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Estudio de caso: Reflexiones sobre un cambio de estrategia

¿Cuánto tiempo debe un minorista dar un nuevo modelo de precios?
Estudio de caso: Reflexiones sobre un cambio de estrategia

Augustín Rey, un célebre empresario europeo y el nuevo presidente del centenario minorista Emilia, condujo un todoterreno lleno de adolescentes a la ciudad española de León para mostrarles la revolución de primera mano.

Unas horas antes había estado visitando a amigos cercanos, Camilo y María Veiga, en su casa cerca de la capital provincial, y había explicado animadamente su plan de modernizar la estrategia de merchandising de la cadena y rediseñar algunas de sus tiendas más desaliñadas. La tienda de León, por ejemplo, se estaba renovando por completo: una «plaza» central cubierta proporcionaría espacio para que los jóvenes escucharan músicos o vean películas proyectadas en las paredes; los puestos y carritos de paseo a lo largo de «calles» radiantes ofrecerían productos seleccionados para atraer a la cultura juvenil española.

El hijo y la hija de Veigas habían quedado intrigados.¿Emilia? habían preguntado.¿Ese viejo lugar? Así que Augustín los había invitado a ellos y a tres de sus amigos para un adelanto. María había decidido venir también.

La llegada del grupo a media mañana a la tienda, que se encontraba en las últimas etapas de su renovación, causó un gran revuelo. Awestruck empleados se alinearon para estrechar la mano de Augustín mientras los adolescentes se abanicaban entre los montones y cajas de mercancía.

Casi todas las tiendas de la compañía en España, Francia e Italia ya habían sido renovadas al menos en cierta medida, dijo Augustín a María. Alrededor del 10% de ellos, incluido este, estaban recibiendo el tratamiento completo, y la mayoría de ellos ya estaban en marcha. Pero esa fue solo la primera ola: todas las tiendas de Emilia se renovarán en los próximos cuatro años.

«Parece que les encanta», dijo María, viendo a sus hijos y a sus amigos navegar por las calles cubiertas, tocando los jeans pitillo y los vestidos de muñeca en exhibición. «Por lo general, se ponen las narices en Emilia, dicen que es una tienda para ancianas».

«Claro, es un diseño genial y la ropa es preciosa», dijo Augustín. «Pero lo que realmente enganchará a esta generación a largo plazo es este pequeño detalle». Sostuvo una etiqueta de precio negra cuadrada que llevaba «21€» en letra grande y, en letras más pequeñas, la palabra diario— «todos los días».

«Esta es la revolución», dijo. «Realidad». Dejó que las palabras se hundieran y luego agregó: «Estos niños representan una oportunidad para que el comercio minorista empiece de nuevo y se vuelva real. Son jóvenes e idealistas y no están contaminados por los juegos de dinero que han estado plagando al por menor durante demasiado tiempo: los ridículos márgenes seguidos de las ventas y las ofertas dos por uno y las promociones especiales. Los jóvenes, los viejos, todos los clientes minoristas, quieren hablar directamente: hablar claro. Y se lo vamos a dar».

«Hablar claro» era el nombre de la estrategia de Augustín para convertir a Emilia en el próximo milagro del retail español, y al principio había emocionado a los inversores. Los resultados del primer trimestre completo de operación de la nueva estrategia habían sido sobresalientes. Pero el rendimiento del segundo trimestre fue decepcionante, y lo que Augustín no le dijo a María fue que los resultados más recientes mostrarían un mayor deterioro. El tráfico de clientes se redujo significativamente y los ingresos de la misma tienda habían disminuido. Cuando los resultados se hicieran públicos, en unos días, las críticas silenciadas que habían comenzado unos meses antes podrían estallar en demandas de que cambiara la estrategia.

Pero no puedes acobardarte en medio de una revolución.

Nota del editor: Este estudio de caso ficticio aparecerá en un próximo número de Harvard Business Review, junto con comentarios de expertos y lectores. Si quieres que tu comentario se tenga en cuenta para su publicación, asegúrate de incluir tu nombre completo, tu empresa o tu afiliación universitaria y tu dirección de correo electrónico.

