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Estudio de caso: ¿Fue acoso?

Un vendedor se pregunta cómo responder a la broma de un colega.
Estudio de caso: ¿Fue acoso?

Estudio de caso: ¿Fue acoso?
Ryan García

Jackson

Jackson

Si Jackson Pierce era honesto consigo mismo, no había sido un shoo-in para el programa de liderazgo. Definitivamente tenía un alto rendimiento, pero dado que los vendedores a menudo eran evaluados en números, era obvio para todos que no estaba en el nivel superior. Aun así, se emocionó cuando su jefe le dijo que formaría parte de la cohorte de alto potencial de 2019 que se esperaba que llegaran lejos en Coltra, una compañía global de bebidas.

Cuando llegó a la sala de conferencias donde el grupo iba a participar en una conferencia de inicio con el CEO, Jackson se alegró de ver a Rainer Wolfson. Rainer era bueno en todo lo que hacía, ya fuera vender la línea de bebidas menos popular de la compañía o simplemente hacer que la gente se sintiera bienvenida. Había sido transferido a la oficina de Houston desde el puesto avanzado de Coltra en Múnich tres años antes.

«Esperaba que estuvieras aquí», dijo Rainer.

Jackson golpeó «Mute» en el altavoz y comenzó a bromear con su colega. «¿Cómo vamos a gestionar este programa además de todo lo demás que tenemos en marcha?» dijo. «Apenas puedo responder a todos mis correos electrónicos en estos días».

«Nos las arreglaremos, ¿no crees?» Dijo Rainer con sinceridad. «Suena como una buena oportunidad».

«Por supuesto que lo es. Parece que cuanto mejor eres, más trabajo te dan. ¿Sabes cómo eligieron a la gente para esto de todos modos?» Cerca de 50 vendedores de oficinas de todo el mundo habían sido seleccionados para el programa y, aunque los criterios no eran explícitos,1 Jackson asumió que las cifras de ventas eran un factor importante. «Tiene sentido que estés aquí, pero muchos de nosotros no alcanzamos nuestros objetivos el último trimestre».

NOTAS DEL AULA DE ESTUDIO DE CASO


1 Los criterios ambiguos pueden generar sesgos en las decisiones sobre ascensos, contratación y oportunidades de desarrollo.

«Sin embargo, esos objetivos eran una locura», dijo Rainer tranquilizador. «No sé cómo las configuraron, pero casi nadie las hizo».

«Lo hiciste».

Rainer sonrió incómodo.

«Y Ying lo hizo», dijo Jackson. «Nunca ha faltado, ni una cuarta parte».

Rainer asintió. «Hizo este programa el año pasado».

«¿A quién más estamos esperando?»

«Teaira,» dijo Rainer.

«Correcto, lo ha estado aplastando recientemente», dijo Jackson, un poco triste. Sus números no habían sido tan buenos.

«Tal vez quieran meterte en el liderazgo porque no eres bueno en las ventas», dijo Rainer, dándole un puñetazo amistoso en el hombro.

Jackson se rió. «Si eso es cierto, ¿por qué te eligieron? Sería mejor que te mantengan en las ventas para siempre».

«Debe haber sido mi buen aspecto», dijo Rainer.

«Sí, claro». Justo en ese momento entró Teaira, mirando el reloj. La llamada estaba programada para empezar en cualquier momento.

«Oye», dijo Rainer, inclinándose para quitar el silencio de Polycom.

«Supongo que estás aquí también por tu buen aspecto, Teaira». Jackson lo había dicho en broma, pero los otros dos no sonreían.2

2¿Qué hace que un comentario sea inapropiado? ¿La intención del ponente? ¿Cómo lo oye el sujeto?

Rainer

Rainer inmediatamente sintió un nudo en el estómago. Podía ver la expresión en el rostro de Teaira y ella no estaba contenta. Tal vez era más una mirada de confusión que cualquier otra cosa, pero de nuevo, tal vez no lo fuera, abrió la boca como si estuviera a punto de decir algo y luego se detuvo. Los tres cambiaron en sus puestos como Peter Mackenzie, su CEO,3

3 El número de
Fortuna 500 empresas lideradas por mujeres cayeron un 25% en 2018. Solo el 4,8% de los directores ejecutivos eran mujeres.

