Estudio de caso: ¿Puede una unidad de negocio tener dos modelos de ingresos?

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Estudio de caso: ¿Puede una unidad de negocio tener dos modelos de ingresos?

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Mientras dos de sus unidades de negocio completaban su fusión, Peter Noll, jefe de la división de Diagnóstico de la Scherr Pharmaceuticals, con sede en Frankfurt, sintió que era hora de abordar un problema persistente: La entidad combinada no tenía un modelo de ingresos global.

Esta deficiencia le había estado pesando durante un año, desde que la fusión había sido aprobada por el CEO, el equipo ejecutivo y la junta directiva. Aunque las dos unidades tenían productos similares, dependían de estrategias diferentes para ganar dinero. Sus fuerzas de ventas a veces incluso recurrían a los mismos clientes, dejando a los compradores potenciales confundidos por las diferentes ofertas de los representantes. «¿Cómo tiene sentido?» preguntaba con frecuencia. El único problema real parecía ser qué modelo de ingresos heredado debería permitir que prevaleciera y cuál debería matar con gracia. Pero no podía negar que los modelos flexibles e inventivos que las dos unidades habían seguido durante años les habían servido bien. ¿Estaba demasiado centrado en la estrategia, demasiado rígido, en esta situación única?

Dos modelos

Peter había sido director de Diagnóstico por un tiempo relativamente corto. Habían pasado muchos años desde que Scherr adquirió Siiquent, una empresa start-up de secuenciación de ADN, y Teomik, un proveedor de equipos de investigación, que poseían valiosas patentes sobre diagnóstico e investigación genéticos, por lo que se había perdido los años dorados en que su propiedad intelectual estaba protegida. Siiquent vendió todo lo que los hospitales y los grandes laboratorios de diagnóstico necesitaban para el diagnóstico basado en genes; Teomik proporcionó todo lo que los laboratorios de investigación y las universidades necesitaban para los estudios basados en genes; y ambos ofrecieron servicios integrales como formación personalizada, optimización del flujo de trabajo y soporte de línea directa de los equipos de doctorados en caso de fallo del equipo. Ninguna otra empresa proporcionaba nada comparable.

A lo largo de los años, Scherr había hecho un par de intentos a medias de fusionar las dos unidades porque vendían instrumentos y suministros similares. Cada vez, la idea se descartó, porque ambas empresas se habían labrado nichos lucrativos y les iba bastante bien. Parecía poco sentido.

Pero todas las patentes caducan.

Los competidores habían estado esperando ese momento. Primero, una y luego dos empresas apuntaron al mercado de cada unidad, vendiendo agresivamente productos a precios más bajos. Siiquent y Teomik habían empezado a perder clientes, y el CEO de Scherr había traído a Peter para abordar el incipiente problema. Peter se había sentido consternado por lo que encontró en ambas unidades: un pensamiento estratégico débil.

La cabeza de Siiquent, la brillante ex investigadora Isolde Kraft, había respondido casi frívola cuando Peter preguntó en qué modelo de ingresos se basaba la estrategia de su unidad. «¿Nuestro modelo de ingresos?» ella replicó. «Ganamos dinero. Mucho».

Por el contrario, la cabeza de Teomik, el ex tirador olímpico Emanuel Geiger, no se puso en absoluto a la defensiva sobre la pregunta de Peter y procedió a dibujar elaborados diagramas en la pizarra de su oficina. Pero en lugar de ilustrar un modelo de ingresos simple, los diagramas mostraron que, con el tiempo, había ajustado sus políticas de precios para abordar las demandas de los clientes, las directrices de contabilidad interna y las amenazas competitivas.

«Básicamente, haces lo que sea necesario para ganar dinero, ¿verdad?» Peter preguntó intencionadamente.

Emanuel respondió que estaba orgulloso de la flexibilidad de su unidad; de hecho, dijo, lo veía como el mayor diferenciador competitivo de su unidad.

En una serie de reuniones de un día fuera de las instalaciones, los dos jefes de unidad llegaron a comprender mejor los negocios de los demás. Isolda, con su mente rápida y su desigencia para la expresión piadosa, consiguió lo básico de inmediato y se los explicó a Emanuel.

«Como muchas empresas de empresa a empresa», dijo, «ambos vendemos dos cosas: máquinas y cosas que usan las máquinas. Mi unidad gana dinero con el cosas. Es el modelo clásico de cuchillas de afeitar: vende las afeitadoras a precio de coste y gana dinero con las cuchillas. Su unidad gana dinero con el máquinas, y es menos relevante si los clientes te compran el producto a ti o a competidores de bajo precio».

