Estudio de caso: Un empleado se convirtió en autónomo. Ahora todos quieren el mismo trato

Una firma de publicidad considera cómo vincular la marea de las salidas.
Estudio de caso: Un empleado se convirtió en autónomo. Ahora todos quieren el mismo trato
Estudio de caso: Un empleado se convirtió en autónomo. Ahora todos quieren el mismo trato

«Fue la decisión correcta. Tenemos suerte de tenerlo como contratista ahora».

Veer Saini, el jefe de servicios creativos de la firma de publicidad Blackbird, se refería a uno de sus diseñadores estrella, Ishan Misra, que se había ido meses antes para iniciar su propia agencia. Blackbird se había convertido en su primer cliente, y ahora Veer pasaba por la oficina de la directora de recursos humanos, Diya Mathur, para ponerla al día sobre cómo iban las cosas.

Al principio Diya se había mostrado escéptico sobre el acuerdo, pero finalmente se había tragado el argumento de Veer de que Ishan estaba decidido a atacar por su cuenta y que serían afortunados de seguir trabajando con él en cualquier capacidad. Ishan también estaba inmensamente agradecido por su apoyo. Y hasta ahora, la situación parecía estar funcionando.

«Estoy seguro de que tendrá otros clientes en poco tiempo», continuó Veer. «Siempre quedó claro que no solo era un creativo de primer nivel, sino también alguien que podía sobresalir en el lado de la gestión de clientes. Aquí, con nuestro tamaño, nunca podría hacer ambas cosas».

Blackbird, con sede en Delhi, tenía 200 empleados organizados en tres divisiones: servicios de cuentas, medios y el grupo creativo de Veer, que comprendía a más de 50 personas, incluidos 12 diseñadores. Crearon sitios web y material promocional para los clientes, en su mayoría pequeñas y medianas empresas. Cuando el grupo tenía un proyecto grande o estaba particularmente ocupado, Veer subcontrataba 1 algunos de los trabajos de diseño para autónomos o pequeñas agencias boutique. Ishan había estado a cargo de la gestión de esos contratistas, y a veces se había sentido frustrado con la calidad de su trabajo. Sentía que podía hacerlo mejor.

Cuando Veer corrió por primera vez la idea de convertir a Ishan en contratista por Diya, lo lanzó como un ganar-ganar. Su equipo obtendría ayuda externa confiable e Ishan podría perseguir su sueño de construir su propia empresa. Después de superar su vacilación inicial, Diya vio que había un beneficio adicional. Su apoyo a Ishan enviaría a los empleados un mensaje positivo: Blackbird invirtió en su futuro, aunque no fuera en la empresa. Ishan también se uniría a la red de exalumnos de la empresa, que Blackbird utilizaba como herramienta de reclutamiento.

«Hay un problema del que quería que conocieras», dijo Veer con cautela.

Diya levantó las cejas.

«Solo algo en lo que debemos vigilar», ha apostillado. «Algunos de nuestros otros empleados parecen muy interesados en el acuerdo que consiguió Ishan. He oído discusiones entre ellos. Ashok incluso me preguntó directamente al respecto».

A Diya no le gustó como suena eso. «Pensé que Ishan era una excepción. ¿Cuántos del resto de ellos podrían establecerse de forma independiente? ¿Y debemos preocuparnos de que intente robar a algunos de nuestros empleados?» Tenía una sensación de inquietud en la boca del estómago.

Una de las cosas que la habían estado molestando en los últimos meses era la falta de una política clara de no competencia por parte de la compañía.2 Técnicamente, no había nada que impidiera a Ishan contratar a sus antiguos compañeros de equipo o trabajar directamente con los clientes de Blackbird. Pero ella, Veer y el CEO de Blackbird, Syed Alvi, habían acordado el acuerdo con Ishan porque confiaban en él. También decidieron que desarrollarían protocolos (para contratar a antiguos empleados que se habían establecido por su cuenta y asegurarse de que no terminaran como la competencia de Blackbird) en función de lo que aprendieron de esta experiencia.

