Estructura que no es sofocante

La libertad y el control no son nulas.

Estructura que no es sofocante
Resumen.

La mayoría de los líderes ven las libertades de los empleados y los controles operativos como antagonistas en un tira y afloja. Suelen centrarse en regular el comportamiento de los trabajadores, lo que a menudo dificulta el compromiso, la innovación y el rendimiento sin darse cuenta. Pero la libertad y el control no son de zero sum, argumenta el autor. Al dar a las personas una idea clara del propósito, las prioridades y los principios de su organización, es decir, proporcionando libertad dentro de un marco de galvanización, los líderes pueden equipar a los empleados para que tomen decisiones sobre el terreno que sean más beneficiosas para la empresa.

Gulati utiliza empresas tan diversas como Netflix, Alaska Airlines y Warby Parker para mostrar cómo la libertad puede funcionar en diferentes entornos. Un marco coherente ayuda a los empleados a desarrollar una comprensión más profunda del negocio, lo que puede llevar a mejorar el compromiso, la creatividad, la eficiencia y el servicio al cliente.


En resumen

El problema

La mayoría de los líderes ven la libertad de los empleados y el control operativo como antagonistas en un tira y afloja que solo puede tener un ganador. Por lo tanto, tienden a dedicar sus recursos a regular el comportamiento de los trabajadores, lo que a menudo, sin saberlo, dificulta el compromiso, la innovación y el rendimiento.

La solución

Al dar a las personas una idea clara del propósito, las prioridades y los principios de la organización, es decir, un marco de trabajo de galvanización, los líderes pueden equiparlos para que tomen decisiones autónomas que sean lo mejor para la empresa. Los empleados deben participar en la identificación y articulación de esas directrices.

Los beneficios

Un marco coherente ayuda a los empleados a desarrollar una comprensión más profunda del negocio, lo que puede aumentar el rendimiento en muchos niveles, incluidos el compromiso, la calidad, la creatividad y el servicio al cliente.

Los líderes saben que necesitan dar espacio a la gente para dar lo mejor de sí mismos, buscar ideas poco convencionales y tomar decisiones inteligentes en el momento. Se ha dicho con tanta frecuencia que es un cliché. Pero este es el problema: los ejecutivos tienen problemas para resolver la tensión entre el empoderamiento de los empleados y la disciplina operativa. Este desafío es tan difícil que ata a las empresas en un nudo. De hecho, ha llevado a décadas de experimentos de gestión, desde estructuras matriciales a equipos autogestionados. Ninguno de ellos ha ofrecido una respuesta clara.

Esto puede deberse a que los líderes se aferran a la idea de que la libertad y el control son de zero sum y que a menudo oscilan entre los extremos. Sin embargo, al estudiar más de una docena de organizaciones en una variedad de sectores (negocios tan diversos como una compañía de entretenimiento, una aerolínea y una empresa emergentes de e-tail), he aprendido que las directrices no son la muerte de la libertad si están bien diseñadas y bien implementadas. De hecho, la apoyan y la nutren dando a la gente una idea clara, positiva y galvanizadora de hacia dónde está tratando de llegar la organización.

Los líderes que han realizado este descubrimiento básico pero contradictorio han cultivado esencialmente la libertad dentro de un marco, incorporando el propósito, las prioridades y los principios de la organización en un conjunto vivo de directrices. Una vez que han establecido el marco, dedican recursos sustanciales a ayudar a los empleados a entenderlo y prosperar dentro de él.

Las pautas bien diseñadas y bien implementadas no son la muerte de la libertad.

«Libertad dentro de un marco» no es mi frase. Los líderes que he estudiado lo utilizan para describir cómo piensan sobre la toma de decisiones de los empleados, por ejemplo, o cómo ven la relación de la organización central con las unidades de negocio o las marcas individuales. En este artículo se proporciona una definición más amplia que se puede aplicar en diversos contextos.

La «libertad» puede significar muchas cosas, pero aquí, como punto de partida, significa confiar en que los empleados piensen y actúen de forma independiente en nombre de la organización. También puede incluir permitirles encontrar satisfacción y expresarse.

Por supuesto, los deseos de los empleados varían. Pero sabemos por una gran cantidad de investigaciones sobre el comportamiento organizacional que la mayoría de las personas desean tener alguna forma de elección y voz en lo que hacen en el trabajo, y que esto puede generar un mayor compromiso y mejorar el rendimiento. Los pensadores de relaciones humanas establecieron esta conexión hace casi un siglo, y desde entonces expertos en gestión como Peter Drucker, Jeffrey Pfeffer, Richard Hackman y Michael Beer han promovido el argumento. Robert Burgelman y Joseph Bower han demostrado una relación entre la autonomía (tanto de individuos como de unidades) y el crecimiento de ideas y emprendimientos innovadores dentro de las empresas. Kenneth W. Thomas y otros han hecho hincapié en el impacto que la libre elección puede tener en el empoderamiento y la motivación.

