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Estrategias para sobrevivir a una sacudida

Las fuerzas de consolidación están remodelando una industria tras otra. Una vez estable mercados como la banca están arrojando los jugadores más débiles y coalescencia en torno a un pequeño número de los preparadores de gran alcance. Mientras tanto, las nuevas industrias que tradicionalmente volátiles tales como el software están experimentando más rápido y shakeouts más intensos, así como sus ventas generales siguen creciendo. La industria del ordenador personal, que se contrajo […]

Las fuerzas de la consolidación están remodelando industria tras industria. Los mercados que antes eran estables, como la banca, están dejando a los jugadores más débiles y coalescentes alrededor de un pequeño número de consolidadores poderosos. Mientras tanto, las industrias emergentes tradicionalmente volátiles, como el software, están experimentando sacudidas más rápidas e intensas, a pesar de que sus ventas totales siguen creciendo. La industria de la informática personal, que se redujo de 832 a 435 empresas a finales de la década de 1980, pronto podría reducirse a tan sólo 5 ganadores a largo plazo.

Pocas industrias están exentas de los desgarradores fracasos y de la drástica contracción de las aspiraciones que acompañan a una sacudida. Especialmente irónico es la agitación en curso en la industria de la colocación. La ola de Reducción de personal que barrió a las empresas estadounidenses a partir de finales de los años 80 hizo que la demanda de servicios de deslocalización se disparara. El número de empresas de colocación aumentó en 35% en tres años para explotar las tasas de crecimiento anual de hasta 42%. En 1994, el crecimiento se había desacelerado abruptamente, y muchas empresas comenzaron a cerrar sus puertas o a reducirse, dejando a los propios ejecutivos que lo necesitaban.

La reorganización en la reubicación ha seguido un patrón familiar. La demanda se redujo como resultado de menos despidos y una disminución del sentimiento de culpa por parte de los ejecutivos que realizan la Reducción de personal. Las empresas ya no proporcionan rutinariamente paquetes generosos de distribución. Al mismo tiempo, los clientes corporativos redujeron los márgenes exigiendo un mejor valor, tendencia agravada por la entrada de Drake Beam Morin (también conocida como «McCoutPlacement»), una gran empresa de bajo costo. Mientras tanto, la competencia indirecta en forma de libros de «procedimientos», cintas de vídeo y tiendas de venta redujo la demanda y socavó la base de conocimientos especializados de la industria. Una empresa vio sus márgenes de beneficios caer de 24% en 1988 a 4,5% en 1993.

Una sacudida amenaza a todas las empresas en un mercado, pero ofrece una oportunidad a quienes lo ven venir y pueden anticipar el camino que es probable que siga. Mientras que todas las sacudidas eliminan el exceso de capacidad de una industria, hay dos síndromes de sacudidas muy diferentes, cada uno con su patrón predecible, cada uno siguiendo una lógica económica diferente. Armados con previsión, los gerentes pueden hacer frente mejor a las incertidumbres paralizantes de la consolidación y desarrollar estrategias para ayudar a las empresas a ponerse de pie.

El síndrome de auge y busto

Las sacudidas de auge y caída suelen ocurrir en mercados emergentes calientes o en negocios altamente cíclicos. Durante un auge, un exceso insostenible de competidores se siente atraído por el mercado a un ritmo que supera la capacidad de carga a largo plazo de la industria. A medida que la competencia se intensifica y la caída de los precios ejerce presión sobre los márgenes, el número de nuevos participantes disminuye y muchas empresas fracasan. Los ganadores finales sobreviven adaptándose a un mercado de crecimiento más lento que prioriza la eficacia operativa en lugar de la dinámica empresarial.