«Esta siempre fue mi preocupación», le dijo a Veer. «Ishan fue el primero, pero probablemente no sea el último».

Las consecuencias

El martes siguiente, Diya estaba en su oficina tratando de terminar un informe de reclutamiento para la reunión de la junta directiva de la firma el viernes, pero su teléfono seguía zumbando. Al recogerlo, vio que Veer le había enviado mensajes de texto repetidamente:

Ashok dimite. Pidiendo el «mismo trato» que Ishan.
¿Nos podemos ver esta tarde?
Dev y Prisha me han preguntado si tengo tiempo para hablar también.
¿Qué está pasando?
¿Cuándo podemos vernos?
Me preocupa el efecto dominó.
Lo siento, sé que te preparas para la reunión de la junta.

Ella le devolvió el mensaje, preguntando si podían reunirse en la sala de conferencias junto al ascensor.

Cuando llegó, Veer andaba de un lado a otro, con la mano en la frente. «Estoy teniendo dudas sobre el arreglo de Ishan», dijo. «Me preocupa que hayamos enviado un mensaje incorrecto: que las personas serán recompensadas por dejar de fumar. Y ahora algunos de nuestros diseñadores parecen querer seguir los pasos de Ishan. Pero no son Ishan. No tienen las mismas habilidades y el mismo potencial. ¡No podemos perderlos —y luego darles trabajo— a todos!»

Diya respiró hondo. El equipo de Veer estaba en medio del lanzamiento de un producto para el mayor cliente de la agencia, Neev, y había estado retrasando los plazos para otros proyectos de clientes. Si varios diseñadores se fueran, los restantes se verían abrumados.

«Está bien, para empezar», dijo, «dejemos claro que no podemos garantizar que les daremos negocios».

Veer asintió. «¿Y si quieren unirse a Ishan?»

«¿Crees que les ofrece trabajo?» 3 Preguntó Diya.

Veer se encogió de hombros. «Hay otra cosa», ha apostillado. «He oído que a algunos de nuestros otros contratistas les preocupa que Ishan reciba un tratamiento especial. Creo que se sienten amenazados. Supongo que es posible que a medida que construye su agencia, también atraiga a algunos de sus mejores empleados».

«No nos adelantemos», dijo, «quiero concentrarme en lograr que tu equipo se quede quieto».

«¿Qué pasa con los contratos de sus empleados? ¿Podemos aprovecharlos de alguna manera?» preguntó.

Diya negó con la cabeza. Hasta ahora, Blackbird había evitado incluir cláusulas de no competencia en sus contratos de trabajo, en parte porque era difícil aplicarlas según la ley india. Pero tampoco encajaban con la cultura y la imagen que Blackbird intentaba crear.4 La firma siempre había buscado personas con espíritu emprendedor y alentó a sus empleados a crecer profesionalmente, incluso si eso significaba seguir adelante.

Pero tenía que hacer algo para detener las salidas, ahora y en el futuro.

¿Traidores?

La única apertura que Syed tenía en su agenda ese día era durante el almuerzo, así que Diya y Veer se encontraron con él en su café favorito en la calle de la oficina de Blackbird.

No le gustó escuchar sus noticias: «¿Entrenamos a estas personas, les damos las habilidades que necesitan y luego nos apuñalan por la espalda?» 5

Diya estaba acostumbrado a las reacciones exaltadas de Syed, pero sabía que se podía razonar con él. «Convertirse en vendedores confiables no es exactamente apuñalarnos por la espalda», respondió.

«Tienen que saber que nos están poniendo en una situación imposible, especialmente con el lanzamiento de Neev que se acerca tan pronto. Esto no me gusta ni un poco».

«Nosotros tampoco», dijo Veer.