Una gran nueva esperanza

El primer éxito minorista de Augustín, años antes, había sido su reimaginación de las salas de exposición de Hogar, una empresa europea de diseño de hogares. Pero fue su etapa como jefe de venta minorista en la cadena de moda rápida Xela lo que lo había convertido en una estrella. Su enfoque inicial había sido la eficiencia operativa; para conducir esa casa, había despojado las tiendas hasta su esencia, a veces incluso exponiendo cables y conductos. Su segundo enfoque había sido el estilo de vanguardia; para enfatizar eso, había creado equipos en la tienda de genios de moda — grandes mentes de la moda — para dar consejos de estilo y escuchar las ideas de los compradores. Los equipos fueron aclamados como el primer concepto realmente nuevo de retail en décadas.

Así que se consideró un gran golpe cuando el consejo de Emilia anunció que Augustín había sido contratado como el próximo líder de la compañía. Su mandato era reinventar radicalmente una empresa que parecía haber perdido el rumbo ante los desafíos de la moda rápida, las grandes tiendas y el comercio electrónico.

Emilia, llamada así por la madre del fundador de la cadena, había adquirido un aire claramente materno a lo largo de las décadas; era donde las mujeres frugales de mediana edad compraban ropa sensata para ellas, sus maridos y sus hijos en edad escolar. Esto no constituía exactamente un mercado próspero. Peor aún, los clientes de Emilia se habían visto condicionados a comprar solo cuando los precios habían sido rebajados. Sin trato, sin compra. Así que durante años Emilia había competido agresivamente en precio, ofreciendo cada vez más ventas de «rompepuertas», vacaciones y liquidaciones, y produciendo circulares con cupones, solo para que los clientes visitaran las tiendas o visitaran el sitio web.

«Tenemos que librar a la gente de su adicción a los descuentos», le dijo Augustín a María mientras se sentaban en un banco frente a la tienda. Luego preguntó: «¿Te acuerdas de mis tías, Tía Marta y Tía Teresa?»

María sonrió. Ella y su marido conocían a Agustín desde la época escolar en Galicia, y recordaba muy bien a las tías, que a menudo lo habían acogido cuando sus padres viajaban por negocios.

«Se ponían los sombreros a juego, tomaban el autobús y pasaban el día yendo a una tienda tras otra, buscando gangas», dijo Augustín. «Todavía recuerdo la basura con la que volvieron a casa. ¿Y por qué? Porque algún dueño de una tienda había hecho un precio «completo» por un ventilador o un par de guantes y luego, después de mucho regateo, cedió drásticamente y redujo el precio a lo que debería haber sido en primer lugar. Con lo cual mis tías pagarían gustosamente el llamado precio de ganga y saldrían corriendo de la tienda, cantando por su gran victoria».

María se rió. «Era una forma de recreación inofensiva para ellos».

«Quizás. Pero a gran escala en el entorno minorista actual, no es inofensivo. Es una victimización mutua: victimizamos a los clientes engañándolos; los atraemos con enormes reducciones de precios de lista inflados artificialmente y luego tratamos de que compren otras cosas mientras obtienen sus descuentos. Mientras tanto, nos victimizan obligándonos a satisfacer su necesidad irracional de encontrar gangas. ¿Sabías que el año anterior a mi contratación, Emilia gastó más de 700 millones de euros para ejecutar 590 ventas y promociones diferentes? Y el 72% de sus ingresos provenían de productos vendidos a menos del 50% del precio de lista. El descuento medio necesario para que los clientes compren se ha disparado del 38% al 60%».

«Todo forma parte del juego, Augustín».

«El comercio minorista no debería ser un juego. Hogar y Xela son los paradigmas. Se destacan por ser directos con los clientes. Sin trucos. Sin engaños. Ese es el espíritu que voy a aportar a Emilia».

«Pero Emilia tiene clientes muy diferentes a los de Xela», dijo María. «¿No se molestarán?»

«Unos pocos se enfadarán. A lo que digo: ‘Bien. Estar molesto». Otros se sentirán aliviados».

«¿No necesitarás nuevos clientes para reemplazar a los que desertan?»

«Basta con mirar», dijo Augustín. El último de los jóvenes había salido de la tienda, parloteando con entusiasmo sobre lo que habían visto dentro.

«¿A ellos?» Preguntó María.

«Sí, ellos. Así como adolescentes mayores y veinteañeros. Emilia se convertirá realmente en una tienda para toda la familia, atrayendo a diferentes miembros de la familia de diferentes maneras. Los clientes mayores querrán venir aquí por valor; los adultos jóvenes querrán venir aquí para estar con sus amigos. Caminarán por esas calles interiores, escucharán su música, verán imágenes de sus ídolos con nuestra ropa nueva y moderna. Será un patio de recreo para ellos, mientras sus madres están arriba probándose zapatos sensatos».

