¿Evaluación de qué desempeño?

Un presidente corporativo puso a un alto ejecutivo a cargo de una operación en quiebra. Su única directiva fue «Ponlo en negro». Dos años después de esa orden judicial, el nuevo ejecutivo trasladó la operación de una posición deficitaria a una que arrojó beneficios de varios millones. Recién salido de su triunfo, el ejecutivo se anunció como candidato a un puesto de alto nivel, e indicó que ya estaba recibiendo ofertas de otras empresas.

El presidente corporativo, sin embargo, no compartió las opiniones positivas del ejecutivo sobre su comportamiento. De hecho, el presidente no estaba nada satisfecho con la forma en que el ejecutivo había manejado las cosas.

Naturalmente, el ejecutivo estaba consternado, y cuando le preguntó qué había hecho mal, el presidente de la corporación le dijo que efectivamente había logrado lo que se le había pedido que hiciera, pero lo había hecho solo, por la pura fuerza de su propia personalidad. Además, se le dijo al ejecutivo, había reemplazado a personas que la empresa consideraba buenos empleados por aquellas que consideraba conformes. En efecto, al demostrar su propia fuerza, había debilitado la organización. Hasta que el ejecutivo cambiara su manera autoritaria, dijo su jefe, era poco probable que fuera ascendido más.

En esta viñeta está implícita la principal falla en la evaluación y gestión de la actuación profesional por objetivos, es decir, un concepto erróneo fundamental de lo que se debe evaluar.

La evaluación del desempeño tiene tres funciones básicas: (1) proporcionar una retroalimentación adecuada a cada persona sobre su desempeño; (2) servir de base para modificar o cambiar el comportamiento hacia hábitos de trabajo más efectivos; y (3) proporcionar datos a los gerentes con los que juzgar las asignaciones de trabajo futuras y compensación. El concepto de evaluación de la actuación profesional es fundamental para una gestión eficaz. Se ha hecho mucho trabajo duro e imaginativo para desarrollarlo y perfeccionarlo. De hecho, hay una gran cantidad de pruebas que indican cuán útil y eficaz es la evaluación del desempeño. Sin embargo, los sistemas actuales de evaluación de la actuación profesional no cumplen bien ninguna de estas funciones.

Como se define y utiliza habitualmente, la evaluación del desempeño no se centra en el comportamiento sino en los resultados del comportamiento. Pero a pesar de que el ejecutivo en el ejemplo logró su objetivo, fue evaluado en cómo lo logró. Por lo tanto, si bien el sistema pretende evaluar los resultados, en la práctica, se evalúa a las personas sobre cómo hacen las cosas, lo que no se describe formalmente en el establecimiento de objetivos y para el que rara vez hay datos registrados.

Según mi experiencia, el aspecto crucial del trabajo de cualquier gerente y el origen de la mayoría de los fracasos, que prácticamente nunca se describe, es el «cómo». Mientras los gerentes evalúen los fines y, sin embargo, den más peso a los medios, empleen una base estática de descripción de puestos de trabajo que no describa el «cómo» y no cuente con mecanismos de apoyo para el proceso de evaluación, la insatisfacción generalizada con la evaluación del desempeño continuará sin duda alguna. De hecho, una autoridad de personal habla de la evaluación de la actuación profesional como «el talón de Aquiles de nuestra profesión…»¹

El tema de este artículo es cómo afectan estas deficiencias a los sistemas de evaluación de la actuación profesional y cómo pueden corregirse para proporcionar a los gerentes bases realistas para emitir juicios sobre el desempeño de los empleados.

Insuficiencias de los sistemas de evaluación

Se reconoce ampliamente que hay muchas cosas intrínsecamente erróneas en la mayoría de los sistemas de evaluación de la actuación profesional en uso. Los inconvenientes más evidentes son:

• Por muy bien definidas que estén las dimensiones para evaluar el desempeño en función de los objetivos cuantitativos, los juicios sobre el desempeño suelen ser subjetivos e impresionistas.

• Debido a que las evaluaciones proporcionan información inadecuada sobre las sutilezas del desempeño, los directivos que las utilizan para comparar a los empleados con el fin de determinar los aumentos salariales suelen emitir juicios arbitrarios.

• Las valoraciones de los diferentes directivos, y sobre todo de los de unidades diferentes, suelen ser incomparables. Lo que es un trabajo excelente en una unidad puede ser inaceptable en otra de la misma empresa.

