Estudio de caso: ¿Debería una directora «bajar el tono»?

Sin aliados en la pizarra, ella tiene que decidir si retroceder o salir.
Estudio de caso: ¿Debería una directora «bajar el tono»?

Por último, pensó Sarah.

J.P. Offutt, el CEO, había nombrado un momento en el que podían reunirse.

Sarah fue directora desde hace mucho tiempo de la empresa que dirigía J.P., un grupo de desarrollo de centros comerciales con sede en Florida, y se dedicó tanto a él como a su firma.

Pero las reuniones de la junta directiva habían sido tensas recientemente y J.P. se había distanciado.

En opinión de Sarah, el problema era obvio: Sid Yerby, CFO. A pesar de sus reiteradas solicitudes de estados financieros completos, continuó acudiendo a las reuniones de la junta con apenas dos páginas de análisis que carecían de explicación alguna. ¿Cómo podría ella o cualquiera de los otros directores proporcionar supervisión fiscal sin acceso a los detalles de las operaciones o la contabilidad de la compañía? Cada vez más, sin embargo, la suya parecía ser la opinión minoritaria, y ella estaba empezando a sentirse aislada.

Hace unos meses, J.P. le había dicho en privado que apreciaba su persistencia con Sid. El joven e inexperto CEO confesó que a menudo se sentía incómodo haciendo preguntas difíciles al CFO, un veterano de la industria que tenía 10 años de antigüedad. No ayudó que el padre de J.P., Bill Offutt, que había fundado la empresa y seguía siendo su presidente, no pareciera molestarse por la falta de documentación.

Sarah, una consultora inmobiliaria experimentada, siempre había estado encantada de ayudar. Pero el clamor contra ella de Sid y los otros miembros de la junta se estaba haciendo incómodamente fuerte. De hecho, uno de sus compañeros directores la había acusado de tener una agenda privada que incluía derribar al CFO un par de clavijas. Otro le dijo a la cara que hablaba demasiado, al igual que su hija adolescente. Exteriormente Sarah se reticía a esto, pero interiormente se sintió intimidada, especialmente porque era la única mujer en la pizarra. Incluso Bill, que la había reclutado como directora, elogiando su pegajosidad y agallas, había comentado que otros la consideraban «agresiva». Ya era hora, pensó, de que J.P. saltara en su defensa.

Nota del editor: Este estudio de caso ficticio aparecerá en un próximo número de Harvard Business Review, junto con comentarios de expertos y lectores. Si quieres que tu comentario se tenga en cuenta para su publicación, asegúrate de incluir tu nombre completo, tu empresa o tu afiliación universitaria y tu dirección de correo electrónico.

El trimestre anterior

Mientras Sid hacía clic a través de una diapositiva de proyección de liquidez, Sarah se permitió una pequeña sonrisa. Fue una victoria menor, pero sin embargo una victoria. Dos semanas antes, J.P. la había apartado y le había pedido que dejara de discutir con el Oficial Principal de Finanzas. Inicialmente se sorprendió. ¿Discutir? Solo estaba haciendo preguntas. Además, tenía la impresión de que J.P. quería que interrogara y desafiara a Sid. Sin embargo, decidió probar un nuevo enfoque: antes de la reunión del consejo llamó a Sid y sugirió que su presentación incluyera ciertos detalles esenciales, como las proyecciones de liquidez.

Aún así, tenía que saber que la inclusión de una sola diapositiva adicional no era suficiente. Después de que Sid terminó, Sarah levantó la mano. Podía oír los suspiros alrededor de la mesa. «Sid», dijo, «quiero felicitarte por la información adicional que has proporcionado. Pero como mencioné cuando hablamos hace unas semanas, sería útil tener aún más información. Por ejemplo, ¿cómo se comparan nuestros ratios financieros con los del resto de la industria? ¿Y qué pasa con las proyecciones de los escenarios mejor, base y peor de los casos?»

Todo el mundo empezó a hablar a la vez. Sid se volvió hacia Bill encogiéndose de hombros, como para decirle: «¿Ves con lo que tengo que lidiar?» Bill silenció la habitación tocando su bolígrafo sobre la mesa. «Simplemente no podemos pelear por todos los informes financieros. Todo el mundo aquí es un líder empresarial experimentado», dijo, usando el bolígrafo como puntero. «Avery es el CEO de una empresa de camiones, Louis dirige un banco,. Se sienten muy cómodos leyendo resúmenes financieros y no quieren perder el tiempo metiéndose en la maleza».

«Pero es nuestro deber fiduciario meternos en la maleza», dijo Sarah. «A pesar de que hemos tenido un aumento constante en el precio de nuestras acciones, hemos dependido cada vez más de la compra de activos con bajo rendimiento mediante deuda a tipo flotante. Suponemos que los activos se estabilizarán y que podremos refinanciar a tasas más bajas, pero eso es una suposición importante, y la junta merece más detalles sobre por qué es nuestra estrategia».