«Ojalá hubiera puesto el freno a todo este acuerdo de Ishan», dijo Syed. «Ahora las personas piensan que pueden irse y seguir ganando dinero con nosotros y, al mismo tiempo, posiblemente, trabajar con nuestros competidores. ¿Cómo podemos estar seguros de que Ishan no lo hace? ¿O estás pensando en contratar a algunas de nuestras mejores personas?» Pensó por un momento. «¿Qué pasa si anunciamos que estamos reforzando el contrato de trabajo, incluida una no competencia? Nuestros empleados actuales no estarán obligados a firmarlo y aceptar los nuevos términos, pero tal vez les haga pensar dos veces antes de abandonar el barco. Se darán cuenta de que no vamos a darles a todos los demás el mismo trato que le dimos a Ishan. Enviará un mensaje contundente».

Diya hizo una pausa antes de responder: «Tenemos que considerar cuidadosamente las consecuencias de hacerlo, el efecto en la moral y nuestra capacidad de reclutar».

Syed negó con la cabeza y miró su plato. Ninguno de ellos había tocado su comida.

Veer habló. «Podríamos ofrecer a las personas algo para quedarse, en cambio: un bono de retención». 6

«Entonces Diya tendrá una fila fuera de su puerta de gente amenazando con renunciar solo para conseguir más dinero», espetó Syed. Pensó por otro momento. «No podemos cambiar sus contratos de trabajo, pero sí podemos cambiar la política de la empresa. Podemos anunciar que, con efecto inmediato, ya no volveremos a contratar a ningún ex empleado».

Los ojos de Veer se agrandaron. «¿Así que cortamos lazos con Ishan?» 7

«Sé que sería doloroso, pero tenemos que hacer algo», dijo Syed.

Las recompensas correctas

Diya había invitado a Prisha Kumar, una de las diseñadoras que había indicado que estaba considerando dejar de fumar, a dar un paseo. Quería entender la perspectiva de Prisha para poder encontrar la manera de persuadirla a ella, y a los demás empleados que estaban en riesgo de fuga, de que se quedaran.

Tan pronto como se conocieron en la plaza de Cyber City, Prisha se abrió: «¿No es el sueño de todos trabajar para sí mismos? Ishan lo hizo parecer posible, y todos ustedes lo hicieron muy bien. Es parte de lo que me ha encantado de trabajar aquí. Es como una familia 8 que anima a todos a extender sus alas y volar por su cuenta».

Diya se sentía en conflicto. Por supuesto, había trabajado duro para cultivar un ambiente de trabajo cálido y de confianza, pero se erizó ante la idea de que Blackbird apoyaría incondicionalmente a los empleados incluso después de que hubieran dejado la empresa.

«Tengo que ser franco, Prisha», dijo. «Esto nos pone en una mala situación. Si varios de ustedes se van, nos quedaremos atrás. No podemos reclutar lo suficientemente rápido como para sustituirte. Podríamos perder clientes, incluido Neev».

«Pero aún podemos hacer el trabajo por contrato».

«No es tan sencillo. Habría ineficiencias, una curva de aprendizaje. Veer no tendría el beneficio de que todos ustedes estuvieran en un solo lugar, colaborando plenamente».

«Lo siento», dijo Prisha. «No quiero abandonarlos a todos, pero Ishan parece mucho más feliz y tiene el potencial de ganar más dinero. Es muy tentador seguir su ejemplo. Tengo que pensar en mis propios intereses».

Demasiado para la familia, Pensó Diya.

«Ya veo de dónde vienes», dijo Diya, «pero permíteme presentar el argumento en contra». Compartió todas las razones para quedarse: la seguridad, los beneficios, el potencial de crecimiento de la empresa y, sí, la cultura muy unida.

Pero mientras hablaba, Diya se dio cuenta de que no estaba segura de que esas ventajas fueran lo suficientemente convincentes. ¿Serían más convincentes los bonos de retención o los aumentos salariales? ¿O era hora de intensificar las desventajas de irse instituyendo una regla de no trabajar con ex empleados e insertar un lenguaje con el mismo efecto y no competir en todos los contratos de trabajo futuros? ¿Serían más persuasivos las zanahorias o los palitos?