Cualquiera de los factores que acabamos de mencionar (compromiso, desempeño, innovación) sería una razón convincente para ampliar la libertad de los empleados. Pero considere esto también: con el crecimiento explosivo de Internet y las redes sociales, las personas disfrutan ahora de innumerables canales para compartir inquietudes e ideas en su vida personal. En comparación con estas plataformas expansivas para la autoexpresión, el lugar de trabajo puede resultar francamente sofocante. La libertad del mundo exterior está golpeando la puerta de la empresa, exigiendo entrar. Sin embargo, la mayoría de los líderes todavía tienen miedo de abrirla, porque siguen viendo la libertad y los marcos como antagonistas en un intenso tira y afloja. Y como un tira y afloja solo puede tener un ganador, dedican sus recursos a regular el comportamiento de los empleados.

Estructura que no es sofocante

Hace dos décadas, el teórico organizacional de la Escuela de Negocios de Harvard Christopher A. Bartlett y la profesora de administración de la Escuela de Negocios de Londres Sumantra Ghoshal denunciaron el sesgo de las empresas hacia el control, argumentando que los líderes estaban equivocados en sus quejas sobre la falta de compromiso, y así sucesivamente. El verdadero problema, argumentaron Bartlett y Ghoshal, era el uso persistente de un modelo organizativo simplista y anticuado en el que los líderes ideaban estrategias, ideaban una estructura corporativa que la respaldara e instalaran sistemas para asegurarse de que los empleados siguieran la línea. El resultado, dijeron, fue a menudo un ambiente de trabajo tan enervante como el calor de Calcuta en verano.

Lamentablemente, poco ha cambiado. Como presidenta de la facultad del Programa intensivo de Administración Avanzada en el campus de Harvard Business School para ejecutivos, he escuchado numerosos relatos de primera mano que atestiguan los arraigados hábitos de control de las organizaciones. En una conversación memorable, un ejecutivo de recursos humanos de una importante multinacional estadounidense lamentó que la libertad en un contexto corporativo sea, al final, un «sueño imposible».

Los líderes de Netflix quieren dar a su gente «oxígeno para cometer errores».

En este artículo compartiré varios ejemplos de empresas que contradicen esa evaluación. Estos casos muestran cómo es la libertad en un marco y cómo funciona en una variedad de entornos, incluido el sector de las aerolíneas, una de las empresas más reguladas y cargadas de normas. También hablaré de la fragilidad del marco: su vulnerabilidad a la disolución y su tendencia, sin una infusión constante de energía, a volver a la burocracia.

Una visión más rica de la libertad: dos casos

Una de las primeras empresas que he visto ir más allá de la comprensión convencional y limitada de la libertad de los empleados es Netflix. La empresa de medios de comunicación con sede en Estados Unidos ha recibido mucha prensa por su enfoque de gestión sin manos. Sus líderes asumen que las personas hacen su mejor trabajo cuando no tienen que pedir aprobación en todo momento. Uno de los altos ejecutivos globales de la compañía me dijo que personalmente odia ser gestionado y busca la misma actitud en los candidatos a puestos de trabajo.

En una presentación de diapositivas que se hizo viral hace varios años, la compañía describió su cultura como una mezcla de «libertad y responsabilidad». Esto significa que los empleados tienen la libertad de utilizar su propio criterio dentro de las prioridades estratégicas articuladas en los documentos «fundamentales», que incluyen preguntas frecuentes sobre la filosofía y las prioridades de la empresa e instrucciones sobre cómo minimizar las reglas y valorar la flexibilidad sobre la eficiencia.

En consecuencia, Netflix no tiene escasez de iniciativas impulsadas por los empleados, que van desde nuevos contenidos cinematográficos y televisivos hasta campañas innovadoras en redes sociales. La empresa permite a los empleados tomar sus propias decisiones sobre el tiempo de vacaciones, la licencia de maternidad y los gastos de viaje, en lugar de buscar recursos humanos para imponer límites. También se anima a los empleados a comunicarse abiertamente y a argumentar sus puntos de vista.