¿Por qué tantas empresas entran en mercados ya llenos de gente? Considere las condiciones que han atraído a cientos de empresas start-up de Internet para proporcionar productos como servidores Web, navegadores o programas de seguridad:

  • El mercado potencial parece ser grande, y el rápido crecimiento en las primeras etapas confirma esa expectativa. Se esperaba que las ventas de software para la World Wide Web crecieran de$ 260 millones en 1995 a$ 4.000 millones en 1996.
  • La industria y su tasa de crecimiento prevista son ampliamente conocidos. Los estrategas de empresas de mercados relacionados, con tecnologías transferibles o acceso a la distribución, tomarán nota de la industria y pueden temer las consecuencias de no participar.
  • Los altos niveles de rentabilidad o las promesas de enormes ganancias de capital atraen a nuevos competidores como imanes. Es axiomático en economía que cada oportunidad tenga la semilla de su propia inversión. Esta es la ley de la némesis: Nada bueno dura indefinidamente porque otros querrán compartirlo.
  • Los nuevos participantes encuentran poco para impedirles. Cuando el producto o servicio es fácil de imitar, y especialmente cuando utiliza tecnologías existentes en lugar de una tecnología arriesgada o protegida, las barreras de entrada son bajas. Los nuevos participantes suelen descontar o pasar por alto algunas barreras. Las consecuencias de la limitación del espacio en las estanterías minoristas, por ejemplo, pueden ser evidentes sólo después de que el mercado se haya visto superpoblado.
  • Algunos participantes potenciales son difíciles de detectar, por lo que sus intenciones son desconocidas. Por lo tanto, es probable que se subestimen tanto el número como el compromiso de los participantes. Luego hay una sorpresa colectiva cuando surgen competidores inesperados y no bienvenidos.

Una gran cantidad de competidores es especialmente probable cuando el entusiasmo contagioso arrastra a través de una industria, alentada por los banqueros de inversión, los capitalistas de riesgo y los analistas. La locura resultante es similar al comportamiento disfuncional de los desarrolladores inmobiliarios que tienden a iniciar nuevos proyectos cuando los alquileres son altos y los precios están subiendo, e ignoran las consecuencias de la oferta de desarrollos a punto de entrar en el mercado.

Una gran cantidad de competidores es probable cuando el entusiasmo contagioso arrastra a través de una industria.

El exceso de capacidad se agrava cuando cada participante intenta obtener «su cuota» del mercado. Los minoristas de audio y vídeo con descuento, por ejemplo, crecieron rápidamente después de que las grabadoras de vídeo se comercializaron en 1981. Para lograr economías de escala, cada cadena buscó establecer una presencia importante en los mercados locales a los que prestaba servicios. Sin embargo, la mayoría de los mercados tienen espacio para sólo dos minoristas «eléctricos». En 1987, los diez más grandes mostradores estaban ampliando el espacio de la tienda en 25% mientras que el crecimiento de las ventas se desaceleró abruptamente a 10%. El exceso de capacidad resultante fue una buena noticia para los consumidores, que se beneficiaron de la consiguiente competencia de precios. Pero la caída de los márgenes llevó a los jugadores más débiles a abandonar el negocio, dejando el campo a unas pocas cadenas nacionales bien administradas con sistemas de distribución de bajo costo y controles estrictos.

El síndrome de auge y caída tan característico de los mercados emergentes también es común en las industrias altamente cíclicas. En artículos para el hogar, por ejemplo, el síndrome es tan común que un fabricante transformó las fluctuaciones regulares en un modelo de predicción sorprendentemente preciso. Las ventas de artículos para el hogar de una sola función a bajo precio, como ollas eléctricas y planchas para gofres, generalmente crecen rápidamente en los primeros tres años de un ciclo de producto a medida que las empresas intentan satisfacer la gran demanda inicial. Las barreras a la entrada son bajas, por lo que se puede contar con decenas de empresas para entrar durante esta fase. Estos «conejos» se reproducen rápidamente, saturan el mercado y mueren rápidamente. Al final de la temporada de compra de regalos de vacaciones, cuando hasta 40% de todas las ventas se realizan, los minoristas que podrían haber llevado de 8 a 12 marcas diferentes pueden decidir que sólo necesitan 3 o 4 marcas y dejar el resto. Las ventas disminuyen rápidamente hasta alcanzar un nivel estable de aproximadamente la mitad del pico.

