Estrategias regionales para el liderazgo global

A menudo es un error establecerse para crear una estrategia mundial. Los mejores resultados provienen de fuertes estrategias regionales, reunidas en un todo global.
Estrategias regionales para el liderazgo global

La idea en resumen

Muchas empresas que compiten en mercados extranjeros fijan sus esperanzas de éxito en una única estrategia mundial, solo para obtener resultados tibios. ¿Por qué tanta decepción? A pesar de la globalización, las distinciones regionales (culturales, políticas, jurídicas y económicas) no están desapareciendo. Las potencias mundiales, como GE, Wal-Mart y Toyota, capitalizan las diferencias regionales y elaboran estrategias que complementan su y tácticas nacionales individuales.

¿Cómo elaborar una estrategia regional ganadora? Ghemawat sugiere elegir de un menú, según tus circunstancias. Por ejemplo, utilice la estrategia de «base de operaciones» (ubicar su I+D y fabricación en su país de origen) si la economía de la concentración supera a la de la dispersión. O usa la estrategia de «cartera» (establecer operaciones fuera de tu región de origen que informen a tu base de operaciones) si necesitas promediar los ciclos económicos entre regiones. Cambia entre las cinco estrategias regionales (o combínalas) a medida que evolucionan las circunstancias.

Mediante la combinación creativa de estrategias regionales, Toyota superó a Ford como el segundo fabricante de automóviles más grande del mundo en 2004.

La idea en la práctica

Ghemawat identifica cinco estrategias regionales para servir a los mercados extranjeros:

Estrategias regionales para el liderazgo global
excap Estrategia Cómo implementar ejemplos Pros y contras Base de casa Localice la I+D y la fabricación en su país de origen. La empresa española de moda Zara diseña y fabrica artículos cerca de su centro de fabricación y logística en España y los transporta a los mercados de Europa Occidental. Le permite comercializar artículos urgentes rápidamente, pero corre el riesgo de quedarse sin espacio para crecer. Portafolio Establezca operaciones fuera de su región de origen que informen a su base de operaciones. Toyota aplicó su reconocido sistema de producción (su clara ventaja competitiva) a las fábricas que construyó en Estados Unidos (su mercado extranjero más importante). Aceleras el crecimiento en regiones extranjeras y promedias los ciclos económicos entre regiones, pero las estrategias de cartera tardan tiempo en implementarse. HUB Construye bases regionales que proporcionen recursos y servicios compartidos a las operaciones en los países. Toyota comenzó a producir un número limitado de modelos exclusivos a nivel local en sus principales plantas extranjeras. Cada planta tenía su propia plataforma, con productos diseñados para la venta en la región. Agregas valor a nivel regional atendiendo a las preferencias regionales, pero corres el riesgo de sacrificar las economías de escala interregionales. Plataforma Reduce el número de plataformas de productos básicos que ofreces en todo el mundo. Toyota ha reducido el número de plataformas de sus vehículos de 11 a 6 al permitir la personalización en plataformas comunes diseñadas para la adaptabilidad. Logra mayores economías de escala en diseño, aprovisionamiento y otras funciones, lo que permite ofrecer variedad de manera más rentable, pero llevar la estandarización de la plataforma demasiado lejos puede resultar contraproducente si la personalización regional crea una disparidad excesiva entre las regiones.Mandato Otorgar mandatos de suministro a determinadas regiones productos concretos o desempeñar determinadas funciones para toda la organización. El innovador proyecto de vehículos multipropósito internacionales (IMV) de Toyota canaliza motores comunes y transmisiones manuales para camionetas pickup, SUV y minivans de plantas asiáticas a cuatro centros de montaje en América Latina y África. A continuación, estas piezas se envían a los principales mercados mundiales, excepto a los EE. UU., donde los vehículos son más grandes. Logras economías de especialización y de escala, pero los mandatos amplios no pueden manejar variaciones en las condiciones nacionales, nacionales o regionales (por lo que IMV excluye a EE. UU.).

Supongamos que su firma tiene una presencia internacional significativa. En ese caso, probablemente tenga algo llamado «estrategia global», que casi con toda seguridad representa una inversión extraordinaria de tiempo, dinero y energía. Es posible que usted y sus colegas lo hayan adoptado con gran fanfarria. Pero, muy posiblemente, no haya resultado satisfactorio como hoja de ruta hacia la competencia transfronteriza.

La decepción con las estrategias que operan a nivel global puede explicar por qué las empresas que tienen un buen desempeño a nivel internacional aplican una estrategia orientada a la región además de una estrategia global, o incluso en lugar de ella. Dicho de otro modo, tanto las empresas globales como las regionales deben pensar en la estrategia a nivel regional.