• Cuando los aumentos salariales se asignan sobre la base de una curva de distribución normal, que a su vez se basa en la calificación de los resultados y no en el comportamiento, es posible que a los empleados competentes no solo se les nieguen los aumentos, sino que también se les puede desmotivar.²

• Tratar de basar las decisiones de promoción y despido en los datos de evaluación deja las decisiones abiertas a un debate acrimonioso. Cuando los empleados que se han jubilado anticipadamente se han quejado ante las autoridades federales de discriminación por edad, las empresas demandadas han descubierto que no existían datos adecuados para respaldar las decisiones de despido.

• Aunque se insta a los gerentes a dar su opinión libremente y con frecuencia, no hay mecanismos incorporados para garantizar que lo hagan. El retraso en la retroalimentación crea tanto frustración, cuando el buen desempeño no se reconoce rápidamente, como enojo, cuando se juzga por deficiencias del pasado.

• Existen pocos mecanismos efectivos establecidos para hacer frente a la sensación de inadecuación que tienen los gerentes en cuanto a la valoración de los subordinados, o a la parálisis y la dilación que resultan de la culpa por jugar a ser Dios.

Algunas personas podrían argumentar que estos problemas son deficiencias de los gerentes, no del sistema. Pero incluso si eso fuera cierto, los gerentes forman parte de ese sistema. La evaluación del desempeño debe considerarse no como una técnica sino como un proceso que involucra tanto a personas como a datos y, por lo tanto, todo el proceso es inadecuado.

Reconociendo que hay muchas deficiencias en las evaluaciones del desempeño, los gerentes de muchas empresas no quieren hacerlas. En otras empresas hay una gran renuencia a hacerlas sin rodeos. Los especialistas en personal atribuyen estos problemas a la renuencia de los directivos a adoptar nuevas formas y al temor de dañar irreparablemente la autoestima de sus subordinados. En el gobierno, la evaluación del desempeño es en gran medida una broma, y tanto en la empresa privada como en la pública, las calificaciones de méritos son vacías.³

Una de las principales fuentes de problemas con los sistemas de evaluación del desempeño es, como ya he señalado, que el resultado de la conducta en lugar del comportamiento en sí es lo que se evalúa. De hecho, los trabajos de la mayoría de las personas se describen en términos que solo se pueden medir cuantitativamente; la descripción del puesto en sí misma es la raíz del problema.

Descripción del trabajo estático

Cuando las personas escriben sus propias descripciones de trabajo (o hacen declaraciones a partir de las cuales otros las escribirán) definen esencialmente sus responsabilidades y funciones básicas. Luego, en los formularios de evaluación de la actuación profesional, los gerentes comentan estas funciones describiendo lo que se supone que debe lograr un individuo. Los formularios que se utilizan hoy en día en muchas empresas tienen instrucciones tales como:

1. «Enumere los principales objetivos del trabajo de esta persona que se pueden medir cualitativa o cuantitativamente».

2. «Defina los resultados esperados y los estándares de rendimiento: dinero, cantidad, calidad, plazos o fechas de finalización».

3. «Describa la acción planificada como resultado de esta evaluación, los próximos pasos a dar: reevaluación, estrategia, tácticas, etc.».

4. «Enumere los puntos fuertes de la persona (sus activos y logros) y sus puntos débiles, áreas en las que se necesita mejorar. ¿Cuáles son los planes de acción para mejorar?»

En la mayoría de los casos, se le pide al tasador que haga una calificación general con una escala de cinco puntos o algún dispositivo similar. Finalmente, se le pide que haga una declaración sobre el potencial de la persona para el siguiente paso o incluso para la dirección de nivel superior.

En ninguna parte de este conjunto de preguntas ni en ninguno de los sistemas de evaluación de la actuación profesional que he examinado se pregunta sobre cómo la persona debe alcanzar los fines que se le ha encomendado alcanzar.

Si bien algunos pueden afirmar que la forma ideal de gestionar es encargarle a una persona y dejarla sola para lograrlo, este principio se simplifica demasiado tanto en la teoría como en la práctica. La gente necesita conocer la topografía de la tierra que se espera que cruce y las rutas percibidas por quienes informan.

Cada gerente tiene múltiples obligaciones, entre las que se incluyen ciertos tipos de relaciones con compañeros, subordinados y diversos públicos de consumo, finanzas, gobierno, proveedores y otros. Algunos de ellos son más importantes que otros, y algunos deben manejarse con mucha más habilidad y aplomo que otros. En algunas situaciones se puede esperar que un gerente adopte una postura vigorosa y firme, como en las negociaciones laborales; en otras puede que tenga que ser conciliador; en otras incluso puede tener que ser pasivo. A menos que se establezcan estos diversos modos de comportamiento esperado, la descripción del trabajo es estática. Debido a que las descripciones estáticas de los puestos definen el comportamiento en términos burdos, los aspectos diferenciados de importancia crucial del comportamiento se pierden cuando se realizan evaluaciones de desempeño.