¿Qué desencadena un busto?

Los mercados sólo pueden desafiar la ley de la gravedad durante tanto tiempo. Eventualmente, la realidad se entromete, llevando a las empresas a la tierra en una sacudida. Estos son los desencadenantes más comunes:

Crecimiento decepcionante.

Las altas tasas de crecimiento indican un mercado atractivo, pero el brillo se desvanece rápidamente cuando el crecimiento se ralentiza. Las pérdidas de cuota de mercado, que pueden haberse enmascarado cuando el mercado estaba creciendo rápidamente, ahora crean ansiedad. La utilización de la capacidad se convierte en un problema. A medida que las empresas intentan recuperar cuota de mercado, provocan una guerra de precios que finalmente exprime a los participantes más débiles de la industria.

Las previsiones decepcionantes son un asunto relativo. Si el crecimiento hubiera sido un tórrido 35% por año y cae inesperadamente a un solo robusto 20%, el efecto es el mismo que si la tasa de crecimiento había caído repentinamente de 20% a 5%. Al mismo tiempo, las previsiones demasiado optimistas son comunes porque los empresarios dependen del optimismo para superar los muchos obstáculos en su camino. Un estudio de los empresarios encontró que 80% juzgaron sus posibilidades de éxito como 70% o mejor. Un tercio dijo que tenían algo seguro.

Aparición de un Diseño Dominante.

Un nuevo diseño que gane la aceptación del cliente puede obligar a varios rivales a salir repentinamente. Durante los años de auge de 1953 a 1955, 40 fabricantes de televisión entraron en el negocio. El tubo de imagen de vidrio introducido por RCA a finales de 1955 se convirtió en el diseño dominante debido a su fiabilidad y expulsó a las empresas que no podían dominar la tecnología. Había 74 fabricantes de tubos de fotos en el pico en 1955, pero ese número cayó a 52 en 1959, y sólo quedan 7 en la actualidad. La aparición de un diseño dominante también tiende a cambiar la base de la competencia. Las empresas que estandarizan con base en el diseño logran economías de producción, haciendo más importante la innovación y la integración de procesos. Los rivales que no puedan hacer esta transición o dominar la tecnología central se verán obligados a salir.

En algunos casos, el desencadenante no es un nuevo diseño radical sino una nueva generación de un diseño establecido que interrumpe la demanda del mercado. Por ejemplo, la mitad de los fabricantes de unidades de disco duro de 5,25 pulgadas para computadoras personales no ofrecían las unidades emergentes de 3,5 pulgadas, y la mayoría de esas empresas pronto salieron del mercado entero. Fabricar el nuevo tamaño estaba dentro de las capacidades de las empresas establecidas, pero muchos actores no fueron capaces de hacer las inversiones necesarias para ponerse al día con los pioneros. (Consulte los gráficos «The Shakeout in Hard-Disk Drives»).

Estrategias para sobrevivir a una sacudida

La sacudida en las unidades de disco duro Los gráficos se basan en datos recopilados por Disk/Trend y analizados por Jonathan Freeman en «The Determinants of Exit from High Growth, High Technology Markets» (inédito, Warwick Business School, Coventry, Inglaterra, 1994).

Recursos escasos.

La escasez de recursos puede desencadenar una caída en los mercados de alto crecimiento, privando a las empresas del combustible que necesitan para crecer. En la década de 1960, por ejemplo, muchas cadenas minoristas de descuento fracasaron porque no pudieron contratar y capacitar a personas calificadas con la suficiente rapidez para desarrollar los sistemas y estructuras necesarios para manejar un crecimiento explosivo. Y docenas de creadores de programas de hojas de cálculo financieras descubrieron la importancia del acceso a los canales en 1989, cuando los principales minoristas decidieron llevar sólo los dos o tres programas principales, una posición que también dio a los minoristas apalancamiento para extraer concesiones de precios de los proveedores.