Pero aquí está el giro: esta libertad no está solo para ser tomada. Se espera que los empleados lo ejerzan, como parte de su responsabilidad ante la organización. Por ejemplo, su trabajo consiste en leer, comprender y debatir las ideas de los documentos fundamentales. El ejecutivo global de Netflix que acaba de mencionar dijo que esto «requiere una gran participación con aspectos amplios del negocio». Una vez que los empleados comprenden las necesidades de la empresa a ese nivel, se confía en que tendrán en cuenta sus mejores intereses y se comportarán en consecuencia. «Es raro que la gente abuse de la confianza», me dijo el ejecutivo. Los investigadores han señalado que las empresas suelen especificar «zonas de discreción» o «esferas de influencia» en las que los empleados tienen una autonomía limitada, pero Netflix considera que prácticamente toda la empresa es una zona de este tipo.

«No es necesario que implementemos mecanismos de control», me dijo un ejecutivo de RRHH. «Queremos ayudar a las personas a aprender y darles oxígeno para que cometan errores». Por ejemplo, permite a los directivos contratar candidatos que habría rechazado. «Los gerentes pueden hacer las apuestas que consideran adecuadas para el negocio. Podría estar en desacuerdo con un candidato, pero si un mánager toma mi opinión y sigue haciendo otra apuesta, apoyo esa apuesta».

Esta combinación de libertad y responsabilidad ha dado sus frutos en Netflix. Desde su fundación, hace dos décadas, como servicio de alquiler de vídeos por correo, la compañía se ha expandido hacia el streaming online con más de 100 millones de suscriptores en todo el mundo, representando a casi todos los países. También es cada vez más prominente como productora de contenido televisivo y cinematográfico galardonado. La empresa atribuye estos éxitos a su fuerza laboral empoderada, comprometida e innovadora.

Tal vez se pregunte si este enfoque es aplicable en términos generales. Me he hecho la misma pregunta. Después de todo, Netflix mantiene una plantilla pequeña y excepcional de unas 3.500 personas, apenas el tipo de base de empleados heterogénea y en expansión «que requiere reglas para ser efectivas», como dijo el ejecutivo global de Netflix. Su proceso de contratación es sumamente selectivo y la remuneración es elevada. Aunque algunas empresas tienen a su disposición herramientas de contratación y compensación (otras empresas basadas en tecnología, por ejemplo, y empresas de servicios profesionales), las empresas de menor margen no suelen tenerlas. Además, Netflix se encuentra en la industria del entretenimiento, donde los errores pueden costar mucho pero no suelen poner en peligro la salud o la vida de las personas. El grado de libertad que es apropiado en una empresa de entretenimiento o de internet es mucho mayor que lo que se toleraría en muchas empresas, en particular las que están reguladas y sindicadas, así que también examiné detenidamente a las organizaciones con tales limitaciones. También aquí pude encontrar empresas cuyos empleados aún pueden pensar de forma constructiva, innovar y tomar decisiones amigables para el cliente por sí mismos, y ejercer más opciones y voz en su trabajo diario, mediante la internalización de directrices que complementan los sistemas de control más convencionales.

Echemos un vistazo a Alaska Airlines, que opera en una industria altamente regulada, centrada en la seguridad y de bajos márgenes y cuenta con una fuerza laboral diversa y sindicalizada. (Si una aerolínea puede establecer un marco coherente para la libertad de los empleados a pesar de tales limitaciones, prácticamente cualquier empresa puede hacer lo mismo). Al igual que Netflix, Alaska aprendió que las directrices cuidadosamente diseñadas e implementadas pueden apoyar y enriquecer la libertad. Pero la aerolínea tardó mucho en llegar allí, porque sus primeros intentos no estaban suficientemente arraigados en las necesidades de la organización.

Algunos empleados de Alaska tenían la impresión de que podían hacer cualquier cosa por los pasajeros.

En la década de 1990, Alaska era una empresa relativamente pequeña con una gran personalidad: su plantilla era amigable, informal y deseosa de ayudar. Se animó a los empleados de primera línea a tomar decisiones en tiempo real para atender mejor a los clientes y mantener una ventaja competitiva. «Recuerdo que me dijeron [a mi llegada en 1997]: ‘Confía en tu instinto; haz lo correcto’», me dijo Stacie Baker, directora de capacitación y liderazgo en aeropuertos de Alaska. «Recuerdo haber dado esa orientación a otros también cuando me convertí en supervisora».

Un alto ejecutivo bautizó informalmente esta filosofía de servicio Whatever It Takes—y la empresa en crecimiento adoptó esa filosofía como su mantra. Se instó a los empleados a hacer todo lo posible para ayudar, apaciguar e incluso compensar a los pasajeros para mantener una base de clientes feliz y leal. Los líderes asumieron (o esperaban) que los empleados infundirían estos extraordinarios esfuerzos con una comprensión de los intereses de la empresa.