Por ejemplo, en uno de los sistemas de evaluación del desempeño más progresivos, que utiliza una empresa innovadora, un gerente que elabora su propia descripción de trabajo prepara una declaración de misión o función de lo que se supone que debe hacer de acuerdo con la guía que le indica específicamente que se concentre en lo que y el cuándo, no el por qué y el cómo.⁴ El guía le indica que debe dividir su misión en cuatro áreas generales: (1) innovación, (2) resolución de problemas, (3) administración continua y (4) personal.

En otra empresa, a un gerente que evalúa el desempeño de un subordinado se le pide que describa los logros, las áreas descuidadas, las metas y los objetivos de un empleado. Se le dice al gerente que debe reconocer el buen trabajo, sugerir mejoras, llegar a un acuerdo sobre los elementos prioritarios de la tarea, aclarar la responsabilidad, verificar y corregir rumores y hablar sobre objetivos personales y de largo plazo.

En la guía de evaluación del desempeño sobresaliente de otra compañía, que refleja gran detalle y consideración cuidadosa, las categorías son: trabajo, eficacia con los demás, resolución de problemas, toma de decisiones, establecimiento de objetivos, organización y planificación, desarrollo de subordinados, atención al autodesarrollo y búsqueda iniciativas. Cada una de estas categorías se desglosa en declaraciones de ejemplo tales como: «exhibe un alto nivel de independencia en el trabajo»; «identifica los problemas y los aborda»; «subordina adecuadamente el interés del departamento al objetivo general de la empresa»; o «da a las personas una responsabilidad genuina, las responsabiliza y permite libertad de actuar».

Algunos investigadores del personal han defendido técnicas de análisis de roles para hacer frente a las descripciones estáticas de puestos de trabajo, y esto es un paso en la dirección correcta.⁵

Pero incluso estas técnicas son limitadas porque se apoyan en gran medida en lo que otras personas (supervisores, subordinados, compañeros) esperan del gerente. Estas expectativas también se generalizan; no especifican el comportamiento.

En ninguna parte de estos ejemplos se le dice a un individuo qué comportamiento se espera de él en diversos contextos. ¿Quiénes son las personas sensibles con las que hay que mantener ciertos tipos de relaciones? ¿Cuáles son los problemas y las barreras específicos? ¿Cuáles han sido los errores o fricciones históricas de fabricación? ¿Cómo deben tratarse las relaciones sindicales y los dirigentes sindicales? ¿Cuáles son los problemas integradores específicos que hay que resolver y cuáles son los conflictos históricos? Estas y muchas otras conductas similares serán las verdaderas bases sobre las que se juzgará a una persona, independientemente de las preguntas que haga un formulario de evaluación.

Las descripciones estáticas de puestos son catastróficas para los gerentes. La competencia laboral y el logro de los objetivos suelen ser necesarios, pero no son condiciones suficientes para avanzar; los elementos clave para que se logre o no en una organización son políticos. Los juicios colectivos que se hacen sobre una persona, que rara vez encuentran su camino en las evaluaciones de desempeño, se convierten en la red social en la que debe vivir. Por lo tanto, cuando una persona se encuentra en una nueva situación, ya sea en un sitio geográfico diferente, en un nivel diferente de la jerarquía o en un nuevo rol, debe estar al tanto de las sutilezas de las relaciones que tendrá con quienes influirán en su papel y en su carrera. Además, se le debe ayudar a diferenciar los diversos tipos de comportamiento necesarios para tener éxito.

Algunas personas desarrollan habilidades de diagnóstico político muy rápidamente; sin embargo, a menudo se trata de personas cuyos sentidos sociales les permiten ir más allá de sus competencias técnicas y de gestión. Y algunos pueden ser charlatanes manipuladores que triunfan en los negocios sin intentarlo realmente, y cuya promoción desmoraliza a la gente buena. Pero la gran mayoría de las personas, aquellas que se han concentrado en gran medida en su competencia profesional a expensas de adquirir conocimientos políticos desde el principio, necesitarán desarrollar esa habilidad, idealmente por sus propios adultos mayores. Ese proceso de desarrollo requiere: (1) una descripción dinámica del trabajo, (2) un proceso de incidentes críticos y (3) un sistema de apoyo psicológico.