A Rainer le encantaba Coltra. Como muchos otros miembros del equipo de ventas, se había unido a la empresa al salir de la universidad y había estado allí desde entonces, excepto por un breve período para obtener su MBA en ESMT Berlín. Creía en los productos a base de frutas y seltzer de la compañía y le encantaba la cultura. Claro, tenía quejas sobre ciertas decisiones que tomaron los altos líderes, pero en última instancia sabía que no quería trabajar en ningún otro lugar. La compañía lo había tratado bien y le había dado la oportunidad de vivir en el extranjero durante unos años. Houston no habría sido su primera opción, pero tenía el equipo de ventas más fuerte de cualquiera de las oficinas de Estados Unidos, por lo que la mudanza fue obvia.

En la sala de conferencias, tenía problemas para escuchar. Seguía mirando hacia adelante y hacia atrás entre Teaira y Jackson, tratando de averiguar qué acababa de pasar. Pero las palabras seguían apareciendo en su cabeza: «Acoso». «Yo también». «Espía».

¿Es eso lo que acaba de pasar aquí? se preguntó.¿Fue acoso?

La voz de Peter en el Polycom lo llevó de vuelta a una reunión general un año antes, cuando el CEO había anunciado la política de tolerancia cero de la compañía hacia la mala conducta sexual y acusó a todos de hacer de Coltra un lugar seguro para trabajar.4 Todos los empleados habían recibido capacitación sobre acoso sexual. Mucha gente se había quejado al respecto, pero Rainer se lo había tomado en serio. De hecho, le había abierto los ojos a lo que debe ser ser mujer en Coltra, o en cualquier entorno laboral. Y había leído detenidamente varios de los estudios que los facilitadores habían entregado sobre lo que imposibilitaba a las mujeres ascensos en entornos corporativos.5 Sin embargo, la paridad de género fue bastante decente en la mayor parte de la empresa. Y durante varios años seguidos la mejor vendedora había sido una mujer: Ying. Seguramente Teaira debe sentirse cómoda aquí, aunque tipos como Jackson a veces, sin darse cuenta, dijeran estupideces.

4
Los experimentos muestran que las posiciones declaradas por los líderes pueden aumentar o disminuir la preocupación de los empleados por el acoso sexual.

5
Un estudio reciente demostró que la diferencia en las tasas de ascenso entre hombres y mujeres no se debía a su comportamiento sino a la forma en que se les trataba.

Rainer miró a Teaira y vio que estaba mirando hacia abajo a la mesa, frunciendo el ceño. ¿Estaba molesta? Tal vez el comentario de Jackson era exactamente el tipo de cosa que haría que una mujer se sintiera socavada y como si no perteneciera. Su confusión se convirtió en ira. ¿Por qué Jackson lo había puesto en esta posición?

La llamada estaba programada para terminar a las 10:00, pero no terminó hasta después de las 10:15. Jackson salió corriendo de la habitación, diciendo que llegaba tarde a otra reunión. Rainer siguió a Teaira y le preguntó si estaba bien. Supuso que ella sabría a qué aludía, pero ella solo dijo: «Estoy abarrotada. Este programa suena genial, pero supone mucho trabajo extra».

Rainer trató de tranquilizarla: «Supongo que dará sus frutos a largo plazo para nuestras carreras».

Teaira sonrió débilmente.

Creyó lo que acababa de decir. Pero, ¿era verdad también para Teaira?

Suzanne

Suzanne Bibb se sorprendió al ver el nombre de Rainer Wolfson en su bandeja de entrada. Era uno de esos empleados que rara vez pedía algo especial y nunca causaba problemas; solo recibía ascensos, aumentos y elogios. Ella le dijo que viniera cuando quisiera, y lo hizo, más tarde esa tarde. De inmediato quedó claro que Rainer estaba molesto.

«No iba a decir nada, pero llamé a una amiga mía en Berlín y me animó a presentar un informe a RRHH», dijo.

«¿Un informe?» Preguntó Suzanne.

Rainer relató lo que había sucedido entre Jackson y Teaira. Dijo que aunque sabía que Jackson había estado bromeando, continuando algunas bromas alegres que el propio Rainer había comenzado, no quería quedarse quieta si Teaira de alguna manera se había ofendido.