Jeffrey Immelt, CEO de GE, afirma que los equipos regionales son la clave de las iniciativas de globalización de su empresa, y se ha trasladado a implantar una red de sedes regionales en la estructura de división de productos de GE, de otro modo esbelta. John Menzer, presidente y CEO de Wal-Mart International, explica a los empleados que el apalancamiento global consiste en jugar ajedrez tridimensional a nivel global, regional y local. Es posible que Toyota haya ido más allá en la explotación del poder del pensamiento regionalizado. Como dice el vicepresidente Fujio Cho: «Tenemos la intención de seguir avanzando en la globalización… mejorando aún más la localización y la independencia de nuestras operaciones en cada región».

Los líderes de estas empresas exitosas parecen haber captado dos verdades importantes sobre la economía global. En primer lugar, las distinciones geográficas y de otro tipo no se han visto sumergidas por la creciente marea de la globalización; de hecho, se podría decir que estas distinciones están aumentando en importancia. En segundo lugar, las estrategias centradas en la región no son solo un punto intermedio entre las estrategias locales (centradas en el país) y las globales, sino una familia discreta de estrategias que, en conjunto con iniciativas locales y globales, pueden impulsar significativamente el rendimiento de una empresa.

En el siguiente artículo, describiré las diversas estrategias regionales que han empleado las empresas exitosas, mostrando cómo han cambiado entre las estrategias y las han combinado a medida que sus mercados y negocios han evolucionado. Sin embargo, empezaré por examinar más detenidamente las razones económicas por las que las regiones suelen ser una unidad crítica de análisis para las estrategias transfronterizas.

La realidad de las regiones

El argumento más común para tomar en serio las regiones es que la aparición de bloques regionales ha estancado el proceso de globalización. En este punto de vista está implícita la tendencia a considerar la regionalización como una alternativa a una mayor integración económica transfronteriza.

El auge del comercio en la segunda mitad del siglo XX se debió más a la actividad dentro de las regiones que a través de las regiones.

De hecho, una mirada atenta a las cifras nacionales sugiere que el aumento de la integración transfronteriza ha ido acompañado de niveles elevados o crecientes de regionalización. En otras palabras, las regiones no son un impedimento sino un facilitador de la integración transfronteriza. Como muestra «Comercio: ¿regional o global?» muestra, el aumento del comercio en la segunda mitad del siglo XX se debió más a la actividad dentro de las regiones que a través de las regiones. Las cifras también ponen en duda la idea (sostenida implícitamente por los defensores de estrategias globales puras) de que el comercio transregional promueve más la vitalidad económica. Resulta que las regiones cuyos flujos comerciales internos son los más bajos en relación con los flujos comerciales con otras regiones (África, Oriente Medio y algunas de las economías en transición de Europa del Este) son también las de peor desempeño económico.

Las cifras a nivel de país también sugieren que la inversión extranjera directa (IED) está bastante regionalizada, lo que resulta aún más sorprendente que la regionalización del comercio. Los datos de la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo muestran que para las dos docenas de países que representan casi el 90% de las reservas mundiales de IED en el exterior, la proporción media de la IED intrarregional en el total de la IED fue del 52% en 2002, el año más reciente del que se dispone de datos.

El alcance y la persistencia de la regionalización en la actividad económica reflejan la importancia continua no solo de la proximidad geográfica sino también de la proximidad cultural, administrativa y, en cierta medida, económica.1 Estos cuatro factores están interrelacionados: es probable que los países que están relativamente cerca unos de otros compartan puntos en común a lo largo de las demás dimensiones. Es más, esas similitudes se han intensificado en las últimas décadas a través de los acuerdos de libre comercio, las preferencias comerciales regionales y los tratados fiscales, e incluso la unificación monetaria, y el TLCAN y la Unión Europea han dado los dos ejemplos más obvios. Irónicamente, algunas diferencias entre los países de una región pueden combinarse con las similitudes para expandir la actividad económica general de la región. Por ejemplo, vemos que empresas estadounidenses de muchas industrias se acercan a las instalaciones de producción a México, arbitrando así las diferencias económicas entre los dos países y conservando las ventajas de la proximidad geográfica y las similitudes administrativas y políticas, que los países más distantes, como China, no disfrutes.

La evidencia de las ventas internacionales de las empresas también apunta a una regionalización considerable. Según los datos analizados por Susan Feinberg de Rutgers Business School, entre las empresas estadounidenses que operan en un solo país extranjero, hay un 60% de probabilidades de que el país sea Canadá. Incluso las corporaciones multinacionales más grandes muestran un sesgo regional significativo. Un estudio publicado por Alan Rugman y Alain Verbeke en el Revista de Estudios Empresariales Internacionales muestra que alrededor del 88% de las mayores multinacionales del mundo obtienen al menos el 50% de sus ventas (la media ponderada es del 80%) de sus regiones de origen. Solo el 2% (un total de nueve empresas) obtiene el 20% o más de sus ventas de cada una de las tríadas de Norteamérica, Europa y Asia.