Descripción dinámica del puesto

Si una descripción estática del puesto es la causa de las deficiencias de los sistemas de evaluación de la actuación profesional, lo que se necesita es un tipo diferente de descripción del puesto. Lo que buscamos es una que amplifique las declaraciones de responsabilidad laboral y el resultado deseado al describir la topografía emocional y conductual de la tarea que debe realizar el individuo en el trabajo.

Los psicólogos describen el comportamiento de muchas maneras, cada una con sus propias preferencias. He encontrado que cuatro características principales del comportamiento son fundamentalmente importantes en una amplia gama de entornos gerenciales. Estas características tienen que ver con cómo una persona maneja característicamente lo que algunos psicólogos llaman agresión, afecto, dependencia y también la naturaleza del ideal ego de la persona.⁶

Usando su sistema preferido, uno puede comenzar a formular una descripción dinámica del puesto describiendo el comportamiento característico requerido por un trabajo. Esto es lo que significan estos términos con respecto a las descripciones de puestos:

1. ¿Cómo requiere este trabajo que el titular maneje su agresión, su capacidad de ataque?

¿Debe derrotar a los clientes? ¿Debe aferrarse a su enojo ante las reiteradas quejas y ataques de otros? ¿Será ella el blanco de la hostilidad y, de ser así, de quién? ¿Debe dar dirección firme a los demás? ¿Debe atacar los problemas vigorosamente, pero manejar algunas áreas con gran delicadeza y delicadeza? ¿Qué problemas hay que atacar con vigor e inmediatez y cuáles fríamente y analíticamente?

2. ¿Cómo requiere este trabajo que el titular maneje el afecto, la necesidad de amar y ser amado?

¿Se requiere que la persona sea un líder socialmente amigable de un grupo de trabajo unido? ¿Debería la persona trabajar en estrecha colaboración y apoyo con sus subordinados para la realización de la tarea? ¿Es la tarea en la que la persona tendrá que contentarse con la sensación de un trabajo bien hecho, o es una tarea que implica más exhibición y reconocimiento públicos? ¿Será oscuro y desapercibido, o será muy visible? ¿Debe prestar atención al trabajo, a un producto, a un servicio o a los clientes? ¿Debe ser frío y distante de los demás y, de ser así, de quién?

3. ¿Cómo requiere este trabajo que el titular gestione las necesidades de dependencia?

¿Podrá el individuo apoyarse en otros que tengan habilidades y competencias, o tendrá que hacer las cosas por sí mismo? ¿Cuánto estará sola y en qué áreas? ¿Cuánto apoyo habrá por parte de los superiores y de las funciones del personal? ¿Qué tan bien definida está la naturaleza de la obra? ¿Qué tipo de disposiciones de retroalimentación existen? ¿Cuáles son las relaciones estructurales y jerárquicas? ¿Qué tan sólidos son y a quién se dirigirá la persona y para qué? ¿Con qué personas debe interactuar para lograr lo que necesita lograr y de qué manera?

4. ¿Qué exigencias ideales del ego cumple este trabajo?

Si uno hace bien la tarea, ¿cuáles son las gratificaciones que se pueden obtener? ¿La persona ganará mucho dinero? ¿Logrará un considerable reconocimiento organizativo y público? ¿Será elegible para el ascenso? ¿Se sentirá bien consigo mismo y, de ser así, de qué manera? ¿Por qué? ¿Adquirirá una habilidad significativa, un elemento importante de reputación o una circunscripción organizativa? ¿Adquirirá poder?

Los individuos pueden describirse en las mismas cuatro dimensiones dinámicas: ¿Cómo maneja esta persona de manera característica la agresión? ¿Cómo maneja característicamente el afecto? ¿Cómo maneja característicamente las necesidades de dependencia? ¿Cuál es la naturaleza de su ideal ego?

Una vez definidas las sutilezas de la tarea y descritas a los individuos, las personas pueden ser asignadas a las tareas. No estoy abogando por volver a la evaluación de los rasgos de personalidad. Estoy defendiendo una concepción más dinámica del papel directivo y una evaluación más dinámica de las características de un empleado. Y solo cuando se reconoce que el comportamiento de una persona es básico para la forma en que realiza su trabajo, los sistemas de evaluación del desempeño serán realistas.