Suzanne no podía decir que estaba sorprendida. Había escuchado comentarios antes sobre el disparo de Jackson de su boca y frotando a la gente de la manera equivocada. Pero esto fue diferente. Insinuando que una mujer fue seleccionada para un programa de liderazgo debido a su apariencia en lugar de sus logros cayó bajo lo que la compañía había etiquetado como «altamente ofensivo» en el espectro de la mala conducta sexual. Y aunque no era «mala conducta evidente», ni siquiera «atroz», ella sabía que tenía que tomarlo en serio.

Le hizo a Rainer algunas preguntas de seguimiento y le dio las gracias por venir. «¿Qué pasa ahora?» preguntó.

Suzanne explicó el proceso de la empresa para manejar tales acusaciones. RRHH había visto un repunte en este tipo de quejas desde que estalló #MeToo,6 así que estaba bien versada en el protocolo. Ella y su equipo habían pasado mucho tiempo explicándolo y reexplicándolo, y muchas de las cosas que se les llamaron la atención no eran ofensas accionables. Aún así, siempre se decía a sí misma, era mejor que que la gente se quedara callada.

6 En 2018, la Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo
reportado un fuerte aumento de las denuncias de acoso tras seis años de constante declive.

Ella le dijo a Rainer que hablaría con Teaira y luego con Jackson, y que sus gerentes tendrían que ser notificados.

«¿Le dirás a todos que lo denuncié?» preguntó.

«Normalmente dejamos que el empleado que presenta la denuncia decida si revela que estuvo involucrado, pero como usted era la única persona allí, Teaira tendrá claro que fuiste tú».

«Bien», dijo. «Al principio me dije a mí mismo que era un pequeño comentario y Jackson probablemente no significaba ningún daño. Pero cuando se lo expliqué a mi amigo, sonó peor. Simplemente no quiero que las cosas se salgan de proporción».7

7¿Cómo se resuelven las obligaciones éticas contradictorias? Rainer se siente obligado a denunciar el incidente, pero le preocupa que tomar medidas lleve a resultados irracionales.

«Ninguno de nosotros quiere eso», dijo Suzanne. Pero le preocupaba que eso fuera exactamente lo que pudiera pasar.

Teaira

Cuando escuchó el buzón de voz, lo primero que pensó Teaira fue: Nunca es bueno cuando te llama RR.HH. Aumentos, ascensos, nuevas asignaciones, todo ello a través de tu manager. Las malas noticias vienen de RRHH, especialmente por teléfono.

Había visto el nombre de Suzanne Bibb en los correos electrónicos del grupo, pero nunca había hablado con ella en persona antes. Suzanne fue directo al grano: «Ha habido una queja». Ella explicó que había oído hablar del comentario de Jackson el día anterior.

Rainer, Pensó Teaira. Estaba molesta.¿Por qué no la dejó pelear sus propias batallas? ¿Por qué no le había dicho nada antes? Luego recordó la mirada preocupada en su rostro cuando salieron de la sala de conferencias.

«Realmente no fue gran cosa», dijo instintivamente Teaira, aunque tan pronto como había hablado, cuestionó si eso era cierto. Jackson había estado compitiendo con ella desde su primer día en el trabajo. No era nada que no hubiera experimentado antes, en la universidad o en su programa de MBA o en la oficina, pero él la cortó en las reuniones y ocasionalmente se atribuyó el mérito de sus ideas. Lo había atribuido al típico comportamiento masculino excesivamente competitivo, pero no podía decir que confiara en Jackson.

Aun así, había sido fácil quitárselo de encima. Había visto a Jackson más tarde en el día, y él había tratado torpemente de explicar el comentario, diciéndole que había sido una broma sin sentido, que había entrado en medio de una conversación, y que habría tenido más sentido si hubiera escuchado de lo que él y Rainer habían estado hablando antes. Era una defensa más que una disculpa, pero ella había estado de camino a otra reunión, así que lo dejó pasar.

«Tal vez debería empezar por hablar con Jackson y ver si podemos aclararlo». Dijo Teaira.

«Eso depende de ti,» contestó Suzanne. «Pero nos tomamos en serio estas quejas.8 Y te insto a que hagas lo mismo. Cualquier comentario sobre la apariencia de un empleado que haga sentir incómoda a otra persona es problemático».