Si nos acercamos a las grandes empresas con una presencia regional relativamente amplia, aproximadamente similar al 12% superior de la muestra anterior, descubrimos que incluso en este caso, las interacciones competitivas suelen centrarse en la región. Tomemos el caso de la industria de la fundición de aluminio. Como vemos en la exposición «Industria: ¿regional o global?» en los últimos diez años, la industria ha experimentado cierto aumento de la concentración según el índice Herfindahl (una medida estándar de la concentración de la industria; cuanto mayor sea el índice, mayor será la cuota de mercado de las empresas más grandes). Pero ese aumento de la concentración revierte menos de la mitad del descenso de los 20 años anteriores, o cerca de una décima parte del descenso experimentado desde 1950. Por el contrario, la concentración en Norteamérica se ha duplicado en los últimos diez años tras mantenerse más o menos estable durante los 20 años anteriores. Patrones similares aparecen en otras industrias: computadoras personales, cerveza y cemento, por nombrar solo tres. En otras palabras, las regiones suelen ser el nivel en el que los oligopolistas globales intentan construir posiciones poderosas.

Echemos un vistazo más de cerca al menú de estrategias regionales entre las que puede elegir su empresa.

En términos generales, las estrategias regionales se pueden clasificar en cinco tipos, cada uno con fortalezas y debilidades distintas. He ordenado las estrategias según su complejidad relativa, empezando por la más sencilla, pero eso no significa que las empresas progresen necesariamente a través de las estrategias a medida que evolucionan. Mientras que algunas empresas pueden adoptar las estrategias en el orden en que las presento, otras pueden abandonar estrategias más avanzadas en favor de estrategias más sencillas; un buen negocio consiste en esforzarse por maximizar el valor, no por la complejidad. Y las empresas capaces suelen utilizar elementos de varias estrategias simultáneamente.

La estrategia de la base de operaciones.

Excepto por las pocas empresas que han nacido virtualmente en todo el mundo, como las firmas indias de servicios de software, las empresas generalmente comienzan su expansión internacional atendiendo a los mercados extranjeros cercanos desde su base de origen, ubicando toda su I+D y, por lo general, la fabricación en su país de origen. La base de operaciones también es donde la mayor parte del Fortuna Global 500 sigue centrándose. Incluso las empresas que desde entonces han pasado a estrategias regionales más complejas dependen de una estrategia de base local (a nivel regional) durante largos períodos. Así, durante décadas, las ventas internacionales de Toyota provenían exclusivamente de exportaciones directas. Y algunas empresas que avanzan finalmente vuelven a una estrategia de base: GE lo hizo en electrodomésticos, al igual que Bayer en productos farmacéuticos.

Sin embargo, para otras empresas, centrarse en la región de origen no es una cuestión de impago ni de devolución, sino de la estrategia deseada a largo plazo. Tomemos el caso de Zara, la empresa de moda española. En un ciclo que dura entre dos y cuatro semanas, Zara diseña y fabrica artículos cerca de su centro de fabricación y logística en el noroeste de España y transporta esos productos a los mercados de Europa occidental. Esta respuesta rápida permite a la empresa producir lo que se vende durante una temporada de moda en lugar de comprometerse con la mercancía antes de que comience la temporada. El mayor atractivo para el cliente y la reducción de la incidencia de las rebajas han compensado con creces los costes adicionales de producir en Europa en lugar de en Asia.

Como ilustra Zara, las estrategias de base local funcionan bien cuando la economía de la concentración supera a la economía de la dispersión. Los artículos sensibles a la moda no viajan fácilmente desde el centro español a otras regiones, porque los costos de los envíos aéreos acelerados comprometen el posicionamiento de bajo precio de la compañía. Más en general, la presencia de cualquier factor que colapsa la distancia dentro la región local (como las redes regionales de energía) alentará a las empresas a favorecer una estrategia de base local de una sola región.

Para algunas empresas, la «región» a la que se puede servir desde la base de operaciones es en realidad el mundo. Operando en el negocio de chips de memoria altamente globalizado, el gigante coreano Samsung tiene una de las distribuciones de ventas mundiales más equilibradas de cualquier empresa importante, pero considera que la colocación de la mayor parte de la I+D y la producción en una sola planta de Corea del Sur es una ventaja competitiva clave. Los costes de transporte son tan bajos en relación con el valor del producto que la concentración geográfica, que permite interacciones e iteraciones rápidas en I+D y producción, domina la dispersión geográfica incluso a nivel mundial.

Pero los casos como Samsung son raros. Normalmente, hacer negocios desde la base de operaciones limita efectivamente a una empresa a su región local. Como resultado, las mayores amenazas para las empresas que siguen una estrategia de base local se están quedando sin espacio para crecer o no cubran adecuadamente el riesgo. El crecimiento dentro de Europa pronto será un problema para Zara. Y el riesgo ya ha surgido como una preocupación importante: al momento de escribir este artículo, la fuerte caída del dólar frente al euro ha inflado los costos de producción de Zara en comparación con los competidores que dependen más de las importaciones denominadas en dólares procedentes de Asia.

La estrategia de cartera.

