Estudio de caso: Cuando dos líderes del equipo sénior se odian

¿Cómo debe una dirección de CEO fricción entre su CFO y el jefe de ventas?
Estudio de caso: Cuando dos líderes del equipo sénior se odian
Resumen.

En este caso ficticio, el CEO de un fabricante de ropa deportiva se enfrenta a un conflicto continuo entre dos de sus máximos ejecutivos. Específicamente, el director de ventas y el CFO se están enfrentando mutuamente y la tensión está teniendo un efecto dominó en sus equipos y en el resto de la organización. El CEO, que tiende a evitar conflictos él mismo, está luchando con cómo responder. Sus opciones incluyen cambiar el esquema de compensación de la empresa para fomentar una mejor colaboración, despedir a los dos líderes, conseguir un entrenador para cada uno y hacer más actividades de formación de equipos.


Se suponía que los comentarios en las revisiones de 360 grados eran anónimos. Pero estaba muy claro quién había hecho los comentarios negativos en la evaluación de un ejecutivo.

Lance Best, CEO de Barker Sports Apparel, se reunió con Nina Kelk, asesora general de la compañía, que también supervisó los recursos humanos. Había sido un día largo en la sede de la compañía en Birmingham, Inglaterra, y a primera hora de la tarde los dos estaban repasando las evaluaciones de cada uno de los informes directos de Lance. A Lance le sorprendió lo que vio en el expediente CFO Damon Ewen. La mayor parte de la información fue neutra, lo que era de esperar. Aunque brillante y respetado, Damon no era el más cálido de sus colegas. Pero una persona le había dado las calificaciones más bajas posibles, y por los comentarios escritos, Lance podía decir que era Ahmed Lund, jefe de ventas de Barker. Uno decía: «Nunca he trabajado con un fanático del control más grande en mi vida».

«Estos comentarios son bastante viciosos», dijo Lance.

«¿Te sorprende?» Preguntó Nina.

«Supongo que no», reconoció Lance.

Su CFO y su jefe de ventas habían estado en desacuerdo durante un tiempo. El 360 de Ahmed también contenía algunas quejas puntiagudas sobre su estilo de trabajo1—sin duda de Damon.

NOTAS DEL AULA DE ESTUDIO DE CASO


1 Muchos
Fortuna 500 empresas realizan revisiones de 360 grados, pero los investigadores han expresado su preocupación por la utilidad de los datos que generan.

Lance suspiró. Cinco años antes, cuando había asumido su puesto, se había centrado en hacer crecer la empresa que su padre, Eric, el anterior CEO, había fundado. Barker autorizó los derechos de colocar los logotipos de las ligas deportivas en la mercancía y se asoció con grandes marcas para producirla para los mercados minoristas, y cuando Lance se hizo cargo de la empresa, sus ingresos eran de unos 100 millones de libras esterlinas. Poco después, consiguió al socio más importante de la firma, Howell. Negociar el acuerdo con la marca global había sido un desafío, pero aumentó tanto el negocio que Lance y sus informes directos todavía sentían que no tenían suficientes horas en el día para hacer todo. Ciertamente no tenían tiempo para peleas internas como esta.2

2 Según
un estudio de CPP Global, el 36% de los empleados estadounidenses dicen que siempre o con frecuencia enfrentan conflictos en el trabajo.

«Entonces, ¿qué hacemos con esta información?» Preguntó Lance.

Nina se encogió de hombros. «Es la primera vez que paso por este proceso yo mismo».

«Correcto. Sin embargo, es evidente que tengo que hacer algo. Sé que Ahmed y Damon no son amigos, pero espero que sean civilizados».

Nina asintió, pero Lance sintió que se mordía la lengua. «Puedes ser sincera conmigo, Nina. Necesito tu consejo».

«Bueno», dijo tentativamente, «creo que eso es parte del problema. La expectativa es que seamos civilizados, pero eso no se traduce en colaboración. Todos confiamos en ti, pero no hay mucha confianza entre los miembros del equipo.3

3 ¿Qué importancia tiene la confianza en los equipos? Una cuenta de Mars Inc.
estudio demostró que la motivación individual impulsó la colaboración con más frecuencia que la confianza y las relaciones.

«Entonces, ¿todos creen que Damon es horrible?» preguntó, señalando el informe.