8
Los investigadores han demostrado que una sola denuncia de acoso sexual puede reducir drásticamente la percepción de equidad en la contratación y ascenso en esa organización.

«¿Qué pasa si sigo adelante con la queja?» Le preguntó Teaira a Suzanne. «¿despedirán a Jackson?»

«Hasta que no hayamos recopilado más información, no puedo decir cuáles podrían ser las consecuencias. Como saben, tenemos una política de tolerancia cero.9 Sospecho que algunas personas abogarán por despedirlo, especialmente si añades tu nombre a la denuncia. Pero hay otras consecuencias menos severas para el comportamiento no profesional».

9 En virtud de esta política, las denuncias fundadas de acoso sexual llevarán a la destitución del perpetrador. Algunos creen que esto es demasiado duro y desalentará la presentación de informes.

Cuando Peter había anunciado la política, Teaira se había sentido orgullosa de que su compañía estuviera tomando posición. Ahora, sin embargo, ella se pregunta si una línea tan dura era realmente algo bueno. La gente iba a cometer errores, y ciertamente el comentario de Jackson, aunque quizás mezquino, no era una ofensa despreciable. ¿O lo fue?

Mientras caminaba de regreso a su escritorio, la frustración de Teaira aumentó. Pensó en las pocas mujeres mayores que tenía Coltra. Todos los directivos eran hombres, excepto el director de recursos humanos. Y solo un miembro de la junta era mujer. ¿Los comentarios como los de Jackson formaban parte del problema? Sentía que podía soportar este tipo de bromas, pero quizás algunos de sus compañeros no podían hacerlo, y tal vez la intención de Jackson, inconsciente o no, era degradarla.

Luego recordó el dedo de Rainer en el botón de silencio. ¿Era posible que otros hubieran oído lo que dijo Jackson? Si es así, ¿por qué nadie más ha hablado? ¿Y tenía el deber de llamar la atención sobre ese tipo de comportamiento, especialmente si otros lo sabían?

Pregunta: ¿Debería Teaira impulsar la denuncia contra Jackson? Los expertos responden

Quizás Jackson no lo hizo significa cualquier daño, pero él lo causó, y nuestra cultura no cambiará si la gente no cuestiona las interacciones que pueden estar impulsadas por estereotipos de género y conceptos erróneos.

El comentario de Jackson cae en un área gris. La lucha de Rainer para responder ilustra lo difícil que es saber qué es aceptable y qué no. Pocas empresas han descubierto cómo aclarar esas líneas. Pero el hecho de que el comentario de Jackson no fuera expresamente mal intencionado no significa que fuera inocente. Si balanceas el brazo con fuerza y me rompes la nariz, serías responsable aunque no hubieras querido hacerme daño. Jackson debe ser respetuoso con sus colegas en el trabajo, tanto en palabras como en acciones.

En mi experiencia, el acoso sexual rara vez es una acción que se puede señalar y decir: «Eso estuvo mal». A menudo, el sujeto y los observadores no están seguros de lo que pasó. Como productos de nuestra sociedad, podemos estar jugando con los estereotipos sin darnos cuenta. ¿Se le ha enseñado a Jackson que poner a una mujer de tu lado, ayuda a halagarla? ¿Ha aprendido Teaira a reaccionar positivamente a tales comentarios para que no sea percibida como demasiado seria o antipática, lo que podría perjudicar su carrera?

Teaira no debería desmentir el comentario.