Proceso de incidentes críticos

Habiendo establecido una descripción dinámica del puesto de trabajo para una persona, el siguiente paso es desarrollar un sistema complementario de evaluación del desempeño que proporcione retroalimentación sobre el comportamiento verificable, lo haga de manera continua y satisfaga las necesidades de coaching, ascensos y datos salariales.

Idealmente, un gerente y su subordinado habrán definido juntos los objetivos que deben alcanzarse en un puesto determinado y los criterios por los que cada uno sabrá que se han alcanzado esos objetivos, incluidos los aspectos más cualitativos del trabajo. Luego habrán explicado las sutilezas de cómo se deben realizar los diversos aspectos del trabajo. De esta manera habrán elaborado el conductual requisitos de la tarea.

Para que la evaluación del desempeño sea eficaz para entrenar, enseñar y cambiar aquellos aspectos del comportamiento de un empleado susceptibles de cambio, el empleado necesita conocer cada comportamiento que es bueno, así como aquello que por alguna razón no es aceptable o necesita modificación. Dichos incidentes ocurrirán de forma aleatoria y serán juzgados aleatoriamente por su gerente.

Para que haya datos útiles, el gerente debe escribir rápidamente lo que le ha dicho al subordinado, describiendo en un párrafo lo que hizo o no hizo el subordinado, en qué entorno, en qué circunstancias, sobre qué problema. Esta información constituye un conductual registro, un informe de incidentes críticos del que el subordinado ya ha sido informado y que ahora está en su carpeta, abierto a su revisión. Se pueden encontrar ejemplos de dos incidentes en la barra lateral «Ejemplos de incidentes críticos».

Esta técnica de incidentes críticos no es nueva.⁷ En el pasado se ha utilizado en gran medida para ilustraciones de casos y, en formas modificadas, se ha sugerido como método para que los supervisores de primer nivel evalúen a los empleados de línea. Los supervisores ya registran los incidentes negativos relacionados con los empleados de línea porque deben documentarse las advertencias y las medidas disciplinarias. Sin embargo, los esfuerzos por desarrollar escalas a partir de incidentes críticos para el comportamiento de calificación no han funcionado bien.⁸ El comportamiento es demasiado complejo para escalarlo a lo largo de unas cuantas dimensiones y luego calificarlo.

Pero en lugar de escalar el comportamiento, uno podría registrar directamente el comportamiento de los evaluados y evaluarlo en una fecha posterior. Hay otras buenas razones para adoptar esta técnica también. Por fin, este es un proceso que proporciona datos para ayudar a los gerentes a realizar las funciones básicas de los sistemas de evaluación del desempeño, es decir, proporcionar retroalimentación, asesoramiento y datos de promoción. Otra ventaja es que los datos grabados viven más tiempo que el gestor que los registra.

A continuación se explica cómo se pueden utilizar los datos de comportamiento en el proceso de incidentes críticos:

1. Datos de retroalimentación.

Cuando hay una revisión semestral o anual, un empleado no tendrá sorpresas y el gerente tendrá en papel lo que está utilizando como base para hacer su resumen de comentarios y evaluaciones. Debido a que los datos están registrados, un empleado no puede negar haber escuchado lo dicho antes, ni el gerente debe tratar de recordar durante todo el año cuáles han sido las bases de sus juicios.

Además, a medida que se registra cada incidente crítico, con el tiempo habrá datos en la carpeta de una persona a los que se hará referencia cuando y si hay demandas por discriminación. Los incidentes críticos de comportamiento, que ilustran patrones de comportamiento, serán la única evidencia contundente aceptable para los órganos adjudicadores.

2. Datos de coaching.

Cuando los empleados reciben información de retroalimentación en el momento en que se produce el incidente, es posible que puedan adaptar su comportamiento con mayor facilidad. Con esta técnica, el empleado recibirá indicaciones más a menudo sobre cómo lo está haciendo y podrá corregir pequeños problemas antes de que se conviertan en grandes. Además, si el empleado no puede cambiar su comportamiento, ese hecho se hará evidente para él a través de las notas repetitivas de incidentes críticos. Si el empleado se siente juzgado o criticado injustamente, puede apelar inmediatamente y no mucho después del hecho. Si hay pocos o ningún incidente registrado, eso en sí mismo dice algo sobre el comportamiento laboral y puede usarse como base para la discusión. En cualquier caso, tanto el gerente como el empleado sabrán qué comportamiento se está evaluando.