Esta estrategia implica establecer o adquirir operaciones fuera de la región de origen que informan directamente a la base de operaciones. Suele ser la primera estrategia adoptada por las empresas que buscan establecer una presencia fuera de los mercados a los que pueden servir desde casa. Las ventajas de este enfoque incluyen un crecimiento más rápido en regiones que no son de origen, posiciones importantes en el hogar que generan grandes cantidades de efectivo y la oportunidad de promediar las perturbaciones económicas y los ciclos entre regiones.

Un buen ejemplo de una estrategia de cartera exitosa son las inversiones iniciales de Toyota en los Estados Unidos, que parecían vinculadas por poco más que el deseo de construir una presencia manufacturera en el mercado exterior más importante de la compañía. Lo que impidió que este enfoque destruyera el valor fue la clara ventaja competitiva de Toyota: el célebre Sistema de Producción Toyota (TPS), que se desarrolló y sigue funcionando mejor en casa en Japón, pero que podría aplicarse a fábricas de Estados Unidos.

Aunque la estrategia de cartera es conceptualmente simple, lleva tiempo implementarla, especialmente si una empresa intenta expandirse orgánicamente. Toyota tardó más de una década en establecerse en Norteamérica, un proceso que comenzó con una empresa conjunta con General Motors a principios de la década de 1980. Para un fabricante de automóviles que carece de una ventaja como TPS, la acumulación orgánica de una presencia significativa en una nueva región podría llevar mucho más tiempo. Por supuesto, las empresas pueden crear una cartera regional más rápidamente mediante adquisiciones, pero incluso eso puede llevar una década o más. Cuando Jack Welch comenzó la iniciativa de globalización de GE en la segunda mitad de la década de 1980, apuntó a la expansión en Europa, dando a un confidente de confianza, Nani Beccalli, una amplia libertad para hacer acuerdos. Gracias a las adquisiciones de Beccalli, GE acumuló una fuerte presencia en Europa, pero el proceso de ensamblaje de la cartera regional duró hasta principios de la década de 2000.

Las empresas que adoptan una estrategia de cartera suelen tener dificultades para lidiar con sus rivales en regiones que no son de origen. Esto se debe en gran medida a que las estrategias de cartera ofrecen un margen limitado para permitir que las consideraciones regionales, en lugar de locales o globales, influyan en lo que sucede sobre el terreno a nivel local. De hecho, esta fue precisamente la experiencia de GE, cuyas empresas europeas dependían en la sede mundial de Estados Unidos, dirigida por supuestos «líderes mundiales», muchos de los cuales eran estadounidenses que nunca habían vivido ni trabajado en el extranjero. Mientras tanto, la mayoría de los competidores más duros de GE en sus negocios no financieros eran empresas europeas que conocían su territorio cada vez más regionalizado y estaban dispuestas a competir agresivamente allí. Durante una charla en la Escuela de Negocios de Harvard en 2002, Immelt describió los resultados: «Creo que hoy apestamos en Europa».

La estrategia Hub.

Las empresas que buscan añadir valor a nivel regional suelen empezar por adoptar esta estrategia. Originalmente articulada por el consultor de McKinsey Kenichi Ohmae, una estrategia de hub consiste en construir bases regionales, o centros, que proporcionen una variedad de recursos y servicios compartidos a las operaciones locales (nacionales). La lógica es que tales recursos pueden ser difíciles de justificar para cualquier país, pero las economías de escala u otros factores pueden hacerlos prácticos desde una perspectiva transnacional.

Las estrategias de hub suelen implicar transformar una operación extranjera en una unidad independiente. A principios de la década de 1990, por ejemplo, Toyota comenzó a producir un número limitado de modelos exclusivos a nivel local en sus principales plantas extranjeras (anteriormente un tabú), lo que indica la intención de la compañía de crear organizaciones completas en cada una de sus regiones. Por lo tanto, estas plantas comenzaron a servir como centros regionales distintos, cada uno con su propia plataforma, cuyos productos se diseñaron para su venta en la región.

En su forma más pura, una estrategia de hub es simplemente una versión multirregional de la estrategia de base local. Por ejemplo, si Zara añadiera un segundo centro en Asia, por ejemplo, estableciendo una operación en China para atender a todo el mercado asiático, pasaría de estar en casa a ser un hubber multirregional. Por lo tanto, algunas de las mismas condiciones que favorecen una estrategia de base local también favorecen a los hubs. También debe tenerse en cuenta que varios centros pueden ser muy independientes entre sí; cuantas más regiones difieran en sus requisitos, más débil será la razón de que los centros compartan recursos y políticas.

Una sede regional puede verse como una versión minimalista de una estrategia de hub. Después de que la Comisión Europea bloqueara la fusión de GE con Honeywell, GE sintió la necesidad de dedicar más infraestructura y recursos corporativos a Europa, en parte para atraer, desarrollar y retener a los mejores empleados europeos y, en parte, adquirir un rostro más europeo por razones políticas. En 2001, por lo tanto, GE cambió de una cartera a una estrategia central estableciendo una estructura de sede regional en Europa, junto con un CEO de GE Europe. La empresa dio seguimiento en 2003 al establecer una organización paralela en Asia.