«Pero esta generación está tan obsesionada con Internet que dudo que vuelvan a poner un pie en las tiendas».

«Estamos replicando la experiencia en tienda online», dijo Augustín. «Pero creo que las tiendas físicas seguirán siendo muy importantes para la gente. Comprar ropa es una experiencia táctil. Los jóvenes utilizarán las redes sociales para correr la voz de que Emilia es un lugar divertido para reunirse y socializar».

«Está bien, pero ¿qué pasa si ellos —o sus madres, si no tienen dinero— se niegan a pagar las cosas geniales?»

«No se negarán», respondió. «Nos mantendremos económicos. Ofrecemos ‘precios bajos diarios’, como dicen en los Estados Unidos».

«Supongo que los minoristas nacen optimistas», respondió María.

El ajuste de cuentas

Los resultados del trimestre más reciente fueron tan malos como Augustín esperaba. Estudió los números durante una visita de dos miembros de la junta en su casa andaluza con vistas a un campo de golf y al lejano Mediterráneo. La pérdida se había ampliado a 211 millones de euros. Los ingresos de la misma tienda se redujeron un 19% y el tráfico de clientes se redujo un 10%. Las posibilidades ahora parecían remotas de que la temporada de compras navideñas de este año, que estaba a la vuelta de la esquina, proporcionara un gran impulso.

«Pero es un plan de cuatro años», dijo Augustín mientras cerraba la carpeta. «No es un plan de un año. Necesitamos tiempo para que los cambios se realicen, para que todas las tiendas se renuevan, para que los clientes entiendan nuestra estrategia de precios».

«No puede ser un plan de cuatro años si la empresa no sobrevive durante cuatro años», dijo el presidente de la junta, Nicomedes Mallo.

Augustín se sorprendió. Nico lo había reclutado y siempre había sido su partidario más acérrimo. En voz baja dijo: «La supervivencia es la razón del plan de cuatro años. Estamos sacando a Emilia de la espiral mortal de una base de clientes cada vez menor, clientes obsesionados con las ofertas, mercancía cansada y promociones de precios cada vez mayores».

«Pero a los clientes no les gusta el nuevo enfoque», dijo Nico.

«Necesitan ser educados», respondió Augustín. «Si nuestra nueva estrategia tiene un punto débil, es en la ejecución de marketing. De hecho, me gustaría empezar una nueva campaña: Haz los cálculos— ‘Averíbelo. ‘ Tendrá como objetivo educar a los consumidores sobre nuestros precios competitivos diarios. Tenemos los datos para respaldarlo: un grupo aleatorio de artículos muestra que aunque algunos artículos son un poco más caros, en general Emilia es significativamente más barato que todos sus competidores directos. Además, tenemos una política de igualar el precio de cualquier otra tienda».

«Si la campaña de conversación directa no funciona, ¿qué te hace pensar que ‘Averígualo ‘le irá mejor?» Preguntó Nico. «No has investigado nada al respecto». Recordó a Augustín que la junta había aceptado postularse hablar claro sin probarlo primero, aceptando su argumento de que la empresa necesitaba salir delante de los consumidores en lugar de dejarse llevar por sus deseos equivocados. La junta no quería cometer el mismo error de nuevo.

«Las encuestas recientes a clientes muestran que la gente considera que Emilia ofrece menos valor que sus competidores», añadió Nico. «Y para aprovechar la situación, nuestros competidores están aumentando sus ventas. Los ofrecen todos los fines de semana, emiten pases de ahorro e inundan las ondas de radio con publicidad sobre nuevos precios bajos. Los clientes están respondiendo. Por eso nuestros números son tan malos».

«Estamos empezando una revolución de la realidad», dijo Augustín. «Sabíamos que tendríamos que coger unas flechas en la parte de atrás».

Nico le pidió al otro miembro de la junta, Celso Peres, los papeles que habían redactado y los extendió sobre la mesa de café de cristal. «Estamos proponiendo una modificación del nuevo enfoque», ha apostillado. «Una que aborde más de cerca los deseos expresados por nuestros clientes actuales, a los que no podemos abandonar».

«Primero», continuó, «renunciamos a la hablar claro idea. A los clientes les parece condescendiente. En segundo lugar, volvemos a nuestra antigua política de «fines de semana al mejor precio». En tercer lugar, mostramos el precio de lista de cada artículo para que los clientes puedan compararlo con el precio con descuento. En cuarto lugar, volvemos a introducir las palabras «venta» y «liquidación» en nuestras comunicaciones de marketing. En quinto lugar, volvemos a imprimir circulares y cupones. Esto facilitará a los clientes la comprensión de nuestras tiendas. Mostrará que estamos en su longitud de onda».