Los expertos responden: ¿Cómo debe tratar Diya a todos los empleados que quieren seguir a Ishan?

Estudio de caso: Un empleado se convirtió en autónomo. Ahora todos quieren el mismo trato

John H. Chuang es el cofundador, presidente y CEO de Aquent.

Es hora de que Blackbird se incline en la gestión del siglo XXI, adopte la economía de los conciertos y deje que más empleados trabajen como autónomos. Diya y Veer tomaron la decisión correcta con Ishan, y atraerán más talento, fomentarán una mayor lealtad, construirán una mejor cultura y producirán un trabajo más creativo al dejar que otros sigan su ejemplo.

Para seguir el ritmo del cambio social y tecnológico, las empresas de hoy deben ser flexibles y ofrecer flexibilidad a sus fuerzas de trabajo. Los jóvenes, en particular los creativos, quieren la autonomía y la variedad que ofrece el trabajo en concierto. Y empresas como Blackbird pueden beneficiarse en gran medida: primero, al reducir el peligro de tener personas a las que no pueden mantener ocupadas en la nómina y, en segundo lugar, al atender a los clientes con equipos seleccionados diseñados para sus necesidades específicas. Si tus empleados trabajan casi exclusivamente a tiempo completo, te quedas con sus habilidades; los presupuestos a menudo no te permitirán aportar experiencia adicional a los proyectos. Es mejor tener menos personal y acceso a una red de personas que puedan proporcionarle exactamente lo que necesita cuando lo necesita.

Muchas grandes agencias de publicidad se están moviendo hacia este modelo, con el apoyo de sus clientes. Es el mismo enfoque que se ve en el cine: reunir a grandes personas, hacer que colaboren y luego se disuelvan. Si Blackbird puede aprender a hacerlo y ganarse la reputación de atrapar talento justo a tiempo, podría tener una gran ventaja en el mercado.

Tanto los autónomos como los empleados a tiempo completo acudirán en masa a una organización que ofrece flexibilidad, independencia, trabajo constante y la oportunidad de colaborar con muchos compañeros de trabajo diferentes. A los clientes les encantará el servicio personalizado; si solicitan un trabajo de vanguardia, por ejemplo, para diseñar una experiencia en el Metaverso, Blackbird podría ser una de las pocas empresas capaces de proporcionarlo.

No creo que Diya o el CEO deban cuestionar la lealtad de los empleados que quieren hacer lo que ha hecho Ishan. La fidelidad no proviene de un contrato a tiempo completo. Proviene de disfrutar el trabajo que haces con una organización. Sospecho que los miembros del equipo de Veer estarán aún más comprometidos con Veer y Blackbird si se les permite salir y asociarse con la empresa. Ishan ya lo está demostrando. La dirección debe cumplir su promesa de invertir en empleados emprendedores y ayudarlos a extender sus alas.

En Aquent empleamos a 10.000 personas, pero solo alrededor del 10% trabajan a tiempo completo. La mayor parte de nuestro trabajo creativo se subcontrata; solo tenemos un director creativo global interno, que lo organiza todo. Nuestro negocio ayuda a habilitar la economía de los conciertos, pero también depende de ella, y estamos tratando de mejorarla, por ejemplo, ofreciendo a los contratistas y al personal los mismos beneficios.

Puede que Blackbird no pueda llegar tan lejos de inmediato. Pero debería dar el primer paso hacia el futuro del trabajo.

Estudio de caso: Un empleado se convirtió en autónomo. Ahora todos quieren el mismo trato

Craig Millon es el director de clientes de Jack Morton Worldwide, parte del Grupo de Empresas Interpublic.

