres ejecutivos para discutir temas seleccionados por el presidente del comité de compensación. Estas conversaciones altamente estructuradas se centraron en el estado de la estrategia, la cultura, la posición competitiva y las operaciones de la empresa.

2. Los directores compartieron sus impresiones entre sí

La noche anterior a la reunión del consejo, los directores compartieron sus conclusiones. Cuando dos o más directores informaron de una inquietud similar, el problema fue señalado para que el comité de compensación lo abordara a la mañana siguiente.

3. Los miembros del comité de compensación documentaron sus impresiones

Durante la reunión del comité de compensación, los miembros discutieron los problemas señalados y evaluaron el desempeño del CEO en cinco dimensiones: liderazgo, estrategia, gestión de personas, métricas operativas y relaciones externas. Como referencia, también tenían una autoevaluación enviada por el CEO, que abordaba los mismos cinco temas.

4. Los directores finalizaron su revisión

En su sesión a puerta cerrada de fin de año, los directores independientes finalizaron su revisión, incluida una compensación aprobada.

5. Los presidentes del comité de compensación y gobierno se reunieron con el CEO

Los presidentes de los comités de compensación y gobierno se reunieron con el CEO durante varias horas para darle su opinión. Mientras hablaban, tomó notas y habló solo cuando quería aclaraciones.

6. El CEO reflexionó sobre los comentarios

Durante semanas después de la reunión, el director ejecutivo reflexionó sobre la discusión. Escribió un memorando al presidente del comité de compensación, relatando lo que pensaba que había escuchado para asegurarse de que estuvieran de acuerdo sobre los puntos principales de la conversación.

Por qué funciona

Este proceso expone los puntos ciegos de un CEO antes de que pueda meterse en demasiados problemas. Ejemplo:

En Arrow, Kaufman se había hecho cargo de un acuerdo de adquisición. Asumió que debido a que conocía bien la gestión del objetivo, no necesitaba jugar a los juegos de negociación que defienden los banqueros de inversión. Arrow perdió el trato ante otro postor que puso más dinero sobre la mesa.

A través del proceso de revisión, los miembros de la junta se enteraron de que Kaufman había desconfiado e ignorado el consejo de los banqueros de inversión que la firma había contratado. Señalaron que Arrow podría haber cerrado la adquisición rápidamente y al precio deseado si hubiera seguido la estrategia de licitación recomendada por los banqueros. Kaufman aprendió una valiosa lección sobre el respeto de las habilidades de los asesores de Arrow.

Después de convertirme en CEO, me sorprendió lo superficial que fue la junta en sus comentarios sobre mi desempeño. El presidente del comité de compensación pasaría por mi oficina solo 10 minutos después de la sesión cerrada de los directores independientes de fin de año. Me informaba que la junta estaba contenta de que la compañía hubiera hecho sus números, me agradecía por mi liderazgo, me decía qué compensación había aprobado y expresaba su pesar por no poder quedarse a hablar, pero tenía que tomar un avión. Luego me entregaba un sobre que contenía los detalles de mi paquete de compensación y se iba. Ni siquiera se habría sentado.

Esas revisiones fueron muy diferentes a la forma en que evalué a mi equipo. Recogí información de muchas fuentes y evalué el rendimiento en varias dimensiones. Trabajé con mis informes directos para identificar fallas en sus estilos de gestión e intenté ayudarlos a adaptarse antes de que surgieran problemas o sus carreras se estancaran. Había recibido una orientación similar en mi camino hacia la C-suite, pero todo eso desapareció repentinamente cuando me convertí en CEO. Mi valor total se basaba en solo tres o cuatro medidas financieras, y la evaluación que me hicieron los directores independientes se basó casi en su totalidad en su necesidad de justificar sus decisiones de compensación.

Por supuesto, existe una línea muy fina entre asesorar a los directores ejecutivos y decirles qué hacer, y es necesario dar a los directores ejecutivos la libertad de tomar decisiones. Pero utilizar la autonomía de los CEO como argumento para limitar la gestión del desempeño a solo medidas financieras tiene poco sentido. Todos los incentivos del mundo no transformarán a los directores ejecutivos en mejores tomadores de decisiones. Y cuando los directores ejecutivos tropiezan o caen, arrastran a sus empresas con ellos. Las juntas directivas tienen la obligación con los accionistas de garantizar que las empresas estén bien dirigidas, y cuanto antes puedan detectar los problemas con el desempeño de los líderes, mejor. Tal como están las cosas, para cuando las empresas despidian a los directores ejecutivos, el daño ya está hecho.