Sin embargo, el impacto de la sede regional típica es limitado por su enfoque en las funciones de apoyo y sus eslabones débiles con las actividades operativas. Por ejemplo, los presidentes regionales de Wal-Mart International desempeñan un papel de comunicación y monitoreo, pero por lo demás su influencia en la estrategia y la asignación de recursos parece ser principalmente personal. En cualquier caso, un cuartel general regional rara vez es una base suficiente para una estrategia regional, aunque pueda ser una parte necesaria de ella. (Consulte la barra lateral «Una sede regional no es suficiente»).

El desafío de ejecutar una estrategia de hub es lograr el equilibrio adecuado entre personalización y estandarización. Las empresas que responden demasiado a las variaciones interregionales corren el riesgo de añadir demasiado costo o sacrificar demasiadas oportunidades para compartir costes entre regiones. Como resultado, pueden verse vulnerables a los ataques de las empresas que adoptan un enfoque más estandarizado. Por otro lado, las empresas que intentan estandarizar en todos los centros regionales —y al hacerlo sobreestiman el grado de similitud de una región a otra— son vulnerables a la competencia de los actores locales. Por lo tanto, vemos que Dell, cuyo producto es relativamente estándar en todas sus operaciones regionales, se ve obligado a modificar sus planes en China para responder a las empresas locales que compiten agresivamente en cuanto a costos mediante la producción de productos menos sofisticados y de menor calidad.

La estrategia de plataforma.

Como hemos visto, los centros distribuyen los costes fijos entre los países de una región. Las plataformas interregionales van un paso más allá al distribuir los costes fijos en todas las regiones. Suelen ser particularmente importantes para las actividades de back-end que pueden generar economías de escala y alcance. La mayoría de los principales fabricantes de automóviles, por ejemplo, están tratando de reducir el número de plataformas básicas que ofrecen en todo el mundo para lograr mayores economías de escala en diseño, ingeniería, administración, aprovisionamiento y operaciones. Con este espíritu, Toyota ha reducido el número de sus plataformas de 11 a seis y ha invertido en marcas mundiales de automóviles como el Camry y el Corolla.

Es importante darse cuenta de que la idea detrás de las plataformas es no reducir la variedad de productos que se ofrecen pero ofrecer variedad de forma más rentable al permitir la personalización en plataformas comunes diseñadas explícitamente para la adaptabilidad. Idealmente, por lo tanto, las estrategias de plataforma son casi invisibles para los clientes de una empresa. Las plataformas tropiezan con dificultades cuando los gerentes llevan la estandarización demasiado lejos.

Echemos un vistazo de nuevo a la industria del automóvil. Sir Nick Scheele, director de operaciones saliente de Ford, señala: «La mayor barrera a la globalización [en la industria del automóvil]… es el costo relativamente bajo del combustible para motores en los Estados Unidos. Existe una enorme disparidad entre Estados Unidos y… el resto del mundo, y crea una disparidad en las características más fundamentales del vehículo: tamaño y potencia». Esta realidad es precisamente lo que Ford ignoró con su programa Ford 2000. Descrita por un analista como la mayor fusión empresarial de la historia, Ford 2000 buscó combinar las operaciones regionales de Ford, principalmente en Norteamérica y Europa, en una sola operación global. Este intento de reducir la duplicación en las dos regiones provocó una enorme agitación interna y destruyó en gran medida la organización europea de Ford. Se sacrificaron las capacidades de desarrollo de productos regionales y los productos comprometidos de forma poco atractiva fueron empujados a un mercado poco receptivo. El resultado: pérdidas de casi 3.000 millones de dólares en Europa hasta el año 2000 y una caída de la cuota de mercado regional del 12% al 9%.

La estrategia del mandato.

Este primo de la estrategia de plataforma se centra en las economías de especialización así como escala. Las empresas que adoptan esta estrategia otorgan a ciertas regiones amplias mandatos para suministrar productos concretos o desempeñar funciones específicas para toda la organización. Por ejemplo, el proyecto Innovative International Multipurpose Vehicle (IMV) de Toyota canaliza motores comunes y transmisiones manuales para camionetas pickup, SUV y minivans de plantas asiáticas a cuatro centros de ensamblaje en América Latina y África, y luego a casi todos los principales mercados del mundo excepto los Estados Unidos, donde esos vehículos son más grandes. Del mismo modo, Whirlpool está adquiriendo la mayoría de sus pequeños electrodomésticos de cocina de la India, y un sinfín de empresas globales están ampliando los mandatos de sus operaciones de producción en China.

Al igual que con las plataformas, el alcance de los mandatos generalmente aumenta con el grado de estandarización de productos en todo el mundo, a pesar de que la estrategia de mandatos implica despliegues de recursos centrados a nivel regional y local. Sin embargo, se pueden establecer mandatos interregionales en algunas empresas que ofrecen poco espacio para las plataformas convencionales. Por ejemplo, las empresas globales de consultoría, ingeniería, servicios financieros y otras industrias de servicios suelen contar con centros de excelencia reconocidos como repositorios de conocimientos y habilidades particulares, y se encargan de poner ese conocimiento a disposición del resto de la empresa. Estos centros suelen estar concentrados en un solo lugar, alrededor de un individuo o de un pequeño grupo de personas y, por lo tanto, tienen mandatos geográficos mucho más amplios que sus huellas geográficas.