Pero a los empleados nunca se les dio una idea clara de esos intereses. Whatever It Takes estaba totalmente centrado en el cliente, y era una filosofía en expansión. «No tenía vallas a su alrededor», dice Andy Schneider, quien era vicepresidente de operaciones a bordo cuando esa filosofía era desenfrenada. Daba a algunos empleados la falsa impresión de que no había límites en cuanto a lo que podían hacer por los pasajeros.

El valor de la toma de decisiones independiente surgió en una crisis: en enero de 2000, cuando el vuelo 261 cayó en el Océano Pacífico, matando a las 88 personas a bordo, los empleados del servicio de atención al cliente entraron en acción para ayudar a las familias y otras personas relacionadas con las víctimas. La compañía envió un equipo de 600 empleados, los equipó con tarjetas de crédito de la empresa y les autorizó a organizar habitaciones de hotel, niñeras y cualquier otra cosa que los afectados pudieran necesitar. «Prácticamente cualquier cosa que deba suceder, lo haremos», dijo Jeff Butler, ejecutivo de Alaska Airlines, en ese momento.

Sin embargo, el accidente también desencadenó un cambio cultural en Alaska. La compañía redujo su plan de crecimiento e intensificó su enfoque en la seguridad, nombrando un vicepresidente de seguridad y contratando a unos 200 trabajadores de mantenimiento adicionales.

Entonces, menos de dos años después, tras los atentados terroristas del 11 de septiembre, la demanda de viajes aéreos se desplomó y los costos de seguridad aumentaron. En 2001, Alaska Airlines perdió 43 millones de dólares. Ese año, las aerolíneas estadounidenses pasaron de una rentabilidad sustancial a una pérdida neta combinada de casi 8.000 millones de dólares, a pesar de una inyección de emergencia de cerca de 4 000 millones de dólares en apoyo del gobierno. Mientras tanto, el desempeño puntual de Alaska se había vuelto deficiente, lo que amenazaba la satisfacción del cliente.

Al abordar la intensa presión para mejorar la seguridad, los costos y el rendimiento, Alaska hizo la suposición convencional sobre las compensaciones entre libertad y control. «Siendo el mundo incierto, nos volvimos más disciplinados», dijo Stacie Baker cuando hablamos. Esta es una respuesta común a una crisis o a un recesión. Desafortunadamente, a medida que la aerolínea refrenó, acabó con la autonomía de decisión. Por ejemplo, unos años más tarde, para mejorar la seguridad y aumentar los resultados puntuales, creó un «manual de estrategias» de salida y llegada con un guión riguroso. La eficiencia aumentó y los beneficios netos aumentaron, de 138 millones de dólares en 2006 a 571 millones de dólares en 2014. Pero las azafatas y otros trabajadores de primera línea utilizaban cada vez menos discreción para resolver los problemas. A pesar de los intentos informales de los trabajadores mayores de transmitir las tradiciones Centrado en los clientes de la empresa, los recién llegados se sentían incómodos al emitir decisiones en situaciones ambiguas y tendían a ser rígidos a la hora de preservar el historial puntual de la aerolínea. «Temían que si no seguían con precisión las políticas, se metieran en problemas», me dijo Ben Minicucci, presidente y director de operaciones COO Alaska Airlines. Las cifras de servicio al cliente comenzaron a disminuir y los competidores se estaban poniendo al día. Como explicó Baker, otras aerolíneas «estaban mejorando su juego, pero estábamos en el status quo».

Cuando los líderes solicitaron comentarios de las primeras líneas, se enteraron de que la burocracia ataba las manos a los empleados y creaba frustración. Así que en 2014 y 2015, con la esperanza de volver a ganar con un servicio al cliente superior, Alaska volvió a su cultura de autonomía de primera línea. Pero esta vez la empresa analizó seriamente los límites de las decisiones. ¿Cómo deben dibujarse? Si fuera permisible, por ejemplo, retrasar el despegue mientras un pasajero regresaba corriendo a la terminal a buscar un artículo olvidado, ¿también estaba permitido propagar regalos a los pasajeros para compensar los retrasos? La respuesta resultaría ser no. La empresa vio que proporcionar un servicio excelente y consistente al mismo tiempo que se respetaban las regulaciones y se mantenían las ganancias en eficiencia requeriría una toma de decisiones independiente, pero dentro de límites bien entendidos.

Inspirándose en las «cuatro claves» del Instituto Disney para una excelente experiencia del cliente, el equipo directivo de Alaska definió cuatro estándares de servicio: seguridad, atención, entrega y presentación. Dentro de cada norma, proporcionaba pautas generales para las actitudes y comportamientos de los empleados.