A Peter le hizo gracia ver a Emanuel luchar con la descripción de sus sofisticados instrumentos de investigación como «máquinas» y su amplia gama de consumibles químicos y biológicos como análogos a las hojas de afeitar desechables. Pero Isolda tenía razón, y Peter pudo ver cómo las dos unidades, a pesar de sus similitudes, habían desarrollado enfoques tan diferentes para ganar dinero.

El valor del servicio

Cuando un equipo de científicos ganadores del Premio Nobel lanzó Siiquent, estaban listos y dispuestos a vender la tecnología de diagnóstico genético de la compañía a todos los interesados. Pero los procedimientos y el equipo habían resultado ser demasiado costosos para todos, excepto para los hospitales y laboratorios de diagnóstico más grandes de Alemania, e incluso esas instituciones estaban sometidas a una presión presupuestaria tan intensa que las compras propuestas eran frecuentemente vetadas por funcionarios de alto rango. Al darse cuenta de que Siiquent tenía pocas esperanzas de obtener altos márgenes en los instrumentos de prueba, sus ejecutivos decidieron buscar beneficios sostenibles con compuestos biológicos y químicos, kits de prueba y otros consumibles.

Siiquent había descubierto cómo proporcionar estos consumibles por un poco menos que los reembolsos fijos que los hospitales y laboratorios obtenían de las aseguradoras y del servicio nacional de salud, por lo que pudo posicionarse como generador de ingresos para los hospitales. A los clientes también les encantó el alto nivel de mantenimiento de la empresa, que minimizaba el tiempo de inactividad. Siiquent también ganó negocios proporcionando un valioso servicio gratuito: sus clientes estaban sujetos a un marco normativo riguroso que les exigía seguir procedimientos específicos y usar compuestos específicos, y Siiquent les ayudó a salpicar cada «i» y cruzar cada «t».

De hecho, Siiquent se enorgullecía de buscar constantemente la opinión de los clientes y ajustarse a sus deseos. Cuando se quejaron de la ineficiencia de abrir una botella entera de reactivo para realizar una sola prueba con una cantidad muy pequeña y luego tener que tirar el resto, la empresa se ofreció a dejarles pagar por el número de pruebas realizadas y se comprometió a proporcionar los reactivos y equipos que necesitaran para realizar las pruebas.

El camino de Teomik era diferente. Llevaba medio siglo vendiendo equipos y materiales de investigación biológica, por lo que cuando adquirió patentes sobre tecnologías científicas basadas en genes, a principios de la década de 2000, continuó centrándose en el mercado de la investigación. Dado que había numerosos proveedores de compuestos para estos clientes y pocas restricciones reglamentarias, tenía que competir en precio y los márgenes eran escasos. Pero los Institutos Max Planck y otros grandes financiadores de la investigación genética no se opusieron a los altos precios de los instrumentos, por lo que Teomik pudo ganar márgenes de grasa en dispositivos protegidos por patentes que ayudaron a los científicos a realizar sus estudios genómicos y a aspirar a la gloria en revistas científicas de prestigio. Aunque Teomik no necesitaba ofrecer a sus clientes asistencia reglamentaria, proporcionaba soporte experto cuando las cosas iban mal junto con asesoramiento gratuito sobre una amplia gama de temas.

Así, como dijo Isolde, Siiquent obtuvo sus ganancias con las cosas, y Teomik obtuvo sus ganancias en máquinas, mientras que ninguno ganó dinero con el amplio servicio al cliente que brindaba.

Ambas empresas habían sido atractivos objetivos de adquisición para Scherr. Pero después de que sus patentes expiraron y la competencia se acaloró, la idea de fusionarlas cobró sentido: consolidar sus fuerzas de ventas y operaciones reduciría los costos. También había otro factor: la línea que separaba los mercados de las dos unidades se había vuelto borrosa. Algunos de los laboratorios de diagnóstico del nicho de Siiquent habían comenzado a funcionar como las instituciones de investigación de Teomik, invirtiendo fuertemente en su propia investigación para crear pruebas especializadas. El nuevo impulso de investigación de los laboratorios les permitió sortear algunas restricciones reglamentarias relacionadas con la atención médica y comprar compuestos a Teomik, a precios inferiores a los que Siiquent había estado ofreciendo. Recibieron ayuda de los vendedores de Teomik, que se enorgullecían de socavar a Siiquent, viéndolo como un competidor interno.