Nina negó con la cabeza. «No se trata solo de él. Puedes ver por los comentarios que Ahmed tampoco es un santo. Él elige peleas con Damon, y la tensión entre ellos, y sus equipos, ha tenido un efecto dominó en el resto de nosotros. Ves el dedo señalando. Parece que todos salen por sí mismos».

Aunque Lance odiaba oír esto, no era noticia. Acababa de tratar de convencerse a sí mismo de que los problemas eran dolores crecientes y se resolverían solos. Después de todo, las ventas y las finanzas a menudo estaban en desacuerdo en las organizaciones, y el conflicto no había tenido un gran impacto en los ingresos de Barker. Habían crecido un 22% el año anterior y un 28% el año anterior.

Por supuesto, nada de ese crecimiento había sido fácil y ciertamente se habían perdido oportunidades. Barker había dejado caer la pelota en las consultas de varios minoristas interesados en sus productos al no coordinar su entrada en el sistema de la empresa rápidamente. Ahora, Lance se dio cuenta de que podría ser una señal de que vendrían más consecuencias. Necesitaba arreglar esto. «Mi padre siempre quiso hacer uno de esos retiros de trabajo en equipo»,4 dijo, sonriendo. Esto había sido una broma corriente entre los ejecutivos de Barker durante años. Siempre que Eric había sentido tensión, mencionaba la idea, pero nunca la seguía adelante.

4 ¿Las actividades del equipo dan como resultado una mejor colaboración? ¿O son principalmente ejercicios para sentirse bien con poco efecto duradero?

Nina se rió. «Por desgracia, creo que estamos más allá de eso».

Este lío

A la mañana siguiente, Lance estaba en su oficina cuando recibió un mensaje de Jhumpa Bhandari, responsable de productos y merchandising:¿Puedes hablar?

Sabiendo que esto no podía ser bueno, Lance la llamó inmediatamente.

Saltándose las formalidades, se lanzó en: «Necesitas ponerlos en la misma página». Lance no tenía que preguntar quiénes eran «ellos». «Ahmed ha prometido muestras para la nueva línea de la cuenta Clarkson, pero su orden supera los límites contables establecidos, así que necesitamos la aprobación de Damon, y él no la dará».

Era una pelea recurrente. Ahmed acusó a Damon de arrojar barricadas y usar su poder para socavar el departamento de ventas. Damon replicó que Ahmed estaba tirando a Barker al suelo, esencialmente regalando productos. Lance iba y venía de su lado, dependiendo de cuál de ellos se comportaba peor. Pero no quiso volver a intervenir. ¿Por qué no pudieron encontrar un compromiso?

Prácticamente leyendo su mente, Jhumpa dijo: «Se quedarán en este enfrentamiento para siempre si los dejas. Es como si estuvieran en sus propios feudos; actúan como si ni siquiera formaran parte del mismo equipo».

«¿Has hablado con ellos de esto?»

«¿El atraco con Clarkson? Claro que sí. Pero no ayuda. Esta situación es un desastre».

El último comentario picó. El equipo no era perfecto, pero seguía funcionando a un nivel bastante alto.

«Sería de gran ayuda que hablaras con ellos,» suplicó gentilmente Jhumpa.

Lance pensó en la última vez que se sentó con Ahmed y Damon. Cada uno había traído una carpeta llena de copias impresas de los correos electrónicos que habían intercambiado sobre una venta perdida. Lance se había maravillado de cuánto tiempo les había llevado prepararse a cada uno de ellos, no importa el papel desperdiciado.

«Déjame que lo investigué», dijo Lance. Esta se había convertido en su respuesta por defecto.

«¿Puedo decirte qué haría si estuviera en tu lugar?» Dijo Jhumpa. «DesPídelos a ambos».5

5
Investigación de RHR International descubrieron que los directores ejecutivos que reemplazaron a los miembros de sus equipos superiores desearían haberlo hecho antes.

Aunque Lance siempre había apreciado su franqueza, se sorprendió. «Es broma», añadió apresuradamente. «¿Qué hay de que trabajen con un entrenador? Quiero decir, todos podríamos beneficiarnos de tener a alguien que nos ayude a hablar de cómo manejamos los conflictos y de establecer nuevas normas».

Lance se preguntó si el comentario del despido había sido realmente una broma, pero lo dejó pasar. «Sí hablé con esa firma de desarrollo de liderazgo el año pasado», dijo. «Tenían paquetes de coaching que parecían atractivos, pero todos estuvimos de acuerdo en que estábamos demasiado ocupados con las nuevas cuentas».

