Estudio de caso: ¿Debería escuchar al cliente?

Nota del editor: Este estudio de caso ficticio aparecerá en un próximo número de Harvard Business Review, junto con comentarios de expertos y lectores. Si desea que su comentario sea considerado para su publicación, asegúrese de incluir su nombre completo, compañía o afiliación universitaria y dirección de correo electrónico. Natalia Georgio llamó a la puerta de […]
Estudio de caso: ¿Debería escuchar al cliente?

Nota del editor: Este estudio de caso ficticio aparecerá en un próximo número de Harvard Business Review, junto con comentarios de expertos y lectores. Si quieres que tu comentario se tenga en cuenta para su publicación, asegúrate de incluir tu nombre completo, tu empresa o tu afiliación universitaria y tu dirección de correo electrónico.

Natalia Georgio llamó a la puerta de la oficina de su nueva directora de marketing. Elizabeth Gardos no había hecho mucho con el espacio todavía. Aparte de dos sillas, el escritorio, el ordenador y una foto de sus hijas, la oficina estaba vacía.

«Tienes que conseguir algo de arte aquí», observó Natalia.

«Lo sé. Han sido dos semanas muy ocupadas. Quiero poner algunas fotos de los bailarines», dijo Elizabeth.

Las dos mujeres trabajaron para Delacroix, una compañía de danza de vanguardia con sede en Nueva York que tenía cinco compañías de gira por Estados Unidos y Canadá. Natalia, ex bailarina, era la directora ejecutiva de la organización. Había contratado a Elizabeth, otra ex bailarina, debido a sus décadas de experiencia en marketing, más recientemente en Violet, una empresa de ropa deportiva para mujeres de rápido crecimiento. A pesar del estancamiento de la economía, Delacroix estaba creciendo a un ritmo saludable, en parte debido a su política de mantener los precios de los billetes razonablemente bajos. Sin embargo, Natalia pensaba que la empresa necesitaba un mejor marketing para respaldar su estrategia de expansión. Elizabeth, que había estado deseando un nuevo desafío y volver a la escena del baile, había aprovechado la oportunidad.

«Entonces, ¿por qué querías conocerte?» Preguntó Natalia.

«Tengo algunas ideas que quiero comentarte, algunas cosas que he notado en estas primeras semanas».

«Genial, oigámoslo».

«Me sorprende mucho que Delacroix nunca haya encuestado ni recopilado información de ningún tipo de los clientes», dijo Elizabeth.

«Sí, eso no es lo nuestro. Tomamos la iniciativa de los bailarines, no del público».

«Entonces, lo que haces aquí no es realmente marketing», dijo Elizabeth con cautela. «Parece que la única responsabilidad del marketing es decidir cuánto tiempo deben durar los espectáculos, cómo anunciarlos y qué cobrar por las entradas. Promocionas los espectáculos y la gente aparece, pero no sabes realmente quiénes son tus clientes ni por qué vienen».

«Quieres decir que ‘nosotros’ promocionamos los espectáculos», dijo Natalia sonriendo. «Sigues diciendo ‘tú’, pero ahora eres parte de esta empresa».

«Nosotros. Lo siento».

«Tienes razón; el papel del marketing ha sido limitado hasta ahora. Pero parte de la razón por la que te trajimos es para darnos nuevas ideas».

El consejo de administración de Delacroix le encargó a Natalia llevar a la compañía en nuevas direcciones: explorar compromisos internacionales y oportunidades de televisión y cine. Pero estaba nerviosa por formular su estrategia sin ninguna investigación sobre la cual construir un caso para los riesgos que valga la pena tomar. Se lo había explicado a Elizabeth durante el proceso de entrevista.

«Creo que deberíamos empezar, como mínimo, por hacer una simple encuesta a los clientes», dijo Elizabeth, «solo con personas que se han registrado en el sitio web y que claramente quieren comunicarse con nosotros. Podemos recopilar información básica y averiguar qué es lo que más les gusta de nuestros shows. Eso nos dará una idea de otras audiencias y mercados a los que deberíamos dirigirnos».

«Eso es sin duda una idea», dijo Natalia, eligiendo sus palabras con cuidado, «pero también sería un gran cambio para nosotros. Hay algunas personas en este edificio que se resistirán». Se refería a Henry Delacroix, fundador y director artístico de la compañía. Mientras Natalia estaba técnicamente a cargo de la empresa, Henry seguía ejerciendo mucha influencia.

«¿Así que no será fácil de vender?» Dijo Elizabeth.

«No, no creo que lo haga».

Todo se trata de los bailarines

«¿Por qué queremos preguntar qué piensa nuestra audiencia?» Dijo Henry. «No nos importa lo que piensen». Elizabeth y Natalia se miraron a través de la mesa de conferencias.