Así que la junta directiva de Scherr aprobó rápidamente la fusión, y las unidades se enfrentaban ahora a un futuro casado. Isolda y Emanuel habían sido nombrados co-líderes, pero todos sabían que uno de ellos acabaría convirtiéndose en el único jefe y el otro partiría, una perspectiva sombría para Peter, a quien le gustaban y respetaban a ambos.

Todos sabían también, porque Peter lo había anunciado, que solo se necesitaría un modelo de ingresos en el futuro. Peter esperaba que la nueva entidad, denominada Siiquent-Teomik, ganaría dinero con cosas o con máquinas. Los líderes de Scherr habían hecho saber que eran neutrales en esta cuestión, por lo que la elección era suya.

Un frente unido

Peter, planificador y estratega de un lado a otro, disfruto del desafío. Estaba deseando escuchar a Isolda y Emanuel debatir sobre qué modelo debería prevalecer. Convoca una reunión para dar inicio a la discusión. Cuando los dos entraron en su oficina, su lenguaje corporal lo sorprendió.

Debajo de una gran pintura abstracta de líneas en blanco y negro, Isolda y Emanuel se acomodaron en el sofá como amigos reunidos para tomar el té. Charlaron un momento antes de centrar su atención en Peter, y él detectó algo desafiante en sus rostros.

«Cosas o máquinas», dijo Isolde, «es una falsa dicotomía». Emanuel asintió de acuerdo.

Peter se quedó atónito.

«Lo que nos importa son los clientes, la competencia y los empleados», continuó Isolde. «Damos a los clientes lo que quieren; respondemos a las iniciativas de la competencia y escuchamos a los empleados. Así es como llevamos a cabo los negocios. Así es como avanzamos. Se podría decir que carece de estructura. Puede que lo llames poco estratégico. Podrías decir que tenemos que adherirnos a un modelo de ingresos único. Bueno, me gusta la lógica y la coherencia tanto como cualquier otra persona, pero nuestro ingenio nos ha servido magníficamente en un mercado que cambia rápidamente. Los modelos de ingresos heredados de Siiquent y Teomik se han transformado en una forma de hacer negocios maravillosamente flexible».

Ella agregó: «Me gustaría ver a Siiquent-Teomik mantener su modelo de ingresos actual, que es realmente una mezcla de modelos en constante cambio, y tener la autoridad para cambiar a nuevas estrategias y tácticas según lo dicten las circunstancias».

Emanuel intervino, su voz más contundente de lo habitual: «Las relaciones de empresa a empresa son algo complicado, Peter, e imponernos una opción de una o otra sería contraproducente».

«¿Contraproducente?» Preguntó Peter.

«Piense en nuestro servicio de atención al cliente», respondió Emanuel. «Nuestro equipo de doctorados es fundamental para mantener nuestra imagen de marca diferenciada. El servicio es una parte crucial de la construcción de relaciones; a los clientes les encanta. Sin embargo, oficialmente no forma parte de nuestro modelo de ingresos. Entonces, ¿por qué importa si una parte de nuestro negocio gana dinero con máquinas y no con compuestos, mientras que la otra gana dinero con compuestos y no con máquinas?»

Peter se apresuró a recoger sus pensamientos. «OK, entonces pongamos los servicios sobre la mesa como una tercera fuente posible de ingresos», dijo. «Por qué no ganar dinero con los servicios?»

«A esto nos referimos cuando decimos que escuchamos a los empleados», respondió Emanuel, mirando a Isolda. «Hemos descubierto que a nuestros vendedores no les gusta vender servicios. Cuando lo intentan, lo único que escuchan los clientes es el soporte de la línea directa: no parecen captar el valor de nuestro asesoramiento y formación antes de haberlos experimentado. Nuestros representantes no quieren explicar que a veces incluso el mejor equipo se rompe e incluso los mejores compuestos fallan. Por lo tanto, los servicios no funcionarán como impulsores de ganancias».

«Está bien, olvídate de los servicios por ahora», dijo Peter. «Pero no se puede argumentar que un enfoque sin estrategia es lo mejor para tu unidad. Nunca había oído hablar de algo así. Sin un modelo de ingresos establecido, no se puede saber cómo seleccionar clientes ni lidiar con el panorama competitivo».

«Nuestra estrategia es responder al mercado y un modelo de ingresos único sería sofocante», dijo Isolde. «Piense en la innovación de pago por prueba: la inventamos en respuesta a las quejas de los clientes y nos ganó una lealtad y retención fantásticas».