Alaska había descubierto que al empleado de primera línea —el trabajador «en el acto», según la terminología del economista Friedrich Hayek— se le debe dar suficiente conocimiento para alinear sus decisiones con las necesidades y los planes de la organización. Por lo tanto, la aerolínea desarrolló un programa de formación integral con el objetivo explícito de ayudar a los empleados de primera línea a interiorizar sus estándares de servicio. Los máximos ejecutivos de la empresa asistieron a la formación para subrayar su importancia. En un espacio similar al de un museo diseñado para una experiencia inmersiva, hablaron sobre las creencias fundamentales y la historia de Alaska, y a los empleados se les mostraron artefactos como uniformes que datan de la década de 1940 para transmitir el arco de la historia de la compañía y subrayar la idea de que el éxito futuro se deriva de la larga data de los clientes valores céntricos. También aprendieron sobre la situación financiera de la empresa y su plan de sostenibilidad. La capacitación dejó claro que los trabajadores de primera línea eran esenciales para vencer a las aerolíneas de bajo costo y a los grandes rivales heredados, incluido Delta, que había ganado terreno en el territorio de Alaska en Seattle. También aprendieron cómo la empresa fue evaluada por J.D. Power y otros evaluadores y cuál era su situación en relación con los competidores.

Otras sesiones de formación, reforzadas con vídeos, ayudaron a los empleados a comprender su poder de toma de decisiones y cómo se relacionaba con los objetivos y estándares de servicio de la empresa. Un video, en el que un agente exonera de pagar una tarifa a un pasajero cuyos planes de viaje tuvieron que cambiarse debido a una lesión, ilustraba que se esperaba que los empleados tomaran decisiones bien pensadas por su cuenta.

Algunos trabajadores se mostraron escépticos y les preocupaba que alejarse de un enfoque puramente basado en reglas perjudicara el rendimiento puntual. La empresa aseguró a los empleados que quería que experimentaran y les apoyaría en sus decisiones. También hubo que volver a capacitar a los gerentes; muchos se sentían incómodos inicialmente al ceder la autoridad de decisión a sus informes directos. También necesitaban orientación para mantener conversaciones constructivas con subordinados que iban demasiado lejos para los clientes. El objetivo era ayudar a los empleados a crecer a partir de la experiencia, no castigarlos por decisiones bien intencionadas ni hacerles temer usar su discreción en el futuro.

Hasta el momento, los resultados han sido positivos: en 2017, Alaska obtuvo la clasificación de satisfacción del cliente más alta de J.D. Power entre las aerolíneas tradicionales. La continua posición de la compañía como líder de bajo costo (por ejemplo, ha sido clasificada entre las 15 mayores aerolíneas estadounidenses en eficiencia de combustible) sugiere que Alaska también está logrando otros objetivos de rendimiento. Ha sido catalogada por FlightStats como la aerolínea más puntual de Norteamérica durante siete años consecutivos, y según el Wall Street Journal del ranking de aerolíneas nacionales, durante cuatro años consecutivos ha tenido el mejor rendimiento puntual y el menor número de retrasos y quejas en pista.

Además, la formación ha tenido el efecto imprevisto de mejorar las relaciones entre los miembros del personal. «Si alguna vez has trabajado en un entorno sindical, hay mucha paranoia, mucha desinformación», me explicó Andy Schneider. «Fue saludable para los empleados escuchar: ‘Oye, no siempre lo hacemos bien, pero estamos comprometidos con esto. Estamos comprometidos contigo. Y te necesitamos para ganar».

Definición del marco

En una serie innovadora de artículos sobre HBR en la década de 1990 (incluyendo «Cambiar el papel de la alta dirección: más allá de los sistemas a las personas», mayo-junio de 1995), Bartlett y Ghoshal ofrecieron un antídoto contra el pensamiento estratégico-estructura-sistemas que da lugar, una y otra vez, a controles opresivos en el lugar de trabajo: según ellos, las empresas necesitan cambiar a un modelo basado en un propósito corporativo atractivo, procesos de gestión eficaces que fomenten el individuo y una política de personas centrada en desarrollar las capacidades de los empleados en lugar de monitorear su comportamiento. Sugirieron que la motivación de los empleados crecería de un «marco central sólido» que incorporara la visión de la empresa.

Los principios sencillos ayudan a las personas a seleccionar opciones razonables en su trabajo diario.