3. Datos de promoción.

Con tal acumulación de incidentes críticos, un gerente o el departamento de personal están en condiciones de evaluar repetidamente cómo la persona gestiona de manera característica las necesidades de agresión, afecto y dependencia, y la naturaleza de su ideal ego. Estos juicios sucesivos se convierten en datos acumulativos para una mejor adaptación al puesto de trabajo.

Cuando a una persona se le proporciona continuamente información verificable, incluso cuándo se le ha pasado por alto para ascender y por qué, es capaz de percibir con mayor precisión los matices de su comportamiento y sus patrones de comportamiento. Por lo tanto, cuando se le ofrecen otras oportunidades, el empleado está en mejor posición para sopesar sus propias configuraciones de comportamiento frente a las requeridas por el posible trabajo. Una persona que se conoce a sí misma de esta manera podrá decir más fácilmente sobre un trabajo determinado: «Eso no es para mí». Verá que el próximo trabajo en la pirámide no es necesariamente suyo. Al reconocer sus propias limitaciones de comportamiento, puede ahorrarse mucho dolor y evitar dificultades dolorosas para sus superiores y la organización.

Pero la razón más importante para tener esa información es aumentar las posibilidades de éxito de quienes son elegidos para una mayor responsabilidad. En la mayoría de las carpetas de personal prácticamente no hay información sobre cómo es probable que un gerente lo haga cuando se coloca por su cuenta. Los datos sobre la dependencia están notablemente ausentes, y muchos prospectos brillantes se atenúan cuando no hay nadie que lo apoye en un trabajo de nivel superior. Los directivos necesitan saber desde el principio quién puede estar solo, y no pueden saberlo sin información sobre el comportamiento.

4. Datos a largo plazo.

Con frecuencia, los nuevos gerentes no conocen a sus empleados y con demasiada frecuencia tienen poca información en la carpeta con la que evaluarlos. Este problema se agrava cuando los gerentes se mueven rápidamente de un área a otra. Por su parte, el empleado con la misma frecuencia tiene que demostrar su valía ante jefes transitorios que tienen su destino en sus manos pero no saben nada de su desempeño pasado. Con poca información, los gerentes se sienten incompetentes para emitir juicios. Sin embargo, con el proceso de incidentes críticos, los gerentes pueden informar de incidentes que otra persona puede resumir.

Algunos pueden oponerse a «llevar un registro» de su gente o resistirse a un programa de revisiones constantes e informes interminables, ambos puntos de vista extremos. Algunos pueden argumentar que los supervisores no seguirán el método. Pero si los gerentes no pueden obtener aumentos o transferir empleados sin la documentación adecuada, pronto aprenderán la necesidad de seguir adelante. El proceso de incidentes críticos obliga a los superiores a enfrentarse a sus subordinados, una responsabilidad que demasiados eluden.

Si bien puede parecer difícil analizar el desempeño en términos de agresión, afecto, dependencia, ideal del ego u otros conceptos psicológicos, hacerlo no es diferente de aprender a usar conceptos económicos, financieros o contables. Muchos gerentes ya hablan de estos mismos temas en otras palabras, por ejemplo: «hacerse cargo» versus «ser un buen tipo»; «necesidad de que te acaricien» frente a «emprender»; «vía rápida» versus «cuidador de estanterías». Un poco de práctica, junto con los mecanismos de apoyo, puede ser de gran ayuda.

mecanismos de apoyo

La evaluación del desempeño no puede limitarse a un juicio anual de recompensa y castigo a la baja. Idealmente, la evaluación debería formar parte de un proceso continuo por el que tanto el gerente como el empleado puedan guiarse. Además, debería mejorar una relación eficaz superior-subordinado.

Para lograr estos objetivos, la evaluación de la actuación profesional debe estar respaldada por mecanismos que permitan al gerente dominar sus deficiencias y hacer frente a sus sentimientos de culpa; tener un registro de esa parte de su trabajo que ocurre fuera del ámbito de su propio jefe (por ejemplo, asignaciones de grupos de trabajo que requieren que alguien evaluar a todo un grupo); y modificar los aspectos del comportamiento de su superior que obstaculizan su desempeño. Todo esto requiere un proceso de evaluación ascendente.

1. Manejar la culpa.

La culpa del gerente por evaluar a los subordinados aparece cuando los gerentes se quejan de jugar a ser Dios, de destruir a la gente. Un gran paralizador de la evaluación efectiva de la actuación profesional es el sentimiento de culpa, gran parte del cual es irracional, pero que la mayoría de la gente tiene cuando critica a los demás.⁹ La culpa es lo que lleva al miedo a hacer valoraciones. Es la raíz de la procrastinación, de la falta de valoración honesta y de la reacción exagerada que puede derribar a los subordinados.