«Henry, vamos. Nos importa que vengan a los espectáculos», dijo Natalia.

«Por supuesto, sé que nuestra audiencia es importante. Pero nuestro negocio depende de la experiencia creativa de nuestros artistas». Henry forzó una sonrisa y se volvió hacia Elizabeth. «Cuando la gente viene a nuestros espectáculos, espera tener una experiencia única e increíble, una que nunca olvidarán. ¿Cómo puede la gente decirte lo que quiere si nunca lo ha visto antes? Si les preguntamos qué quieren, terminaremos haciendo el Lago de los Cisnes todos los años».

Natalia se movió en su asiento incómoda. Sabía que muchos de los miembros de la junta —por no hablar de los bailarines— se sentían tan fuertemente como Henry acerca de mantener el control artístico. Si Delacroix adopta un enfoque Centrado en los clientes, podría perder a algunos de sus mejores empleados.

Elizabeth se aclaró la garganta y le pasó a Henry un breve informe. «He aquí algunos ejemplos de cómo mi empresa anterior, Violet, utilizó las redes sociales para entender mejor a los clientes, obtener comentarios sobre los productos y probar nuevas ideas». Ella hizo una pausa mientras Henry le daba al informe una mirada superficial. «Esto nos permitió tomar mejores decisiones sobre cómo poner precio a nuestros productos, cómo salir al mercado y cuándo asumir riesgos con los nuevos productos. Sé que el producto en este caso es muy diferente: somos una compañía de danza. Pero hay beneficios similares aquí. Tomemos el sitio web de tu fan, por ejemplo —»

«Sí, 90.000 personas se han inscrito», respondió Henry.

«Bien, es genial. Pero tú — quiero decir, nosotros — no nos relacionamos realmente con esa gente. Prácticamente no tenemos datos sobre cuáles de ellos van a asistir a nuestros espectáculos y por qué, lo que significa que no tenemos idea de qué oportunidades seguir a continuación, ni cómo presentarnos, para vendernos, a los medios de comunicación o a los socios corporativos», continuó Elizabeth. «Estamos sintiéndonos en la oscuridad. Puede funcionar para gigantes como Apple decirles a los clientes lo que quieren, pero eso no funcionará aquí».

«Hasta ahora,» dijo Henry, sonriendo.

«Pero el juego ha cambiado. Estás pensando en diferentes formas de expandirte. Sé que queremos internacionalizarnos a finales de año, pero sabemos poco sobre lo que, digamos, un público londinense realmente querría ver».

«Les diremos lo que quieren ver», le contestó Henry. «Muchas empresas operan de esta manera. Tiffany no encuesta a las mujeres del mundo preguntando qué tipo de joyería quieren. La empresa confía en sus diseñadores y en su imaginación y, como resultado, obtiene un producto mejor. No podemos mantener a nuestros artistas inspirados e innovadores si dejamos que los clientes nos digan qué hacer».

Natalia miró a Elizabeth disculpándose, pero reconoció que Henry tenía razón. Delacroix no se fundó para satisfacer las necesidades de los clientes; su misión, desde el principio, había sido traspasar los límites de la danza moderna. La búsqueda incesante de Henry de ese objetivo había traído mucho éxito a la empresa.

«¿Qué pasa con lo que pasó el año pasado en el Joyce?» Preguntó Elizabeth. Natalia miró a su nueva empleada. Ella había hecho su investigación.

Delacroix había invertido una gran parte de su presupuesto de marketing en la promoción de la duración de tres meses de una nueva feria. Se espera que sea uno de los mejores de la historia, el espectáculo contó con bailarines con enormes máscaras. Desafortunadamente, las máscaras parecían aterrorizar a todos los niños del público. Hubo paros en todas las actuaciones durante las primeras semanas, y luego los padres inundaron el sitio web, así como los sitios de venta de entradas y reseñas, con quejas. Después de muchas deliberaciones internas, la empresa decidió poner una nota en el programa advirtiendo que las mascarillas podrían dar miedo a los niños menores de ocho años. Natalia había querido hacer más, tal vez incluso quitarse las máscaras del espectáculo, pero algunos miembros de la junta se mantuvieron firmes en el principio de que no debían ceder ante los dictados de los clientes. Pero también le dijeron que no querían volver a ver ese tipo de error.

«Fue un incidente desafortunado, definitivamente un fracaso de nuestra parte», dijo Henry. «Pero aprendimos de ello: no más máscaras espeluznantes en nuestros espectáculos».