Nico deslizó los papeles por la mesa hacia Augustín. «Esto no es un golpe», ha apostillado. «Seguimos creyendo en ti. Seguimos respaldando tu visión de atender a los clientes más jóvenes, convertir las tiendas en centros sociales y ser más transparentes con respecto a los precios, hasta cierto punto. Pero sabemos que esos cambios llevarán un tiempo y, mientras tanto, no queremos alienar a nuestros clientes actuales». Tocó los papeles con el dedo. «No hay que seguir este plan al pie de la letra», ha apostillado. «Pero el consejo tiene la sensación de que su nueva estrategia es demasiado extrema para nuestros clientes. Ya no saben qué hacer con Emilia».

Augustín miró el plan. Fue nada menos que volver a los negocios como de costumbre. Para él, representaba un fallo colosal del nervio.

Pregunta: ¿Debería Agustín abandonar su estrategia audaz?

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Los expertos responden

Shari Rudolph es vicepresidente y director de marketing del minorista de ropa y hogar Gabriel Brothers, que tiene 45 tiendas Gabe’s en seis estados de EE. UU.

Sí, Augustín debería abandonar su estrategia de no descuentos, pero no para que su empresa pueda simplemente volver a sus viejas costumbres, que no funcionaban. En cambio, los ejecutivos de Emilia deberían aprender a hacer un uso inteligente de los descuentos para mejorar el disfrute de los compradores y establecer una percepción clara del valor de la marca.

Hay paralelismos evidentes con J.C. Penney en este estudio de caso. Todos en la industria se preguntaban si los recientes experimentos de precios de la compañía desvincularían a los clientes de la expectativa de ventas constantes. Esa historia aún se está desarrollando, pero lo que a menudo se pasa por alto en el debate sobre la estrategia de J.C. Penney es que los descuentos en sí mismos no siempre son el problema. Lo que realmente importa es cómo los implementas para generar entusiasmo y lealtad de los clientes.

Muchas personas, incluido yo mismo, han comprado algo no porque sea necesario, sino porque es una ganga increíble. Tienes prisa cuando encuentras una gran oferta y otra cuando transmites tu astucia a tus amigos. No puedo decirte cuántas veces he oído a una mujer responder a «¡Son unas botas preciosas!» o «¡Qué bonita camiseta!» con «¡No te creerías lo poco que he pagado!»

En Gabe’s aprovechamos el poder de los increíbles precios para mejorar la experiencia de compra. Aunque el buen estilo y las marcas famosas son partes clave de nuestra propuesta de valor, también queremos ser un lugar donde los consumidores estén tan impresionados por los precios que llamen a sus amigos y digan: «Tienes que venir aquí».

Al mismo tiempo, somos conscientes del peligro de los descuentos. No puedes usar las ventas ad hoc y los descuentos desesperados para el tráfico de tiendas de jugo o sitios web, ni para intentar igualar las ventas del mismo día del año pasado, ni para abordar Walmart o Amazon de frente. Si lo haces, quedarás atrapado en una rueda de hámster de rebajas destructivas y podrás correr rápidamente hasta la muerte. Además, entrenarás a tus clientes para que se sienten y esperen a que llegue el inevitable descuento antes de comprar.

Por eso, nuestra oferta de bajo precio no incluye las ventas a corto plazo. Es cierto que, como la mayoría de los minoristas, Gabe sigue una cadencia de rebajas y los artículos se mueven a los estantes de liquidación en un momento determinado. Además, ofrecemos cupones como parte de nuestro programa de fidelización. Pero no verás las circulares de Gabe en los periódicos anunciando las rebajas de fin de semana, y no hacemos cupones generales.

En cambio, todas nuestras comunicaciones de marketing cuentan la misma historia: los clientes pueden obtener hasta un 70% de descuento en los precios de las tiendas departamentales en marcas reconocidas. Otros minoristas ofrecen un 50% de descuento (tal vez hasta un 65% de descuento), pero el 70% destaca para los consumidores.

Una propuesta de valor de bajo precio permitiría a Emilia capitalizar el amor de los compradores por las gangas, en lugar de intentar resistirse inútilmente a ellas.