Diya y Veer deben hacer todo lo posible para retener a los creativos de Blackbird a tiempo completo. Los clientes pueden acudir a tu agencia debido a su marca o reputación, pero se quedan para trabajar con personas específicas, por lo que quieres ser dueño de ese talento, no alquilarlo.

Hay muchos otros beneficios de tener personas en el personal, trabajando siempre juntas, ya sea en persona o virtualmente. En primer lugar, crea una comunidad diversa y cohesionada de la que los empleados quieren formar parte. También fortalece la cultura de una empresa, proporcionando diferenciación en un mercado competitivo. El trabajo será consistente porque es más probable que los trabajadores a tiempo completo confíen unos en otros y tengan una visión profunda de las necesidades del cliente. Todos estarán más alineados y comprometidos con los mismos objetivos.

Es difícil mantener esas cosas (comunidad, cultura, coherencia y compromiso) cuando dependes en gran medida de los autónomos. Puede ahorrar en salarios, beneficios y costos de desarrollo, pero la contratación de trabajos creativos básicos plantea demasiados riesgos. Su relación con su talento clave se vuelve puramente transaccional, lo que lleva a una mayor rotación y el trabajo inevitablemente se ve afectado. Por todas esas razones, Blackbird no debería permitir que los colegas de Ishan siguieran su ejemplo.

Pero mantener el equipo intacto requerirá más que la zanahoria de las bonificaciones de retención o el palo de los no competidores potencialmente inaplicables. Diya y Veer necesitan articular mejor la propuesta de valor de Blackbird para los empleados, por qué su experiencia trabajando para la agencia a tiempo completo es mejor que la que tendrían como autónomos.

En Jack Morton empezamos con un propósito: «ser extraordinarios», sabiendo que esa es la razón, más allá de recibir un cheque de pago, por la que nuestra gente quiere trabajar para nosotros. Pero también consideramos y destacamos los beneficios intangibles de ser parte de nuestra agencia, incluida la oportunidad de trabajar en proyectos de vanguardia en todo el mundo y de colaborar con un grupo diverso de colegas a nivel micro (en la oficina y en equipos discretos), así como a nivel macro (en funciones, geografías y unidades de negocio en el ecosistema más amplio de nuestra compañía madre, Interpublic).

Como empresa más pequeña, Blackbird aún no puede ofrecer todo eso. Pero puede decidir lo que representa, comunicárselo a los empleados y enfatizar beneficios como el sentido de unión, capacitación y desarrollo, oportunidades de liderazgo, más opciones de proyectos y la oportunidad de trabajar directamente con los clientes.

No estoy en contra del uso de contratistas. Empleamos a muchos talentosos junto con los miembros de nuestro equipo a tiempo completo. Recientemente, incluso ayudamos a un empleado de desarrollo empresarial a salir por su cuenta, tal como lo hizo Ishan. La parte de su trabajo que disfrutaba y en la que se destacaba (organizar reuniones con clientes potenciales) no era algo que necesitábamos cubrir a tiempo completo, por lo que acordamos que debía crear su propia empresa y convertirse en su primer cliente. Como no podíamos ofrecerle una mejor experiencia de la que tendría que trabajar independientemente, el acuerdo tenía sentido. Sin embargo, nos enfocamos en mantener el talento en crecimiento interno y aprovechar a los contratistas para necesidades específicas o experiencia de nicho.

Diya y Veer deben tomar todas las decisiones sobre el talento caso por caso. Pero los guiaría para que den a las personas que crean más valor una razón para quedarse. Quizá algún día en el futuro convenzan a Ishan de que vuelva.

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan los problemas que enfrentan los líderes en empresas reales y ofrecen soluciones de expertos. Este se basa en «Pioneer Urban: Conundrum of Nurturing a start-up», un caso original inédito desarrollado en el MDI Gurgaon.

A version of this article appeared in the
March–April 2022 issue of
Harvard Business Review.
Rakesh Bohra Rakesh Bohra Jyotsna Bhatnagar
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