Desafortunadamente, estaba en una situación similar pero más grave, y me tomó un tiempo darme cuenta. Trabajé en una empresa que me encantaba, donde me habían ascendido tres veces y me sentía apoyado. Cinco años después de mi mandato allí, un carismático ejecutivo masculino fue contratado para ocupar un nuevo puesto de vicepresidente. Poco después, me pidió colaborar en los eventos que yo dirigía. Felicitó mi trabajo y escuchó mis ideas. Dijo que las personas mayores de mi departamento no creían que estuviera lista para el siguiente nivel y sugirió que viniera a trabajar en su grupo. Empezamos a asistir a eventos juntos, y aunque ocasionalmente me tocó el brazo o me preguntaba sobre mi vida personal, no pensé mucho en ello, porque había crecido en una cultura hispana cálida y abierta. Una noche, después de un evento con un cliente, me pidió que le informara durante la cena. Me animó a beber a pesar de que me negué, y habló mucho sobre su vida sexual, me preguntó sobre mi matrimonio, me dijo con qué colegas quería involucrarse sexualmente. Sabía que la conversación no estaba bien, pero me dije a mí misma que no importaba porque nunca me sentía insegura. Al día siguiente, de repente me di cuenta de que estaba siendo manipulada, seducida y condescendiente. Me sentía mal por no haber visto su comportamiento como era. Le conté a mi gerente inmediato todo lo que había sucedido, y rápidamente se involucró en asuntos legales y de recursos humanos. Mi colega fue despedido en una semana.

No creo que Jackson deba ser despedido necesariamente, pero debería aprender a hablar y actuar más reflexivamente. Me preocupan las consecuencias de la carrera de Teaira, ya que sigo preocupándome por la mía cada vez que comparto mi historia. Pero precisamente por eso debemos alzar la voz: nadie debería sufrir por hacer lo correcto, y los infractores no deberían dañar nuestra integridad más de lo que ya lo han hecho. Todos tenemos que repensar cómo interactuamos unos con otros en el trabajo.

Dejar caer la denuncia puede dejar sin resolver un tema importante. Impulsarlo hacia adelante puede resultar en un castigo desmedida para Jackson y dañar las relaciones para ella. Hasta que no sepa lo que quiere, y comprenda plenamente sus opciones, no debe presentar un informe oficial.

No está claro qué quiere Teaira: ¿Que Jackson aprenda a ser más responsable de sus acciones? ¿Para que Coltra trabaje más para crear una cultura más inclusiva, en lugar de centrarse en la política? ¿Para minimizar el riesgo de reventón injusto para su colega?

Aunque Rainer estaba tratando de hacer lo correcto, debería haberle avisado a Teaira y hablar de estos problemas con ella primero. Debería haber dicho que sentía que tenía que denunciar el incidente (si la empresa tiene una política de informes obligatoria). Sin saberlo, le quitó el poder y la elección y la dejó sorprendida.

Dado su estatus y desempeño en Coltra, Teaira podría aprovechar esto como una oportunidad para presionar a su empresa para obtener más capacitación. La intervención y los comentarios de los espectadores pueden ser un buen punto de partida. Pero ella debe tener claras las posibles consecuencias primero.

Aunque aparentemente apoyan las políticas de tolerancia cero son problemáticas. Por temor a un castigo demasiado severo para sus colegas, es menos probable que las personas denuncien delitos menores o señales de advertencia, un indicador importante de los desafíos culturales y las lagunas de conocimiento. Y estas políticas limitan a las personas que sufren acoso a soluciones de alto riesgo y de talle único, que pasan por alto los obstáculos financieros, sociales y profesionales muy reales para denunciar.

Lamentablemente, dada la política de tolerancia cero de Coltra, Teaira tiene dos malas opciones.

Una vez, en una cena benéfica, un donante adinerado me dijo: «Si tuviera 20 años menos o tú tuvieras 20 años más, te perseguiría por la mesa ahora mismo». Todos nos reímos y respondí con algo como «Desearías». No me sentía insegura en ese momento y, al igual que Teaira, sentí que podía manejarme sola.

Hoy entiendo mejor que tales comentarios contribuyan a una cultura que hace a las personas vulnerables y permite que los acosadores se salga con la suya con comportamientos aún peores. Aun así, no habría querido que los recursos humanos irrugieran como un oficial de policía. Eso habría sido infantilizante y, peor aún, podría haberme hecho más difícil hacer mi trabajo.

Lo que quería era que uno de sus ricos compañeros lo llamara para que no tuviera que hacer el trabajo. O que mi equipo haya tenido la oportunidad de impartirlo para que todos pudiéramos mejorar manejando chistes descoloridos. Hay un vasto punto medio entre esperar que la gente se defenda por sí misma del atroz acoso y llamar a la policía antidisturbios para que responda a una broma. El comportamiento existe en un espectro; también deberían hacerlo nuestros sistemas de disciplina y rendición de cuentas.


Escrito por
J. Neil Bearden




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