Todos los incentivos financieros del mundo no transformarán a los directores ejecutivos en mejores responsables de la toma de decisiones.

Además, piense en cómo reemplazamos a los directores ejecutivos: se necesitan entre seis y nueve meses desde que una junta directiva reconoce que algo está mal para llegar a un consenso y reunir el valor para actuar. Luego toma de tres a seis meses encontrar un nuevo CEO y ponerla en el sitio, además de otro año para que esa CEO averigüe qué es el negocio, qué quiere hacer y cómo empezar. Como mínimo, son casi dos años de estasis costosa.

Para evitar tales trampas, en Arrow Electronics, donde fui CEO durante 14 años, se nos ocurrió un proceso para mejorar la forma en que me evaluaron. Los directores independientes basaron sus evaluaciones sobre mí en la observación directa de la empresa y en las aportaciones que les dieron los ejecutivos de varios niveles de gestión. Como resultado, pudieron detectar problemas que tal vez no había notado. Mi desempeño se benefició materialmente y aprendí mucho sobre liderazgo. Para poner nuestro método en contexto, veamos primero cómo los directores ejecutivos evalúan sus informes directos.

¿Qué hace que una revisión de desempeño sea creíble?

Cualquier evaluación de un alto ejecutivo comienza con las métricas financieras y operativas de su unidad y el progreso frente a la estrategia. Pero el primero no ilumina los atributos clave de la gestión, y el segundo suele ser un conjunto de datos fabricados cuidadosamente orientados a presentar los resultados de la mejor manera posible. Ninguno de los dos ayuda a descubrir qué está haciendo el ejecutivo que podría ayudar o perjudicar a la empresa a largo plazo. Para medir con precisión el desempeño de un alto ejecutivo, los directores ejecutivos tienen que ir al campo y presenciarlo a él y a sus colegas en el trabajo de primera mano.

Al asistir a reuniones de personal y participar en diversas actividades corporativas, los directores ejecutivos observan cómo interactúa un gerente con sus compañeros y subordinados. Comprueban esas observaciones con lo que escuchan de otros miembros de la organización. Es posible que descubran, por ejemplo, que el gerente acaparaba recursos o no compró la última iniciativa de la cadena de suministro de finanzas. Para confirmarlo, luego hablan con los jefes de función y hacen preguntas puntuales sobre el desempeño del ejecutivo. Cuando era CEO, hacía un seguimiento de lo que había escuchado preguntando directamente al jefe de RRHH qué pensaba sobre la gestión del talento en la unidad del gerente: ¿Estaba contratando y desarrollando buenas personas? ¿Los compartía con otras unidades? Iría a la CFO y le preguntaba si la unidad estaba alcanzando sus números debido al rendimiento o a la contabilidad agresiva. Incluso fui un paso más allá y le pregunté a mi asistente qué había oído a través de la vid. ¿Los otros asistentes pensaban que un gerente estaba cabalgando demasiado a su gente? ¿Se estaba estresando y de mal genio? Al tomar medidas como estas, los directores ejecutivos se aseguran de que cuando llegue el momento de las revisiones anuales y el asesoramiento sobre el desempeño, tengan una visión multifacética de un gerente, mucho más allá de las cifras.

Está claro que los directores independientes no tienen las mismas oportunidades de obtener este tipo de conocimiento sobre los directores ejecutivos. Por lo general, solo se reúnen con ellos en entornos muy estructurados, en las reuniones de la junta y en las cenas, donde los directores ejecutivos tienden a comportarse de la mejor manera posible. Y, a menudo, la única oportunidad que tienen los directores de hablar con ejecutivos por debajo de un CEO es en una cena la noche anterior a la reunión, en presencia del CEO. Como miembro de varias juntas directivas, a menudo me reúno con ejecutivos en esas cenas, pero cuando les hago preguntas de sondeo, como si están recibiendo el apoyo que necesitan para una iniciativa clave de crecimiento, veo que sus ojos se dirigen hacia el CEO que está al otro lado de la sala. ¿Está escuchando?