Afortunadamente, existen métodos grupales para aliviar la culpa y ayudar a los gerentes y supervisores a comprender esa importancia crítica, de hecho, la necesidad de evaluaciones conductuales precisas. Una forma es hacer que las personas al mismo nivel de pares discutan sus problemas en la evaluación y hablen de sus sentimientos al emprender la tarea de evaluación. Además, los ensayos de juegos de rol aumentan el sentido de familiaridad y competencia del gerente y alivian su ansiedad.

De hecho, un proceso de cinco pasos, un paso por semana durante cinco semanas, puede ser extremadamente útil:

• Semana uno: Discusión grupal entre pares (no más de 12) sobre sus sentimientos sobre la evaluación de los subordinados.

• Segunda semana: Debates grupales que dan lugar a consejos mutuos sobre los problemas específicos que cada uno anticipa al evaluar a las personas.

• Tercera semana: entrevistas de evaluación de juegos de rol.

• Semana cuatro: Evaluaciones reales.

• Semana cinco: Debate grupal para revisar las evaluaciones, los problemas encontrados, tanto anticipados como imprevistos, lecciones aprendidas y necesidades de habilidades que puedan haber surgido.

2. Valoración grupal.

Por evaluación de grupo, no me refiero a la aprobación mutua por pares, lo que normalmente falla; más bien, me refiero a la evaluación de los logros de un grupo. Cuando las personas trabajan juntas en un grupo, ya sea que informen a la misma persona o no, necesitan establecer criterios según los cuales ellos y aquellos a quienes informan sabrán qué tan bien le ha ido al grupo de trabajo o al grupo de trabajo, tanto en términos de comportamiento como de resultados. Las evaluaciones grupales proporcionan información útil tanto para establecer criterios como para proporcionar retroalimentación a cada individuo.

Al final de una tarea determinada, un grupo puede hacer una evaluación grupal o ser evaluado por el gerente al que informa, y esa evaluación se puede introducir en las carpetas de cada una de las personas involucradas. Servirá entonces como otra base para el autojuicio y la gerencia.

3. Valoración ascendente.

Por último, debería haber una evaluación al alza. En Sun Oil Company y ejecutivos individuales de otras empresas se están dando algunos pasos voluntarios iniciales en esta dirección. La evaluación ascendente es un proceso muy difícil porque la mayoría de los gerentes no quieren ser evaluados por sus subordinados. De hecho, sin embargo, la mayoría de los directivos son evaluadas indirectamente por sus empleados, y estas evaluaciones suelen ser conductuales.

El trabajo de los empleados en sí es una especie de evaluación. Su trabajo puede hacerse de forma errática o irresponsable. O pueden estar mal motivados. El comportamiento negativo es una forma de evaluación, y de la cual un gerente gana poco. Un gerente no puede estar muy seguro de qué precipitó el comportamiento que ve, y mucho menos estar seguro de qué hacer al respecto.

Sin embargo, si el gerente está recibiendo una evaluación dinámica del comportamiento de sus empleados, entonces él también puede corregir su rumbo. Pero si pide a sus subordinados una evaluación ascendente sin previo aviso, es probable que sea recibido con silencio de muerte y gran cautela. Una forma útil de lidiar con esta situación es pedir a los empleados que definan los criterios según los cuales evaluarían el trabajo del gerente, no que juzguen su desempeño real.

Este proceso de definición puede requerir que un gerente se reúna con los empleados semanalmente durante meses para definir los criterios. Al final de los tres meses, digamos, los empleados deberían sentirse mucho más cómodos trabajando con su gerente en este tema. Y si se puede confiar en el gerente, entonces cuando finalmente le pida que evalúe el desempeño, incluidos los comportamientos específicos, a lo largo de las dimensiones que han elaborado juntos, es probable que esté más dispuesto a hacerlo. Por supuesto, si no hay confianza, no hay posibilidad de una evaluación al alza. En cualquier caso, la evaluación ascendente del desempeño debe ir al superior del gerente para que las personas no se pongan en peligro hablando directamente.