Por supuesto, existen varios riesgos asociados con la asignación de mandatos geográficos amplios a ubicaciones particulares. En primer lugar, tales mandatos pueden permitir que los intereses locales, nacionales o regionales influyan indebidamente o incluso se apropien de la estrategia general de una empresa: en este contexto se puede citar a más de una empresa de servicios profesionales. En segundo lugar, los mandatos amplios no pueden manejar variaciones en las condiciones locales, nacionales o regionales, por lo que el mandato casi global de las plantas asiáticas de transmisión y motores pickup de Toyota excluye a Estados Unidos. Y, por último, llevar el grado de especialización al extremo puede crear inflexibilidad. Una empresa que produce todo basándose en mandatos globales se vería afectada en todo el mundo por una interrupción en un solo lugar.

El lector habrá notado que Toyota figura como ilustración en todas las descripciones anteriores. De hecho, esto se debe a que Toyota es quizás el ejemplo más convincente y completo de cómo la aplicación efectiva de estrategias regionales puede producir una potencia global. El éxito es evidente: Toyota superó a Ford como el segundo fabricante de automóviles más grande del mundo en 2004 y está listo para superar a General Motors en los próximos dos o tres años. La exposición «The Toyota Way» reproduce una diapositiva que la empresa utiliza para resumir la evolución de su estrategia. Demuestra que Toyota mira la estrategia desde una perspectiva regional y que, de hecho, ha progresado en todas las estrategias que acabo de describir.

Lo que también es interesante de Toyota es que los nuevos modos de creación de valor a nivel regional han complementado los antiguos en lugar de reemplazarlos. Aunque Toyota ha superado la base manufacturera japonesa (la estrategia de base local), las exportaciones de las fábricas japonesas al resto del mundo siguen representando más de una cuarta parte del volumen de la empresa y una parte significativamente mayor de sus beneficios. En regiones distintas de las dos en las que tiene una posición sólida (Asia oriental y sudoriental y América del Norte), Toyota sigue aplicando un enfoque de cartera. En términos de centros regionales, la promoción de un especialista en producción y aprovisionamiento para que suceda a Fujio Cho como presidente indica un mayor compromiso de trasplantar el Sistema de Producción Toyota de Japón a los nuevos centros de producción en un momento en que la producción en el extranjero aumenta rápidamente. Pero a pesar de que sus centros ganan fuerza, Toyota continúa reduciendo el número de sus principales plataformas de producción y persiguiendo una especialización adicional a través de mandatos interregionales. El proyecto IMV descrito anteriormente desempeña un papel fundamental en los tres aspectos.

El panorama que surge no es el de Toyota progresando a través de las diversas estrategias regionales de una en una, sino la de una empresa que intenta cubrir todas las bases. Incluso se puede argumentar que la aplicación de las cinco estrategias regionales por sí misma representa una nueva forma de estrategia, la «red global» de la diapositiva de Toyota, en la que varias operaciones regionales interactúan entre sí y con el centro corporativo de múltiples formas y a varios niveles.

Por supuesto, la capacidad de Toyota de emplear una combinación compleja de estrategias regionales para crear valor es inseparable de la ventaja competitiva básica de la empresa: la capacidad de TPS de producir coches fiables y de alta calidad a bajo costo. Sin esta ventaja fundamental, algunos de los intentos de coordinación de Toyota se ahogarían en un mar de tinta roja.

Definición de sus regiones

A medida que las empresas reflexionan sobre los riesgos y las oportunidades de varias estrategias regionales, también necesitan aclarar qué quieren decir con la palabra «región». Hasta ahora he evitado una definición, aunque la mayoría de mis ejemplos implican una perspectiva continental. Mi objetivo no es ser elusivo sino evitar restringir las estrategias a una escala geográfica concreta. Particularmente en los países grandes, la lógica de las estrategias puede aplicarse tanto a las regiones intranacionales como a las internacionales. Las compañías petroleras, por ejemplo, consideran que el mercado de la gasolina en los Estados Unidos está formado por cinco regiones distintas. Otros mercados grandes en los que los costes de transporte son relativamente altos en relación con el valor del producto, como el cemento en Brasil o la cerveza en China, pueden desglosarse de manera similar.

El punto general es que se pueden interpretar las estrategias regionales a diferentes niveles geográficos. Evaluar el nivel (global, continental, subcontinental, nacional, intranacional o local) en el que la escala está más estrechamente vinculada a la rentabilidad suele ser una guía útil para determinar qué constituye una región. Dicho de otro modo, la economía mundial está formada por muchas capas geográficas superpuestas, desde la local hasta la global, y la idea es centrarse no en una capa sino en muchas. Al hacerlo, se fomenta la flexibilidad al ayudar a las empresas a adaptar ideas sobre estrategias regionales a diferentes niveles geográficos de análisis.