Así que mi consejo para Augustín sería que se mantuviera alejado de los desesperados descuentos que han socavado su empresa durante años. Emilia debería combinar el precio con algún otro valor percibido para diferenciar sus tiendas de las de la competencia. Por ejemplo, podría ofrecer puntos de precio de apertura en artículos clave (por ejemplo, tres camisetas por 15 dólares) y seguir promocionando esos paquetes hasta que los clientes confíen en ellos y los asocien con la empresa.

Todo el mundo quiere mucho. El uso de una propuesta de valor de bajo precio para establecer una cabeza de playa en la mente de los clientes permitiría a la empresa capitalizar el amor de los compradores por las gangas, en lugar de intentar resistirse sin sentido a ellas.

Shroff de Yashodhara es cofundador y director de estrategia de la cadena minorista india ffolio y del sitio de comercio electrónico Styletag.

Augustín no debería renunciar a la experimentación ni a su intención de llevar a los clientes a nuevas formas de pensar. Pero necesita ser más flexible. Y si va a liderar clientes, tendrá que establecer un potente diferenciador para su marca.

La experimentación es el elemento vital de una venta minorista exitosa. Conduce a nuevos productos, mercados y modelos de negocio, y saca a las empresas de sus ruinas. La rutina de Emilia era un descuento interminable. Puedo relacionarlo: en la India la competencia de precios es intensa, especialmente en el comercio electrónico, donde las empresas están dando un gran impulso para adquirir clientes. Los descuentos se vuelven locos. Los clientes se ríen hasta el banco, pero ¿cómo se construye un negocio rentable de esa manera?

Afortunadamente, mi empresa es capaz de soportar el entorno de grandes descuentos de la India. Nuestra marca premium de ladrillo y mortero, ffolio, ofrece descuentos solo durante las rebajas de fin de temporada. Y aunque sí ofrecemos descuentos en nuestro sitio de comercio electrónico, Styletag, gran parte de nuestra mercancía es de marca propia, por lo que nuestros costos son bajos. Incluso si hacemos un descuento superior al 50%, podemos obtener márgenes brutos del 20% o más.

Aún así, entiendo la necesidad de experimentación de Augustín para salir de la rutina del descuento. Lo que no entiendo es por qué parece estar tratando de imponer sus ideas, pase lo que pase. El objetivo de experimentar es ver qué respuesta obtienes y ajustar tu estrategia en consecuencia.

Cuando creamos Styletag, queríamos ampliar el posicionamiento premium de ffolio en el comercio electrónico. Pero descubrimos que la base de clientes online de moda premium es pequeña. Tendríamos que atender a todo el país. Así que rápidamente posicionamos a la marca Styletag como aspiracional. Ofrecemos descuentos en línea porque reconocemos que los clientes del sitio son muy conscientes de los precios. Esa flexibilidad nos ha llevado al éxito.

La misma rigidez que perjudica el experimento de precios de Augustín está obstaculizando sus intentos de liderar clientes. Al igual que la experimentación, los clientes líderes suelen ser algo bueno: abren nuevas posibilidades de comercialización.

El tema de los principales clientes nos surgió con leggings y jeggings. Pensamos que a los clientes les encantarían estos productos, pero casi ningún otro sitio en India los vendía. Nos arriesgamos: nos abastecimos y anunciamos, y la mercancía salió volando de nuestros almacenes. Si no hubiéramos intentado estar delante de los clientes, eso nunca habría pasado. Pero estábamos preparados para actuar rápidamente para cambiar nuestra estrategia si la reacción era negativa.

La misma rigidez que perjudica el experimento de precios de Augustín dificulta sus intentos de liderar clientes.

Augustín está dando pasos gigantes cuando los pequeños serían más efectivos. ¿Por qué deshacerse de todos los descuentos? Aunque los clientes preocupados por los precios tienden a abandonar a la competencia, las gangas crean una conexión con los clientes y ayudan a generar lealtad. El uso cuidadoso de los descuentos es una de las razones por las que aproximadamente el 50% de los clientes de Styletag son compradores habituales.

Augustín no parece estar tomando el punto de vista de sus clientes, que se fijan principalmente en lo que la marca puede ofrecer. Antes de intentar llevarlos a precios bajos todos los días, debe proporcionar algo que haga que la marca se destaque. Y el diferenciador más importante es siempre el producto.

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan problemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de expertos. Este se basa en el estudio de caso de HBS «Estrategia ‘Fair and Square’ de J.C. Penney» ( caso núm. 514063), de Elie Ofek y Jill Avery.


Escrito por
Elie Ofek
Elie Ofek
Jill Avery


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