«Y también creó un riesgo moral», dijo Peter. «Como bien sabes, la consecuencia no deseada es que los clientes ya no tienen ningún incentivo para ser cuidadosos o eficientes en el uso de equipos o materiales. Hay mucho desperdicio y daños; todavía no sabemos hasta qué punto eso afectará a las ganancias».

Y agregó: «¿No ves que ambos se están alejando constantemente de tus modelos de ingresos para satisfacer esta o aquella necesidad del cliente o para responder a los competidores? Esta reactividad aleatoria es una locura».

«Lo único loco», respondió Isolde, «es imponer una estructura única y rígida que nos va a obstaculizar cuando necesitamos ser ágiles, flexibles e ingeniosos para mantenernos al día con un mercado dinámico».

Peter miró de Isolda a Emanuel. Los dos estaban perfectamente unidos y hablaban desde una larga experiencia. Esa pequeña voz de duda en su mente se hacía más fuerte.

Pregunta: ¿Debería Peter imponer la estructura de un modelo de ingresos único o dejar que Siiquent-Teomik continúe de manera flexible?

Los expertos responden

Bodo Eickhoff es vicepresidente sénior de Roche Diagnostics en Alemania.

Sería un error para Peter Noll imponer un modelo de ingresos único a Siiquent-Teomik. No hay nada malo en permitir que coexistan diferentes modelos de ingresos bajo un mismo techo. En este caso, un modelo dual permitiría a la unidad mantener una ventaja competitiva al satisfacer las necesidades de sus distintos clientes de diferentes maneras.

Tras la fusión de dos unidades de Roche Diagnostics en Alemania (la situación en la que se basa poco este caso práctico ficticio), revisamos las operaciones de la organización combinada, logrando ahorros gracias a una mayor eficiencia en la logística y estandarizando los procesos, como hacer ofertas a los clientes y realización de pedidos.

Al principio pensamos que podríamos obtener una ventaja competitiva estandarizando también los modelos de ingresos. Pensamos que podríamos fusionarlas de algún modo. Sin embargo, analizamos los hechos, especialmente las necesidades de los clientes.

No hay nada malo en permitir que coexistan diferentes modelos de ingresos bajo un mismo techo.

Mucho antes de la fusión, había sido representante de ventas en una de las unidades y más tarde gerente en la otra, así que tenía un profundo conocimiento de lo que necesitaban exactamente los segmentos de clientes separados. En una, los clientes estaban acostumbrados a un sistema sencillo de ventas en efectivo para instrumentos de diagnóstico. En el otro, estaban acostumbrados a un modelo de pago por prueba similar al descrito por Isolde.

Después de la fusión, nos dimos cuenta de que eliminar o incluso restar importancia a cualquiera de los modelos sería contraproducente y nos impediría atender las formas preferidas de hacer las cosas de ciertos clientes. Algunos clientes incluso optan por comprar a través de ambos modelos, por motivos relacionados con sus estructuras comerciales y con los requisitos reglamentarios. En el peor de los casos, podríamos haber perdido un segmento entero. Vimos que era de vital importancia mantener ambos modelos de ingresos y permitirles trabajar en paralelo.

También veo el valor de permitir a Siiquent-Teomik cierta flexibilidad para adaptarse a las necesidades de los clientes a medida que cambian. La evolución del modelo de pago por prueba es un buen ejemplo de ello. La satisfacción de los clientes con él demuestra su solidez a largo plazo, pero la unidad debe encontrar una manera de gestionar el costo de los residuos que conlleva el pago por prueba.

En Roche fuimos lo suficientemente flexibles como para empezar a monetizar el valor de nuestros servicios de atención al cliente, como la instalación, la formación y el asesoramiento. Cobramos por ellos y nos hemos vuelto más transparentes con respecto a ellos: destacamos su valor y damos un precio más bajo si los clientes no los quieren.

Eso no significa que esté a favor de dar a Siiquent-Teomik libertad ilimitada para improvisar su estrategia. No creo que Isolde Kraft ni Emanuel Geiger quieran eso tampoco. Pero ten en cuenta que están tratando de ganar dinero en una industria que no tiene economías de escala. No es como la industria de las telecomunicaciones, en la que cada nuevo cliente es pura salsa. En el diagnóstico, cada nuevo cliente genera nuevos costes fijos significativos: transporte de maquinaria, contratación de personal de servicio, formación del cliente, mantenimiento del equipo,.