Además de reconsiderar lo que podría constituir una región geográfica, se puede imaginar ser aún más creativo y redefinir la distancia —y las regiones— según dimensiones no geográficas: cultural, administrativa y política, y económica. La agregación a lo largo de dimensiones no geográficas a veces seguirá implicando un enfoque en regiones geográficamente contiguas. Toyota, por ejemplo, agrupa a los países por áreas de libre comercio existentes y esperadas. En otras ocasiones, sin embargo, estas definiciones producirán regiones que no son geográficamente compactas. Después de realizar sus primeras inversiones extranjeras en España, por ejemplo, la cementera mexicana Cemex creció durante el resto de la década de 1990 agregándose a lo largo de la dimensión económica, es decir, expandiéndose a mercados emergentes, como su base de operaciones mexicana. Esta estrategia creó el llamado anillo de oro gris: mercados en desarrollo que en su mayoría caían en una franja que rodea el globo justo al norte del ecuador, formando una región geográficamente contigua pero dispersa.

A veces, las partes de una región ni siquiera son contiguas. Por ejemplo, se puede pensar que España está «más cerca» de América Latina que de Europa debido a los vínculos de larga data colonizadores-colonizadores. Entre 1997 y 2001, el 44% del aumento de la IED de España se dirigió a América Latina, es decir, diez veces la participación de América Latina en la IED mundial. La economía regional de Europa, mucho más grande, quedó en segundo lugar como destino de la capital española.

Por último, es importante recordar que la definición de «región» a menudo cambia en respuesta a las condiciones del mercado y, de hecho, a las decisiones estratégicas de la propia empresa. Al servir al mercado estadounidense desde Japón, Toyota consideraba implícitamente que ese mercado se encuentra en la periferia de su propia región. La costa oeste de América del Norte era de fácil acceso por mar, Estados Unidos estaba dispuesto a ayudar a la economía japonesa a despegar y el negocio de la empresa allí se vio empequeñecido por su negocio nacional. Pero a medida que aumentaban las ventas de Toyota en Estados Unidos, las presiones políticas aumentaban la distancia política y administrativa entre los dos países, y se hizo evidente que Toyota necesitaba considerar a Estados Unidos como parte de su propia región autónoma.

Las empresas de vanguardia están empezando a lidiar con estos problemas de definición. Por ejemplo, empresas de sectores tan diversos como materiales de construcción, productos forestales, equipos de telecomunicaciones y productos farmacéuticos han invertido significativamente en tecnología cartográfica moderna, utilizando innovaciones tales como técnicas de agrupación mejoradas, mejores medidas para analizar redes y ampliar los datos sobre bilaterales, multilaterales y unilaterales de los países para visualizar nuevas definiciones de regiones. Como mínimo, este tipo de mapeo despierta creatividad.

Afrontar el desafío organizacional

Las estrategias regionales, como he señalado, pueden tardar mucho tiempo en implementarse. Una razón muy arraigada para ello es que las estructuras existentes de una organización pueden no estar alineadas con una estrategia regional superpuesta, o incluso ser desafiantes a ella. La pregunta entonces es cuál es la mejor manera de encajar esas estrategias con las estructuras existentes de una empresa, especialmente cuando los actores organizativos establecidos dominan la mayor parte del poder.

Para algunos consejos, considere Royal Philips Electronics, que ha sido una empresa que cruza fronteras durante prácticamente todos sus 114 años de historia. La saga de Philips no solo apunta a los desafíos de alineación, sino que también nos recuerda que la regionalización rara vez es una marcha triunfal desde la base de operaciones a plataformas o mandatos interregionales.

A partir de la década de 1930, Philips se convirtió en un sistema federal de organizaciones nacionales en gran medida autónomas presididas por un cuadro de 1.500 gerentes expatriados de élite que defendían el enfoque orientado al país. Pero a medida que surgió la competencia en las décadas de 1960 y 1970 por parte de empresas japonesas que estaban más centralizadas y tenían menos plantas más grandes, esta estructura altamente localizada se hizo costosa de mantener. Philips respondió instalando una organización matricial, con países y divisiones de productos como sus dos patas, y pasó aproximadamente dos décadas intentando, sin mucho éxito, reequilibrar la matriz fuera de los países y hacia las divisiones de productos. Finalmente, en 1997, el CEO Cor Boonstra abolió la dimensión geográfica de la matriz como una forma de obligar a la organización a alinearse en torno a las divisiones globales de productos.