«Bueno, tal vez deberíamos hacer tiempo ahora,» contestó Jhumpa.

Después de colgar, Lance seguía pensando en la idea de dejar ir a Ahmed y Damon. Por aterrador que fuera el pensamiento, también podría ser un alivio. Había oído hablar de directores ejecutivos que habían limpiado la casa y habían reemplazado a varios altos ejecutivos a la vez. Podía quedarse con Jhumpa, Nina y algunos otros y traer sangre fresca. Sería una forma segura de restablecer la dinámica del equipo.

Haciéndolo bien

Más tarde esa tarde, al final de una reunión regular con el equipo de finanzas, Lance le pidió a Damon que se quedara atrás.

«Escuché que hay un atraco en las muestras de Clarkson», dijo.

«Lo de siempre. Las ventas deben retener el pedido. Tan pronto como Ahmed lo haga, puedo firmar», dijo Damon con calma.

«No suena como el presupuesto de Ahmed».

«Lo hará».

Lance decidió entrar. «¿Está todo bien con ustedes?»

«Lo mismo de siempre. ¿Por qué? ¿Qué pasa? Los números se ven muy bien este trimestre. Lo estamos haciendo muy bien».

«Estoy de acuerdo en un nivel, pero tengo inquietudes por otro. Se tarda seis meses en integrar a nuevos clientes en un momento en el que todos luchan por ellos».

«¿Se trata de esas reseñas 360? Intenté ser justo en mis comentarios», dijo Damon un poco a la defensiva.

«La información es anónima, así que no sé quién dijo qué, pero la tensión entre Ahmed y tú es obvia».

«Por supuesto que lo es. Soy el CFO y él está a cargo de las ventas. Si ambos hacemos bien nuestro trabajo, habrá conflicto.6 Y eso es lo que hago: mi trabajo. Soy el guardián del balance final, y eso significa que voy a meterme cabeza con algunas personas». Lance le había oído decir esto antes, pero Damon dio un paso más esta vez. «Tu incomodidad con los conflictos no hace que esto sea más fácil».7

6 ¿Deberían estar reñidos los departamentos de ventas y finanzas? ¿Puede la tensión resultante ser productiva para una organización?

7 ¿Puedes ser un CEO eficaz si te sientes incómodo lidiando con un conflicto?

Ambos se quedaron sentados en silencio durante un minuto. Lance sabía que como parte de este proceso necesitaría examinar su propio liderazgo. De hecho, su 360 había sido revelador. Su gente lo había descrito como un emprendedor apasionado y un visionario, pero también habían comentado su preferencia por gestionar uno a uno en lugar de guiar al equipo y sobre su tendencia a favorecer el pensamiento general en lugar de centrarse en los detalles.

«OK. Te escucho en eso», dijo finalmente Lance. «Eso depende de mí. Pero también debes pensar en lo que puedes hacer para mejorar esta situación. Hay una diferencia entre los conflictos productivos y los que no son saludables, y ahora mismo parece que tenemos demasiado de este último».8

8 El conflicto sobre cómo realizar una tarea puede producir un debate constructivo y mejorar las decisiones. Sin embargo, los conflictos por cuestiones personales pueden erosionar la confianza en un equipo.

Nuestra visión podría desmoronarse

«¿Has considerado uno de esos retiros de formación de equipos?» El padre de Lance preguntó cuándo hablaron esa noche. «Sé que nunca me habéis tomado en serio…»

Lance se rió entre dientes. «¡Porque nunca lo reservaste!»

«, pero sigo pensando que es una buena idea», continuó Eric. «Nadie sabe realmente cómo tener una pelea productiva en el trabajo. No es una habilidad con la que naces. Tienes que aprenderlo».

«Lo estoy considerando, papá. Pero no estoy seguro de que sea suficiente en este momento».

«¿Qué pasa con la comp?» Esto era otra cosa que Eric había sacado a reluz de forma rutinaria. Durante su mandato como CEO se había dado cuenta de que la compensación de los directivos no estaba estructurada para fomentar la colaboración. Las bonificaciones se basaron en el rendimiento individual, de las unidades funcionales y de la empresa con ponderaciones respectivas del 25%, 70% y 5%.