El consejo está eminentemente fundado, pero ha resultado difícil de implementar, porque deja sin respuesta algunas grandes preguntas: ¿Cómo deberían las empresas traducir el propósito en acción? ¿Cómo pueden fomentar la iniciativa y reducir el énfasis en el monitoreo sin causar caos? ¿Qué es exactamente un marco y cómo funciona? Así que propongo algunas mejoras al modelo de Bartlett y Ghoshal para que sea más fácil de usar. Yo también he identificado tres elementos fundamentales.

En primer lugar, como también argumentaron Bartlett y Ghoshal, una empresa necesita articular su propósito: un único objetivo compartido que resume el «por qué» de la organización. Esto transmite cómo la empresa le da sentido al mundo y reúne a las partes interesadas en una causa común. El propósito da dirección y sentido a todo lo que hacen la empresa y sus empleados. Los empleados suelen adoptarlo como su propio motivo para trabajar en la organización.

Para desarrollar un propósito y articularlo de una manera que resonara con los trabajadores, Alaska reunió un equipo de dos docenas de empleados de primera línea de alto rendimiento y ampliamente respetados y ocho gerentes. En última instancia, describieron el propósito de Alaska como ir más allá para crear «conexiones personales y viajes extraordinarios».

Por sí sola, una declaración como esa es bastante alta. Necesita estar atado a la realidad mediante prioridades—reglas de comportamiento que reflejan los objetivos de la organización. Deletrear los intereses de la empresa permite a los empleados actuar en esos intereses y utilizar el tiempo y otros recursos con prudencia. Alaska Airlines clasificó explícitamente sus cuatro estándares de servicio en orden de prioridad, con una seguridad mayor que el cuidado, que superaba la entrega, que superaba la presentación. «Ir más allá» se traduce en dar un «paso más» para los clientes sin sacrificar la seguridad ni la eficiencia. «Si todos cedemos un centímetro, todos esos centímetros se convierten en una milla», dijo Baker.

Por último, un sencillo conjunto de principios, al crecer fuera del propósito y las prioridades de la organización, ayuda a los empleados a elegir entre opciones razonables en su trabajo diario. Un principio debería aplicarse a más de una situación: debería facilitar la toma de decisiones en una variedad de contextos. Dicho esto, no debería ser tan amplio como para no proporcionar una guía real. Tome la declaración «Todos los empleados deben ser tratados con respeto». Aunque es un objetivo loable, ¿qué aspecto tiene en la práctica? Es mejor describir comportamientos que transmitan respeto, como animar a las personas a expresar sus opiniones libremente o incluso recompensarlas por hacerlo. Los principios también se pueden construir a partir de opciones empresariales, como infundir los esfuerzos de innovación con el pensamiento de diseño o centrarse en las necesidades de los clientes internacionales o del mercado medio.

Los principios, por lo tanto, pueden incluir pautas positivas para la acción, así como límites en el comportamiento. Idealmente, junto con el propósito y las prioridades, se definirán y modificarán de forma iterativa, con comentarios de personas de todos los niveles de la organización. De lo contrario, el marco no tendrá sentido en la práctica, no reflejará los intereses de la empresa o carecerá de coherencia. La campaña Whatever It Takes de Alaska tenía los tres problemas.

Por el contrario, la iniciativa de 2014 de la empresa se basó en gran medida en la experiencia y la sabiduría tanto de los líderes como de los trabajadores de primera línea. El equipo de empleados y gerentes que habían articulado el propósito, las prioridades y los cuatro estándares de servicio clave de Alaska se reunieron cada pocas semanas durante varios meses para definir los principios de la aerolínea. Ocasionalmente, los ejecutivos acudieron para recibir información y proporcionar comentarios. Uno, por ejemplo, cuestionó la idea de incluir «Cumplo con los uniformes estándar de la empresa» como principio dentro del estándar de «presentación», porque parecía innecesariamente específico. Pero el equipo insistió en la importancia de la directriz, por lo que se mantuvo.

Es fundamental escuchar a los trabajadores de primera línea incluso cuando sus puntos de vista entran en conflicto con los de la alta dirección, ya que eso es lo que conecta el marco con la práctica y ayuda a legitimarlo a los ojos de los empleados. Aunque estoy de acuerdo con el ejecutivo que pensó que la línea sobre los uniformes era demasiado granular, dependerá de los gerentes y empleados resolverlo en futuras conversaciones sobre el marco, después de que hayan vivido con él y lo hayan aplicado.