La solución consiste en que los directores independientes se reúnan con ejecutivos fuera de estos entornos formales y de forma más regular. No soy el primero en darme cuenta de esto: Jack Welch de GE animó a sus directores independientes a visitar las principales unidades de negocio y a reunirse con los ejecutivos operativos por su cuenta cada año. También es habitual que los directores independientes de Home Depot visiten una tienda una vez al trimestre y saquen sus propias conclusiones sobre sus operaciones. ¿Encontraron lo que necesitaban? ¿El personal era educado y conocedor? Sus visitas no solo brindan la oportunidad de dar su opinión al CEO, sino que también permiten a los directores ver cómo se desarrollan las principales iniciativas en el piso de la tienda, una pista sobre la eficacia del liderazgo del CEO.

Dado que Arrow opera en la mayoría de las grandes ciudades, al principio pensamos que sería fácil conseguir directores independientes para que pasaran por las divisiones locales. Pero un enfoque informal no funcionó porque, a diferencia de Home Depot, cuyos directores podrían ir a una tienda por razones personales, nuestros directores tenían pocos incentivos para visitar nuestras ubicaciones, aparte de sus responsabilidades en la junta. Si íbamos a llevar a estos directores a la primera línea, descubrimos que tendría que ser parte de un proceso formal.

Proceso de evaluación del CEO renovado de Arrow

Esto es lo que hicimos. Cada año, entre mediados de diciembre y mediados de febrero, cada director independiente se reunió con tres ejecutivos por separado para discutir temas seleccionados por el presidente del comité de composición. Las conversaciones estructuradas se centraron en el estado de la estrategia, la cultura, la posición competitiva y las operaciones de la empresa: todo indica mi desempeño como CEO. Teníamos seis directores independientes, por lo que participaron unos 18 ejecutivos cada año. Si el horario de un director no permitía una visita al sitio, enviaríamos al ejecutivo a reunirse con ese director. Era responsabilidad de mi asistente trabajar con el director de comp para decidir qué directores veían qué ejecutivos, pero yo no participé en la preparación del cronograma.

La noche anterior a la reunión de la junta a finales de febrero, una vez que todos habían tenido la oportunidad de reunirse con sus ejecutivos designados, los directores dedicaron una larga cena privada a compartir sus ideas. Cuando dos o más directores informaron de un problema similar, el presidente de la comp lo señaló para que el comité de comp lo abordara a la mañana siguiente.

En esa reunión, los miembros del comité hablaron sobre los temas señalados e intentaron destilar sus ideas principales sobre mi actuación. Organizaron el debate bajo cinco títulos: liderazgo, estrategia, gestión de personas, métricas operativas y relaciones con grupos externos. (Consulte la barra lateral «Cinco dimensiones del desempeño del CEO a tener en cuenta»). Como referencia, también tenían una autoevaluación de tres a cinco páginas que les había enviado a finales de enero, abordando los mismos temas.

El resultado de esa reunión se informó en la sesión a puerta cerrada de fin de año de los directores independientes. En esa etapa, el grupo finalizó mi revisión, incluida una compensación aprobada, y luego los presidentes del comité de comp y gobierno se reunieron conmigo durante unas dos horas para darme su opinión. Mientras hablaban, tomé notas y hablé solo para aclaraciones. No intenté justificarme ni defenderme.

Durante una semana más o menos después de la reunión, reflexioné sobre nuestra discusión. Tomarse este tiempo era importante porque, como para la mayoría de la gente, existía el riesgo de filtrar inicialmente la información, quizás incluso ponerse a la defensiva sobre puntos concretos. Luego escribí un memorando de dos páginas para el presidente del comité de composición, relatando lo que creía haber escuchado para asegurarme de que estábamos de acuerdo sobre los puntos principales. Recuerdo haber salido de una sesión convencida de que los directores querían que alcanzara a toda costa el objetivo de BPA presupuestado de 3,20 dólares. Mi memorándum que reflejaba esa suposición motivó una llamada del presidente de la compensación para decirme que los directores no estaban fijados en 3,20 dólares si lograr ese número significaba comprometer las inversiones estratégicas.

El éxito del proceso de evaluación de Arrow dependía de la capacidad de sus directores independientes para llevar a cabo entrevistas matizadas con ejecutivos que investigaban problemas empresariales críticos. Eso se está volviendo más raro. En términos generales, hace 10 años si tuvieras una junta de nueve personas, habría siete independientes, la mayoría de los cuales estaban sentados, recién jubilados o a punto de ser directores ejecutivos. Hoy tal vez tres tendrían ese tipo de experiencia. Muchos puestos se llenan para adquirir conocimientos especializados o para involucrar a grupos específicos. Una organización podría incluir a un científico en la junta para que le diera sentido a una cartera de investigación y desarrollo, a un antiguo socio de una firma contable para dirigir el comité de auditoría o a un ambientalista para ayudar a la empresa a centrarse en su huella de carbono. Pero aunque es probable que todos los directores de temas específicos reconozcan los indicadores financieros finales del desempeño deficiente de los CEO, es posible que no conozcan los principales indicadores no financieros.