«Tal vez sea hora de aumentar ese 5% a al menos un 10% o incluso un 20%», dijo Eric.

«Me gustaría hacer esos cambios, pero necesito la ayuda de Damon para hacerlo, y está abarrotado», dijo Lance. «Además, muchos expertos dicen que demasiadas personas ven la comp como un martillo y cada problema como un clavo. Los directores ejecutivos esperan que la comp solucione cualquier cosa, pero normalmente necesitas otras herramientas. Puede que tenga que hacer algo más drástico».

«No estás considerando despedir a nadie, ¿verdad?» Eric había contratado personalmente a todos los altos ejecutivos del equipo de Lance y era casi tan leal a ellos como a su propia familia.

«Para ser honesto, ha estado en mi mente. No estoy seguro de qué haría sin Ahmed o Damon. Son una parte importante de por qué hacemos nuestros números cada año. Nos ayudan a ganar. Pero miro hacia atrás y me pregunto cómo lo hicimos jugando así. Necesito un equipo que trabaje en conjunto para alcanzar nuestros objetivos a largo plazo».9 Cuando Eric se había retirado, él y Lance se habían fijado el objetivo de alcanzar ingresos de 500 millones de libras para 2022. «Este grupo se siente como si pudiera desintegrarse en cualquier momento. Y nuestra visión podría desmoronarse junto con ella».10

9
Un estudio de Google descubrió cinco claves para la eficacia del equipo: seguridad psicológica, fiabilidad, estructura y claridad, significado e impacto.

10 ¿Habría sido diferente este conflicto si Barker no fuera una empresa familiar?

«Lo siento», dijo Eric. «¿Sientes que has heredado un montón de problemas de tu padre?»

«No, siento que de alguna manera lo he creado, o al menos lo he empeorado».

«Bueno, una cosa es segura: ahora eres el jefe. Así que tendrás que decidir qué hacer».

Pregunta: ¿Cómo debería manejar Lance el conflicto entre Damon y Ahmed? Los expertos responden

El problema de Lance no es el personal; es cultura. Debería centrarse menos en el conflicto específico entre Ahmed y Damon y más en los silos en los que operan sus ejecutivos, silos que ha habilitado y quizás incluso fomentado. Los incentivos alineados, el coaching externo y los ejercicios de formación de equipos son útiles, pero no funcionarán a menos que Lance tenga claro el tipo de colaboración que quiere ver.

El trabajo en equipo ocurre cuando las personas entienden que sus objetivos están estrechamente vinculados a los de sus colegas. El CFO por sí solo no puede garantizar el éxito de una organización; debe estar de acuerdo con el director de ventas sobre el mejor tipo de crecimiento, con el director de RRHH sobre las necesidades de talento y con el asesor general sobre las condiciones del contrato. Puede parecer un tópico, pero la C-suite es un ecosistema, no un feudo.

Hace cuatro años, cuando asumió el cargo de CEO de ABM, uno de los proveedores de servicios de instalaciones más grandes de los Estados Unidos, la empresa estaba bastante silosa. Así que creé una regla según la cual no se podía tomar ninguna decisión sin al menos tres personas en la sala. Cuando el CFO vino a mí con una recomendación, le decía: «Traigamos al Director de Recursos Humanos y veamos qué piensa». Mi creencia era, y sigue siéndolo, que una mayor aportación de más personas produce mejores decisiones. Admito que al principio fue incómodo; la gente pensaba que no confiaba en ellos para hacer su trabajo. Pero en seis meses habían aceptado el cambio. El CFO Principal de Finanzas se presentaría en mi oficina con el Director de Recursos Humanos y el consejero general. Ahora es muy raro que alguien venga a verme sin haber rebotado primero las cosas por lo menos a unos cuantos colegas.

Lance necesita centrarse en los silos en los que operan sus ejecutivos.

La idea no es crear trabajo extra. Por supuesto, Lance debería tener cuidado con el tiempo de su equipo. Pero no estoy abogando por consultas extensas o reuniones largas para aclarar cada detalle. Solo estoy argumentando a favor de una conversación más abierta, entre Ahmed y Damon y todos los demás, para que el grupo pueda evitar conflictos y tomar decisiones de mayor calidad juntos.