En cierto sentido, Isolde y Emanuel se encuentran en una industria artesanal, en la que cada solución tiene un elemento personalizado. Por lo tanto, deben buscar constantemente nuevas formas de aumentar la rentabilidad con los recursos existentes. Eso requiere grandes reservas de ingenio y flexibilidad.

Eric Achtmann es inversor tecnológico, asesor corporativo y arquitecto y director de programas del Proyecto Marlow de Costa Coffee.

Siiquent-Teomik necesita una única estrategia coherente que sea coherente con su organización actual para poder explotar con éxito las vías adecuadas de crecimiento. De lo contrario, seguirá demostrando oportunismo en circunstancias equivocadas.

Al clasificar a las organizaciones comerciales en el contexto de la innovación, puede ser útil invocar una metáfora marcial: el tradicional «ejército permanente» frente a la unidad de «fuerzas especiales». Cada uno tiene su propia misión, características y ventajas.

El papel de un ejército permanente, como el de una gran corporación, consiste principalmente en asegurar el territorio o mantener el statu quo. El ejército permanente funciona mediante un mando y un control estrictos, con procesos estandarizados destinados a ejecutar una estrategia predefinida. La toma de decisiones está centralizada. La creatividad es bienvenida en la medida en que no perturbe el plan maestro. Debido a su inercia, el ejército permanente suele tener un dinamismo limitado y sólo puede aprovechar las oportunidades con tiempo suficiente para la planificación y la movilización. Las grandes productoras son como ejércitos permanentes.

El papel de las fuerzas especiales, por el contrario, es lograr objetivos agresivos con recursos limitados en condiciones de tiempo ajustadas. Eso a menudo significa usar velocidad, sorpresa y tácticas poco ortodoxas. Aunque los objetivos de las unidades suelen estar bien articulados, la toma de decisiones tácticas está muy distribuida y se basa en información en tiempo real. El pensamiento independiente, la flexibilidad, la decisión y la comodidad con el riesgo y la ambigüedad forman parte del ADN de las fuerzas especiales. En comparación con el ejército permanente, la unidad de fuerzas especiales tiene poca inercia y puede responder rápidamente al cambio y a las oportunidades. Los emprendedores son como unidades de fuerzas especiales.

Isolde Kraft y Emanuel Geiger piden autonomía cuando su objetivo real es la estabilidad.

El recién fusionado Siiquent-Teomik es efectivamente un ejército permanente. Conquistó un par de segmentos de clientes hace mucho tiempo y ahora se preocupa principalmente por mantener su posición frente a los competidores. No muestra ninguna de las cualidades de una organización de tipo fuerzas especiales. Desarrollar nuevas formas de atender a los medios de pago preferidos por los clientes no constituye un emprendimiento radical. Sin embargo, Isolde Kraft y Emanuel Geiger quieren que la unidad sea tratada como si fuera una especie de híbrido. Piden autonomía para aprovechar las oportunidades, cuando su objetivo real es la estabilidad.

Aunque sería prudente que Peter Noll siguiera un modelo de ingresos único, aún podría crear espacio para la innovación radical estableciendo equipos con el ADN y la independencia necesarios junto a las principales operaciones de Siiquent-Teomik. Estos equipos podrían abordar desafíos específicos incluso cuando la unidad en general siguiera adelante con su trabajo.

En 2012 propuse y dirigí un equipo autónomo de diseñadores, ingenieros y empresarios para redefinir la industria global del vending de Whitbread’s Costa, la segunda cadena de cafeterías más grande del mundo. La misión de esa empresa, Project Marlow, era entregar, en seis meses, un sistema de venta de «cinco sentidos completo» capaz de entregar café de calidad barista. El equipo de Project Marlow era independiente y tangencial al ejército permanente de Costa Coffee. Nuestro trabajo se basó en principios que aprendí en el ejército, en McDonnell-Douglas y en mis propios equipos de desarrollo de productos de reacción rápida en McKinsey. Los ciclos de comunicación y toma de decisiones fueron cortos, normalmente menos de 10 minutos y 24 horas, respectivamente. El equipo superó significativamente todos los objetivos originales del proyecto.

Es importante que una unidad de fuerzas especiales opere junto a un ejército permanente pero independiente de él. Intentar fusionar las dos funciones en una sola organización es una tontería.

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan problemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de expertos. Este se basa en el estudio de caso de la Escuela de Negocios de Londres «Innovación del modelo de ingresos en Roche Diagnostics», de Marco Bertini y Nader Tavassoli.

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