En lugar de abordar esos temas, Bill terminó la discusión y siguió adelante. Quemó a Sarah. Bien — ella estaría callada por ahora, pero esa noche escribió a J.P. una carta que no sacó puñetazos, por primera vez documentando formalmente sus preocupaciones sobre la estrategia de la compañía y los estándares de informes de Sid, que ella consideró que eran demasiado casuales para un gran fideicomiso de inversión inmobiliaria, o REIT. La carta también le pedía a J.P. una reunión personal la semana después de que ella regresara de unas vacaciones con su esposo y sus cuatro hijos.

Consejos fraternales

Antes de irse de vacaciones, Sarah tuvo su cena mensual con su hermana Betsy, una empresaria biotecnológica. Aunque ambos hicieron malabares con el trabajo y con las familias numerosas, permanecieron unidos y comprometidos con la vida del otro.

Fue mientras Sarah esperaba a su hermana en su restaurante favorito que recibió la respuesta afirmativa de J.P. Se sintió aliviada de que hubiera aceptado reunirse, pero había una punzada nerviosa en su intestino que no desaparecía. La terseness del correo electrónico de J.P. La inquietó.

Mientras Sarah saludaba a Betsy, intentó pero no logró limpiarse la preocupación de la cara. «¿Qué pasa?» Preguntó Betsy de inmediato.

«Es la junta en la que estoy, la compañía inmobiliaria». Sarah exhaló en voz alta. «¿Sabías que ahora somos el segundo REIT más grande del país? Somos dueños de cientos de propiedades y estamos ganando toneladas de dinero. Pero el equipo directivo todavía quiere que la empresa funcione como la pequeña empresa familiar que era hace años. No puedo tolerarlo. Y sobre todo no puedo tolerar el enfoque casual de nuestro CFO Sid Yerby con respecto a los números».

«Lo sé. Has hablado de él», dijo Betsy.

«Es como un tiburón de cartas demasiado confiado que apuesta alto por un par de deuces. Nadie lo llama, excepto yo. Por cierto, muchas de las veces que he interrogado a Sid por sus números, ha sido porque J.P. me lo pidió. J.P. me dijo una vez que no podía dirigir la empresa sin mí. Pero ahora parece que me está dando la espalda y dando rima libre a Sid».

«¿Qué está haciendo mal Sid exactamente?» Preguntó Betsy.

«Bueno, en 2011, hicimos algunas adquisiciones importantes que nos dieron muchas propiedades excelentes pero también nos pusieron miles de millones de deudas, la mayoría de las cuales tuvieron que financiarse con papel a corto plazo. En la actualidad, la empresa está muy apalancada, mucho más que cualquiera de nuestros competidores. Sid dice que el valor de las propiedades se ha estabilizado, el consumidor ha vuelto a la silla de montar y no hay nada de qué preocuparse. Pero, ¿qué pasa si nos topamos con otra recesión? Nadie más parece estar preocupado por esto».

Ella suspiró. «Todos los demás directores odian cuando lo interrogo. Creen que tengo una agenda privada. Pero no lo hago, excepto los intereses de la empresa».

«En todas tus parrillas, ¿alguna vez has descubierto algo nefasto o ilegal?» Preguntó Betsy.

«No», contestó Sarah.

«¿Incompetente, estúpido, descuidado? ”

«No, pero…»

«¿Inacertado, precipitado, cuestionable?»

«Bueno, sí creo que muchas de sus opciones son cuestionables, especialmente en torno a nuestra influencia», dijo Sarah.

«Pero logró que tu empresa superara la crisis hipotecaria y la recesión en buena forma, ¿verdad?» Betsy contrarrestó.

«Sí».

«Bueno, con razón o sin ella, esa podría ser una de las razones por las que no tienes un solo aliado en el tablero».

En la oficina de J.P.

Sarah y J.P. se sentaron uno frente al otro en los sofás cortos de cuero de su oficina. Parecía nervioso.

«Sarah, sabes que mis propias capacidades son limitadas», comenzó. «No sé todo lo que hay que saber sobre los negocios y nunca lo sabré. Y como te he dicho antes, por eso no puedo dirigir esta empresa sin —» vaciló.

Sarah rellenó el resto. «Sin mí. Lo sé. Y se lo agradezco».

«No, lo siento. Sin Sid».

Ella lo miró fijamente, sin saber qué decir.

«Sarah, tu intelecto es muy poderoso», continuó. «Y sus preguntas, especialmente sobre asuntos financieros, son muy informadas y perspicaces. Lo que tienes que decir siempre es importante».

«¿Pero?»

«Pero Sid ha expresado su frustración por la situación en la junta y, de hecho, está dispuesto a presentar su renuncia».

«¿En serio?» Era una noticia emocionante, pensó Sarah.

«Se quedará si tú, bueno, como él lo dijo, ‘baje el tono y retrocedas. ‘»

Sarah se quedó atónita. Tuvo que hacer un esfuerzo considerable para volver a entrar en la conversación. Entonces se dio cuenta de que la expresión de J.P mostraba más determinación de la que estaba acostumbrada a ver en él. ¿De verdad le estaba dando un ultimátum: cállate o abandona la pizarra?

Pregunta: ¿Cómo debería responder Sarah a J.P.?

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