Con los sistemas actuales de evaluación del desempeño, es difícil compensar a los gerentes por las personas en desarrollo porque los criterios son esquivos. Sin embargo, con un archivo en desarrollo de evaluaciones ascendentes, los ejecutivos pueden juzgar qué tan bien le ha ido a un gerente en el desarrollo de su gente. Los empleados no pueden evaluar la totalidad del trabajo de su gerente, pero pueden decir mucho sobre lo bien que ha facilitado su trabajo, ha aumentado su competencia, ha eliminado barreras, los ha protegido contra las fuerzas políticas y ha elevado su nivel de competencia; en resumen, cómo el gerente ha cumplido con sus necesidades de ministerio, maduración y maestría.¹⁰ Un alto ejecutivo puede cuantificar esas evaluaciones ascendentes y utilizar el resultado como base para compensar a un gerente por su eficacia en el desarrollo de sus empleados.

Cuando un grupo de compañeros gerentes experimenta con una evaluación ascendente y la realiza para su propia comodidad, así como para la de sus empleados, se puede probar en el siguiente nivel inferior. Cuando varios niveles sucesivos han elaborado sus propios sistemas, el proceso podría formalizarse en toda la organización. Es probable que la aceptación del concepto de evaluación ascendente sea mayor si ha sido probado y modelado por las mismas personas que deben utilizarlo y si el departamento de personal no les ha impuesto. Con la experiencia adecuada, los gerentes involucrados en el proceso desarrollarían en última instancia formularios de evaluación adecuados.

¿Qué pasa con los resultados?

¿Qué significa adoptar la técnica del incidente crítico y la descripción dinámica del trabajo para juzgar la capacidad de una persona para obtener resultados? ¿Pierde importancia el rendimiento cuantitativo?

Mi respuesta es un no incondicional. Siempre habrá otras cuestiones que los gerentes tendrán que determinar, como el nivel de compensación o la promotabilidad, cuestiones que deben tratarse en otras sesiones después de la evaluación básica del desempeño conductual.¹¹

Parte de la información de evaluación del desempeño puede ser útil para hacer tales determinaciones, pero ninguna de estas dos funciones debe contaminar el proceso de retroalimentación de la evaluación del desempeño. Todavía puede haber una evaluación anual de la remuneración, basada no solo en el comportamiento, que es la base del coaching, sino también en el resultado. ¿Ganaba dinero un empleado? ¿Alcanzó objetivos cuantitativos? ¿Resolvió los problemas de la organización que eran su responsabilidad?

Sin duda, habrá cierta superposición entre el comportamiento y el resultado, pero los dos son cualitativamente diferentes. Uno podría comportarse como se esperaba, pero al mismo tiempo no hacer lo que había que hacer para manejar los caprichos del mercado. Es posible que no haya respondido con suficiente rapidez o flexibilidad a un problema, a pesar de que su comportamiento correspondía a todo lo que originalmente se le pidió en la descripción del trabajo y el proceso de establecimiento de metas.

Tanto el comportamiento como el resultado son importantes y ninguno de los dos debe pasarse por alto. Sin embargo, lo más importante es que no se confundan.

1. Herbert Heneman, «Resumen de investigaciones», El administrador de personal, Junio de 1975, p. 61.

2. Paul H. Thompson y Gene W. Dalton, «Performance Appraisal: Managers Beware», HBR enero-febrero de 1970, pág. 149.

3. Herbert S. Meyer, «El dilema de la remuneración por desempeño», Dinámica organizacional, Invierno 1975, p. 39.

4. John B. Lasagna, «Haz que tu MBO sea pragmático», HBR noviembre-diciembre de 1971, pág. 64.

5. Ishwar Dayal, «Técnicas de análisis de roles en las descripciones de puestos», Revisión de la administración de California, Verano de 1969, p. 47.

6. Harry Levinson, La falacia del gran imbécil (Cambridge: Harvard University Press, 1973), cap. 3.

7. John C. Flanagan, «La técnica del incidente crítico», Boletín psicológico, 51:327, 1954, y John C. Flanagan (coautor Robert K. Burns), «The Employee Performance Record: A New Appraisal and Development Tool», HBR septiembre-octubre de 1955, pág. 95.

8. Donald P. Schwab, Herbert G. Heneman III y Thomas A. DeCotis, «Escalas de calificación ancladas en el comportamiento: una revisión de la literatura», Psicología del personal, 28:549, 1975.

9. Harry Levinson, «Gestión por cuyos objetivos», HBR julio-agosto de 1970, pág. 125.

10. Harry Levinson, El ejecutivo excepcional (Cambridge: Prensa de la Universidad de Harvard, 1968).

11. Herbert H. Meyer, Emanual Kay y John R.P. French, Jr., «Dividir papeles en la evaluación del desempeño», HBR enero-febrero de 1965, pág. 123.