Dada esta larga y a veces dolorosa historia, sería poco realista que los actuales campeones de estrategias regionales dentro de Philips esperaran derrocar la estructura de la división de productos. Los posibles regionalistas tienen que trabajar dentro de él. Jan Oosterveld, que se desempeñó como CEO de Asia Pacífico de 2003 a 2004, puesto creado después de que Philips anunciara la combinación de dos subregiones de Asia Pacífico en una sola, vio que su primera tarea era facilitar el intercambio de recursos y conocimientos entre las divisiones de productos de la región. Sin embargo, en última instancia, su objetivo era ayudar a desarrollar una estrategia de Asia Pacífico para la empresa. Por lo tanto, aunque la nueva estructura regional asiática se ha centrado inicialmente en la coordinación de las relaciones gubernamentales, la gestión de cuentas clave, la marca, las compras conjuntas y las funciones de IT, RRHH y otras funciones de soporte, Oosterveld y otros pueden imaginar un día en el que se podría otorgar mucho más poder a las sedes regionales en, por ejemplo, New York, Shanghái y Ámsterdam que a nivel corporativo. Sin embargo, también reconocen que lograr ese tipo de estrategia regional podría llevar muchos años.

La consecuencia obvia es que las iniciativas estratégicas solo pueden llevarse a cabo a nivel regional si se reasignan algunos derechos de decisión, ya sea a nivel local o global, o de otros repositorios de poder dentro de la organización (en el caso de Philips, divisiones de productos). Y obviamente, a nadie le gusta renunciar al poder. El liderazgo desde arriba, dirigido a promover una mentalidad de «empresa única», suele ser el único camino a seguir. Una de las condiciones de Oosterveld para asumir el puesto en Philips era que el consejo de administración celebrara cónclaves regionales dos veces al año para demostrar su compromiso con la iniciativa regional. Estos cónclaves pueden ser principalmente simbólicos, pero el simbolismo puede ser muy útil.

Philips ha abordado la estrategia regional de forma flexible, poniendo en marcha una amplia variedad de acuerdos que tienen en cuenta no solo la estructura existente de la empresa sino también las realidades competitivas, región por región. En Norteamérica, por ejemplo, el objetivo principal de Philips sigue siendo reconstruir sus posiciones y alcanzar niveles satisfactorios de rendimiento en el importantísimo mercado estadounidense. Sus actividades allí se organizan íntegramente en torno a las divisiones globales de productos que, debido al tamaño del mercado y a la participación de Philips en él, se cree que son capaces de lograr el enfoque geográfico necesario.

En Europa, donde Philips está mejor establecida, la empresa ha replanteado el papel y el estatus de las grandes operaciones en el país de origen de los Países Bajos dentro de la estructura regional más amplia. En abril de 2002, cuando Philips anunció sus planes de establecer una superestructura regional en Asia Pacífico, también convirtió a los Países Bajos en una región ampliada que incluía Europa, Oriente Medio y África. La cuestión es que las estructuras irregulares o asimétricas (en las que algunas regiones parecen ser mucho más grandes que otras) suelen ser preferibles a una simetría estéticamente agradable (y en algunos aspectos más sencilla) del tipo que se evoca implícitamente en gran parte de la discusión hasta este momento. Incluso Toyota parece centrarse por separado en China, mientras que sus otros mercados están agrupados en regiones de varios países. • • •

Si su empresa tiene una presencia internacional significativa, ya cuenta con una estrategia regional, aunque esa estrategia se haya establecido por defecto. Sin embargo, dada la variedad de estrategias regionales y el hecho de que ningún enfoque es el mejor o más evolucionado, no hay nada que pueda sustituir a determinar qué formas de coordinación dentro o entre regiones tienen sentido para su empresa. Sin embargo, como hemos visto, adoptar estrategias regionales exige flexibilidad, creatividad y un análisis ridiculizado del cambiante contexto empresarial, todo lo cual requiere tiempo y esfuerzo.

En un mundo altamente regionalizado, la estrategia (o estrategias) regional adecuada puede crear más valor que las estrategias puramente globales o puramente locales. Pero aun así, los enfoques regionales que he estado explorando pueden no tener sentido para su empresa. En ese caso, esto es lo que puede sacar de este artículo: las regiones representan solo una forma de agregarse a través de las fronteras para lograr una mayor eficiencia de lo que sería posible con un enfoque país por país. Otras bases de agregación transfronteriza que han implementado las empresas incluyen productos (las divisiones globales de productos de Philips), canales (Cisco, que utiliza canales y socios como base principal), tipos de clientes o cuentas globales (muchas empresas de servicios de IT), funciones (la mayoría de las principales compañías petroleras) y tecnologías (ABB recientemente, antes y después de probar algunas de las bases que se enumeran arriba y otras que no). Cada una de estas bases de agregación ofrece, al igual que las regiones, múltiples posibilidades para elaborar estrategias intermedias a nivel local y global agrupando cosas. En un mundo que no es ni local ni verdaderamente global, estas estrategias pueden ofrecer una poderosa ventaja competitiva.

1. Para una forma sistemática de pensar sobre la distancia cultural, administrativa, geográfica y económica, consulte el marco CAGE descrito en mi artículo «La distancia sigue siendo importante: la dura realidad de la expansión global» (HBR septiembre de 2001).


Escrito por
Pankaj Ghemawat



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