Beneficios de un proceso revisado

Descubrí que el proceso Arrow expuso mis puntos ciegos antes de que pudiera meterme en demasiados problemas. Una ocasión en particular se me queda en la mente. Pujamos por adquirir un competidor que creía que acogería con agrado nuestra oferta. Yo mismo me había hecho cargo del trato, sobre la base de que conocía bien la gestión del objetivo y no necesitaría jugar a los juegos de negociación que gustan a los banqueros de inversión. Al final perdimos el trato ante otro postor, que puso más dinero sobre la mesa.

Pero el precio no fue la razón del fracaso del acuerdo, como descubrieron los directores de las conversaciones con nuestros ejecutivos. Se enteraron de que había desconfiado e ignorado rutinariamente los consejos de los banqueros de inversión con los que habíamos contratado. De hecho, como señaló el presidente del comp en mi reseña, podríamos haber cerrado la adquisición rápidamente y al precio que queríamos si hubiera seguido las recomendaciones de los banqueros sobre la estrategia y la mecánica de las pujas. Fue una valiosa lección sobre el respeto de las habilidades de nuestros asesores.

Si bien un proceso como el de Arrow puede ayudar a los directores ejecutivos a convertirse en mejores líderes, es la empresa la que más se beneficia. Tomemos, por ejemplo, este cuento con moraleja de un amigo. Sirvió en el consejo de administración de una empresa cuyo CEO dijo que se retiraría en 18 meses. La junta formó un comité de sucesión, que comenzó por conocer a tres candidatos internos. Cada miembro del comité se reunió con cada candidato varias veces durante unas horas. De esas conversaciones surgió una imagen preocupante del CEO saliente. Era un microgestor abusivo que gritaba a la gente en público y estaba creando un entorno de trabajo destructivo y politizado. Un año había obligado a toda la dirección a apoyar, frente a la junta, una adquisición en la que nadie creía (y que, afortunadamente, fracasó).

Nada de esto había sido evidente para los directores por sus interacciones regulares con el CEO. Sabían que era duro y estaban impresionados con su dominio de los detalles, pero no tenían ni idea de las presiones que ejercía sobre la gente de la organización. Varios ejecutivos bien considerados se habían ido, pero el CEO siempre había dado una explicación plausible: este estaba luchando con un problema familiar. Ese había recibido una oferta que no podía rechazar. Cuando se les preguntó a los candidatos internos por qué se habían quedado, sus razones fueron una combinación de lealtad a la empresa y a su gente, la creencia de que podían esperar a que se retirara el CEO y el hecho de que se les pagaba más de lo que podían recibir en otro lugar. En otras palabras, el CEO estaba sobrecompensando a su gente para compensar el abuso de ellos. Esta práctica habría aparecido eventualmente en los números. Armada con ese conocimiento, la junta anunció e instaló al nuevo CEO nueve meses antes de lo previsto y rompió precedentes al no invitar al CEO saliente a permanecer en el consejo.

Esta junta tuvo suerte de que el tema de la sucesión surgiera cuando surgió. Los directores independientes desconocían por completo cuán tóxico era el CEO. Supongo que si hubieran tenido conversaciones con ejecutivos en el curso normal de los acontecimientos, como lo hicieron los directores de Arrow, habrían descubierto y resuelto el problema mucho antes.

El proceso Arrow no será útil en todos los casos. Si una organización quiere que un CEO gestione una empresa para salir de una crisis, es posible que necesite a Attila the Hun. Pero si una empresa está sana y estable, sugiero que un proceso como el de Arrow sea una condición del trabajo para su próximo CEO. Si el CEO acepta, esa es una señal de que puede dejar de lado su ego y reconocer que no es perfecto, y está abierto a recibir asesoramiento. Al final del día, mi experiencia me ha enseñado que cuando los directores ejecutivos piensan que ya no necesitan comentarios reales y creíbles se meten en problemas.


Escrito por
Stephen P. Kaufman



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