«Pero si mantuviéramos un diálogo continuo con nuestros clientes, podríamos saber estas cosas con anticipación, saber que quieren actuaciones más amigables para los niños o que tenemos que comercializar ciertos espectáculos a ciertos segmentos de nuestra audiencia», contestó Elizabeth. «Podríamos evitar este tipo de fracasos». Su experiencia, especialmente en Violet, la convirtió en una firme creyente en el poder de la información. «Nuevas empresas, nuevas asociaciones, más exposición: no puedes apostar con estas cosas. Tienes que hacerlo bien. La investigación de clientes ayudará a minimizar nuestro riesgo», dijo Elizabeth.

Henry negó con la cabeza. «Simplemente no lo estás consiguiendo…»

«OK». Natalia se puso de pie. «No vamos a resolver esto hoy. Elizabeth, ¿puedes enviarnos ese informe por correo electrónico a Henry y a mí? Lo discutiremos sin conexión».

¿Solo una encuesta?

Natalia estaba en un taxi y se dirigió a su casa cuando sonó su teléfono celular. Fue Henry.

«No lo estás considerando realmente, ¿verdad?» dijo tan pronto como contestó.

«Sí, lo soy. Elizabeth tiene algunos puntos geniales. ¿Cómo vamos a entrar en los mercados internacionales si no sabemos nada sobre el público de allí?» Natalia miró al otro lado del agua cuando el taxi se puso en marcha al otro lado del puente de Brooklyn. «¿Cómo voy a competir con cualquier otra empresa que quiera tener una oportunidad en la televisión si no tenemos la investigación del cliente? Esos ejecutivos de Hollywood se reirán de nosotros fuera de la sala, sin importar los socios corporativos».

«¿Y qué harás cuando nuestros clientes nos pidan que pongamos a nuestros bailarines disfrazados de pitufo? ¿Pedirás uno para Sophia?»

Natalia sonrió al pensar en la bailarina más famosa —y más difícil— de la compañía vestida de pitufina. «Deja de ser dramático, Henry. No nos van a decir que hagamos algo ridículo».

«Está bien, no los pitufos, pero sabes que tendremos que correr menos riesgos, errar por el lado de vender entradas en lugar de empujar el sobre creativo. Fuiste bailarina, Natalia, una de las mejores. ¿Recuerdas la misión? ¿Recuerdas lo energizado que te sentiste por ello?»

«Por supuesto que lo recuerdo. También recuerdo que es parte de nuestra misión llevar la danza moderna a tantas personas como sea posible». Natalia trató de mantener la frustración fuera de su voz. Sabía tan bien como cualquiera lo mucho que Delacroix confiaba en los miembros de la junta y los bailarines para la innovación. «Pero me contrataron para profesionalizar esta empresa, para ampliar lo que empezaste. Y la investigación de clientes (marketing real) puede ser parte de ello. Elizabeth sabe de qué habla. Dirigió toda la iniciativa del cliente en su trabajo anterior y fue un gran éxito».

«Ella vendía ropa, Natalia», dijo Henry.

«Bastante justo. Pero, ¿cuál es el daño en una o dos encuestas? Si los clientes nos dan comentarios indignantes, no tenemos que escucharlos».

«Pero si les preguntamos qué piensan y luego no se lo damos, los alienaremos. Vamos a dañar la relación», dijo Henry. «Y sabes que va a haber resistencia por parte de la junta directiva».

Natalia no se sorprendió. Sabía que los tipos de negocios estarían de acuerdo, pero los miembros con formación artística —los que entendían el proceso creativo— nunca lo aprobarían. Ella se imaginó a cada uno de los miembros de la junta, sentados alrededor de la mesa en su próxima reunión a solo unas semanas de distancia. Henry tenía razón. Probablemente se dividirían en este tema, casi a partes iguales.

«Además,» continuó Henry. «Nos va bien. ¿Por qué sacudir el barco ahora?»

«Ahora parece que es precisamente el momento de sacudirlo. La junta está esperando grandes cosas de nosotros durante el próximo año, cosas arriesgadas que nunca hemos intentado antes», dijo.

«Y solo tendremos éxito si confiamos en nuestra propia creatividad y en nuestros propios instintos, no en la investigación de clientes».

Natalia miró por la ventanilla del taxi. Se sentía cansada.

«¿Sigues ahí?» Preguntó Henry.

«Sí», dijo ella.

«Bueno, piensa en esto. No podemos hacerlo en ambos sentidos. O los empleados son lo primero, o los clientes lo hacen. Sabes dónde estoy parado. ¿Dónde estás?»

PREGUNTA: ¿Debería Delacroix lanzar una iniciativa de investigación de clientes?

Recuerde incluir su nombre completo, afiliación empresarial o universitaria y dirección de correo electrónico.

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