Estructura que no es sofocante

Cuando me reúno con líderes empresariales, a veces una analogía me ayuda a explicar cómo el propósito, las prioridades y los principios permiten la libertad. Señalo a un intrépido grupo de actores de improvisación conocidos como la Compañía Shakespeare improvisada. El ISC acepta sugerencias de la audiencia para títulos (por lo general ideas ridículas, como Los pantalones de la conejita) y, en tiempo real, crea minidramas shakesperianos a su medida. Es evidente que todos los jugadores han adquirido un profundo conocimiento de los temas, los personajes y el lenguaje de Shakespeare, así como una comprensión de lo que se necesita para mantener a la audiencia comprometida y volver por más. Han interiorizado tan plenamente el propósito de la compañía (entretener), las prioridades (ser hilarante e interactivo) y los principios (las situaciones y el diálogo deben parecer auténticamente shakesperianos) que pueden improvisar con una ingeniosidad vertiginosa sin sacrificar la coherencia. Del mismo modo, en un entorno empresarial el propósito proporciona la motivación, las prioridades y los principios proporcionan el conocimiento y, en conjunto, los tres elementos apoyan un juicio superior en el momento.

Implementación del marco

Confiar en que los empleados implementen el marco generalmente funciona bien. Pero es útil poner algunos controles y contrapesos, como lo ha hecho el minorista de gafas de la era de Internet Warby Parker.

Antes de ver cómo, consideremos algunos antecedentes: Warby Parker es una empresa joven y relativamente pequeña; en el momento de escribir este artículo, había existido durante solo siete años y seguía funcionando con capital de riesgo. Aunque ha abierto más de 60 tiendas físicas, en otros aspectos se parece a Netflix: es una empresa basada en la web que tiene un programa de «pruebas en casa» y ha utilizado un proceso de contratación altamente selectivo para aumentar su plantilla (que actualmente ascienden a unos 1.300). Sus empleados tienen una libertad considerable para expresar sus ideas e inquietudes, ya sea entablando conversaciones honestas, participando en revisiones de 360 grados o proponiendo nuevas iniciativas.

Al igual que en las otras empresas que he mencionado, la libertad de los empleados existe dentro de un marco bien definido: el propósito de la empresa es «hacer el bien» (por ejemplo, mediante asociaciones con organizaciones sin fines de lucro, Warby se asegura de que por cada par de gafas vendidas, se distribuya un par a alguien que lo necesite). En cuanto a las prioridades, la compañía ha desarrollado un sistema en el que más de 30 altos directivos emiten «Warbles» (votos ponderados) sobre proyectos propuestos por los empleados relacionados con la ingeniería. Cuantos más Warbles se ponga algo, más fuerte será la indicación de prioridad. Pero en la práctica las clasificaciones funcionan como preferencias, no como órdenes directas. Los ingenieros pueden ignorar las prioridades basadas en el voto y, en su lugar, trabajar en proyectos que se ajusten mejor a sus habilidades, intereses y puntos de vista sobre lo que más beneficiará a la empresa.

Es un sistema democrático, pero en el que las personas que hacen el trabajo tienen cierto grado de poder de decisión, dentro de los límites establecidos. El sistema también tiene fines funcionales y filosóficos más amplios: al alentar a los proponentes a buscar apoyo para sus ideas, fomenta conversaciones generalizadas, lo que subraya el principio de la empresa de valorar tanto el consenso como la autonomía.

Por supuesto, una parte fundamental de la implementación es aprender de los errores. A medida que se desarrollan grandes proyectos de ingeniería, Warby Parker mantiene conversaciones periódicas «retrospectivas» con las partes interesadas relevantes, incluidos los gerentes ajenos a la ingeniería, para captar el aprendizaje sobre lo que va bien o mal. Por ejemplo, durante una incursión comercial en Canadá, los participantes discutieron por qué no se habían dado cuenta hasta finales del juego de que una tarjeta bancaria local era incompatible con el sistema de pago de la empresa. Las conversaciones sobre tales errores están estructuradas para abarcar no solo lo que podría haber salido mejor, sino también «¿Qué sigue siendo una pregunta abierta? ¿Qué nos sigue desconcertando?» según Andrew Jaico, gerente de producto técnico de Warby Parker.

La fragilidad de un marco

En numerosas empresas, los marcos de libertad (o protomarcos, es decir, los menos desarrollados) se han derrumbado. ¿Por qué pasa eso?

La respuesta corta es que un marco, como la propia libertad, es intrínsecamente frágil. Requiere mantenimiento. No puedes esperar que dure a menos que proporciones infusiones constantes de energía. Así que un riesgo importante es la negligencia. Las personas deben mantener una conciencia explícita del propósito, las prioridades y los principios de la empresa. Si esos elementos se desvanecen de la conciencia de los directivos y los empleados, el marco corre peligro. Lo mismo ocurrirá si la empresa incorpora a una gran cantidad de nuevos empleados, por ejemplo, mediante una fusión o una adquisición, pero no los sumerge en las directrices.