Lance puede comenzar por celebrar reuniones bisemanales del personal en las que los miembros del grupo hablan con franqueza sobre los objetivos de la organización y cómo alcanzarlos colectivamente. Incluso podría pedirles a todos que trabajen en un proyecto, tal vez renovando el sistema de compensación, para que tengan una razón empresarial concreta para colaborar.

Poco después de que me hiciera cargo de ABM, reorganizamos el negocio de líneas de servicio a verticales de clientes y pasamos a un modelo de centro de servicios compartidos. Para ayudarnos en el proceso, formé un comité directivo de los principales líderes de la firma. Les dije que esperaba que debatieran y discutieran, pero que cuando tomamos una decisión, no habría que poner los ojos en blanco ni dudar. La mayoría pudo cumplir con eso. Unos pocos que continuaron provocando conflictos y socavando nuestros esfuerzos fueron finalmente dejados ir.

Puede que Lance tenga que hacer lo mismo con Ahmed y Damon si no pueden superar sus tensiones. Pero primero debe alentar explícitamente más trabajo en equipo de C-suite. La «sangre fresca» no resolverá el problema si el cultivo sigue siendo disfuncional.

Estoy de acuerdo con Jhumpa: ¡Qué desastre! ¿Lance realmente ha hecho la vista gorda ante este problema desde que asumió el cargo de jefe ejecutivo, hace cinco años? Tiene suerte de que Barker haya mantenido su crecimiento, porque este tipo de guerra territorial puede ser paralizante para una organización. Y sospecho que si no aborda la tensión entre Ahmed y Damon pronto, su suerte se acabará.

En este punto, la ayuda externa parece justificada. Lance debe contratar a un asesor organizacional y a un coach para analizar y diagnosticar objetivamente la situación y hacer recomendaciones neutrales sobre cómo solucionarla.

Puede ser que Damon necesite entrenamiento sobre cómo se comunica o que él y Ahmed necesiten hablar a través de sus enfoques conflictivos. En los 27 años que llevo dirigiendo Battalia Winston, una de las firmas de búsqueda de ejecutivos propiedad de mujeres más grandes de los Estados Unidos, he contratado a muchos entrenadores para ayudar a los ejecutivos a entender cómo sus estilos de trabajo pueden estar afectando a quienes les rodean.

Si Lance despide a uno o a ambos, parece débil e incapaz.

También he tenido éxito con los ejercicios de formación de equipos que sugiere Eric. Los retiros son una gran oportunidad para alejarse de los problemas cotidianos y las quejas y discutir los estilos de trabajo y cómo la gente quiere colaborar y, en general, poner a todos en sintonía. Con el facilitador adecuado, que siempre es fundamental, Lance puede hacer que su equipo reme en la dirección correcta, y el ejercicio beneficiará a todos los miembros, incluso si algunas personas lo necesitan más que otras.

Ciertamente no recomendaría que Lance despidiera a Ahmed ni a Damon ahora. Cuando dos altos directivos no juegan bien juntos en el sandbox, los empleados inevitablemente empiezan a tomar partido. Si Lance despide a uno o a ambos simplemente porque discuten entre sí, se ve débil e incapaz de manejar un debate saludable en su equipo.

Hay conflictos en todas las organizaciones. Damon tiene razón en que los departamentos de ventas suelen priorizar los ingresos por encima de la rentabilidad y que es tarea de un CFO hacer retroceder. La mayoría de los conflictos que he visto entre nuestro personal superior a lo largo de los años han sido por territorio, clientes y por reclamar crédito por el trabajo de otras personas. Pero siempre hemos sido capaces de abordar esos problemas, y asegurarnos de que no se conviertan en batallas personales destructivas, enfatizando el espíritu de nuestro equipo y demostrando a nuestros consultores cómo el trabajo de todos contribuye a nuestro éxito colectivo.

Lance ha cometido el error de dejar que esto se enfade. Como CEO recién acuñado, debería haber encabezado este problema en el pase. Pero no es demasiado tarde. Con un compromiso renovado con la colaboración de alto nivel y la ayuda de un experto, creo, puede aliviar las tensiones entre Damon y Ahmed y, espero que como resultado, alcance el objetivo de ingresos de Barker.

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan problemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de expertos. Este caso se basa en el estudio de caso de HBS «Blake Sports Apparel and Switch Activewear: Uniendo al equipo ejecutivo», de Boris Groysberg y Katherine Connolly Baden (caso núm. 417048-PDF-ENG).

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