Otro riesgo es que los nuevos líderes no apoyen el marco porque no captan su valor. O, probablemente aún más común, los líderes que lo establecieron pueden dar la vuelta y quitarle deliberadamente algunas libertades a los empleados por una de estas razones:

Reacción a una crisis.

Tras una gran conmoción, los líderes tienden a dar un paso hacia grandes cambios cuando un enfoque mejor podría ser mantener un rumbo estable y aumentar el aprendizaje de la organización. La supresión de la libertad de los empleados por parte de Alaska Airlines cuando los ingresos y el rendimiento estaban disminuyendo es un ejemplo de este efecto péndulo.

Reacción al éxito.

A veces, el rendimiento impulsado por la libertad va seguido de un período de inflexibilidad, como fue el caso de Nokia. En la década de 1970, el CEO Kari Kairamo había restado importancia a las formalidades y procesos tradicionales en favor de la velocidad y la agilidad, impulsando así a la empresa hacia los mercados de la electrónica y las telecomunicaciones que eventualmente darían sus mayores ganancias. Sin embargo, poco más de una década después de que la empresa alcanzara su punto máximo, a finales de la década de 1990, Nokia experimentó un cambio hacia la burocracia. Mis compañeros de Harvard Business School Juan Alcacer y Tarun Khanna encontrado en su investigación que a medida que la empresa creció rápidamente, no pudo adaptarse a todos los desafíos distintos de los diferentes mercados globales. En muchos casos, la sede central ignoró o respondió con demasiada lentitud a las solicitudes de las subsidiarias. Nokia cedió cuota de mercado a productos competidores de gama baja y alta.

Al igual que la libertad misma, un marco es intrínsecamente frágil. Requiere mantenimiento.

La primacía del proceso.

En algunas organizaciones, las reglas sobre cómo hacer el trabajo adquieren demasiada importancia y las personas se esfuerzan sin autonomía ni comprensión alguna de por qué. Incluso en industrias como la de la atención médica y la farmacéutica, donde los empleados a menudo comparten un fuerte sentido del propósito de sus organizaciones, el proceso puede superar su significado. Un vicepresidente de una compañía farmacéutica global me dijo que a los empleados orientados al cliente les encanta lo que hacen: «nuestros valores están vivos», pero «la oficina central impone tantas restricciones al cumplimiento, la formación y las reglas de compromiso para cubrir nuestro riesgo que los empleados apenas pueden maniobrar».

Dadas estas fuentes de fragilidad, las empresas necesitan monitorear constantemente las voces de los empleados y buscar signos de disminución de la agencia. ¿Existe una verdadera diversidad entre los puntos de vista expresados por los trabajadores? ¿Hay variaciones significativas en los tipos de proyectos que las personas están llevando a cabo? Incluso los marcos de libertad mejor diseñados deben reforzarse a través de la educación, el ejemplo ejecutivo y el riguroso debate posterior a la acción.

CONCLUSIÓN

Después de que Alaska Airlines adquiriera Virgin America, la otrora pequeña aerolínea regional se convirtió en la quinta aerolínea más grande de los Estados Unidos por tráfico. La fusión trajo a 3.000 empleados adicionales, todos los cuales requerirían capacitación en el enfoque de Alaska respecto al servicio al cliente. La adquisición aumentó el desafío de la libertad de los empleados. Como dijo el COO Ben Minicucci: «¿Cómo puedo asegurarme de que 20.000 personas se sientan conectadas con la gerencia, que acepten nuestro propósito?» Para complicar las cosas, Virgin tenía su propio marco de libertad menos formal. Tenía menos pautas explícitas y fue más allá de Alaska al alentar a los empleados a expresar sus personalidades e intereses en el trabajo. La adquisición ha empujado a Alaska a realizar mejoras para adoptar elementos del propósito y los valores de Virgin.

Las pruebas de resistencia, como la integración de Virgin, la rápida expansión de Netflix en nuevos mercados y el objetivo a largo plazo de Warby Parker de convertirse en una corporación internacional, se producen en un contexto de mayor libertad en la vida personal de los empleados. De hecho, los conceptos de libertad son muy dinámicos. Deben redefinirse continuamente: deben respirar, crecer y evolucionar dentro de las necesidades cambiantes simultáneamente de las empresas.

Todo lo cual destaca la importancia de crear marcos sólidos y coherentes en los que se pueda confiar para apoyar y fortalecer esa libertad en el futuro.


Escrito por
Ranjay Gulati



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