El capital de riesgo también puede escasear, y retirarlo es el equivalente comercial de desactivar el sistema de soporte vital. Los capitalistas de riesgo pueden ser entusiastas inicialmente, pero el dinero para proyectos arriesgados puede agotarse. Consideremos la continua crisis de efectivo en la biotecnología, resultado de múltiples fuerzas: la entrada rápida (la industria pasó de 330 empresas en 1984 a 1.380 a mediados de 1995), el hacinamiento de algunos nichos, una serie de fallas clínicas por prototipos de drogas, la amenaza de los controles de precios y la continua incertidumbre sobre protección de patentes. Mientras tanto, la necesidad general de dinero en efectivo, la «tasa de quemadura», está aumentando a medida que más medicamentos pasan al desarrollo clínico a un costo de$ 250 millones o más por droga. Aunque las empresas biotecnológicas obtendrán dinero al formar asociaciones con compañías farmacéuticas, esta fuente de financiación puede no ser suficiente para evitar una ola de fusiones o fracasos.

El síndrome de cambio sísmico

Mientras que el síndrome de auge y caída es común en mercados emergentes de alto crecimiento o en empresas altamente cíclicas, el síndrome de cambio sísmico afecta a industrias estables y maduras. Durante años, a menudo décadas, las industrias afectadas por este síndrome habrán disfrutado de una prosperidad protegida. Las fuerzas de la rivalidad habrán sido silenciadas, y la mayoría de los titulares habrán recibido el apoyo de unos niveles relativamente altos de beneficios. Considere la industria farmacéutica antes de la atención administrada, la banca antes de la desregulación y los proveedores militares antes de la construcción.

Un cambio sísmico golpea industrias que han gozado de años de prosperidad protegida.

La prosperidad protegida es el resultado del aislamiento de los mecanismos: factores del mercado que disuaden a la competencia. Un mecanismo de aislamiento puede aparecer en muchas formas. La protección por patente, por ejemplo, garantiza al titular un período prolongado sin competencia directa. Las barreras de importación también pueden limitar el número de rivales. Los mecanismos de aislamiento también pueden funcionar de manera informal para evitar a los nuevos participantes. Los banqueros de inversión a menudo tienen estrechas relaciones personales con los clientes. En un entorno de presión y alto riesgo, los clientes están dispuestos a trabajar solo con asesores que conocen y confían.

Los nichos protegidos dentro de un mercado —derivados, por ejemplo, de distintos gustos locales o regulaciones locales que limitan la entrada— también señalan la presencia de mecanismos de aislamiento. De hecho, cuando hay estabilidad en las estructuras del mercado, esos mecanismos funcionan.

Para los titulares, la eliminación de un mecanismo de aislamiento se siente como los movimientos disruptivo de la corteza terrestre cuando las placas tectónicas cambian. Es por eso que el término cambio sísmico se ajusta a estas sacudidas, que obligan a los titulares a adaptarse a un cambio fundamental en las reglas de sus mercados.

Un cambio sísmico obliga a los titulares a adaptarse a un cambio fundamental en las reglas de su mercado.

¿Qué generar disrupción ía un mercado que ha sido capaz de sostener cómodamente a un gran número de competidores? La mayoría de los cambios sísmicos se deben a uno o más de los siguientes cuatro desencadenadores:

Desregulación.

La desregulación reduce las limitaciones artificiales a la competencia. Considere la industria bancaria de Estados Unidos, durante décadas un ejemplo de estabilidad. En 1985, había más de 14.500 bancos comerciales. En 1995, tras la desregulación que permitía una banca interestatal limitada, el número había disminuido a 10.000. Ahora, con una mayor desregulación que permite la formación de poderosos bancos nacionales, los observadores esperan una nueva reducción a 5.000 para el año 2000, una reducción de dos tercios desde 1985. Las ocho a diez instituciones más grandes, que hoy representan 25% de todos los negocios bancarios, probablemente controlará 50% a 80% del mercado en los Estados Unidos. Los grandes bancos están alimentando esta consolidación invirtiendo fuertemente en tecnología y comunicaciones, redefiniendo efectivamente la escala económica en la industria. Los pequeños bancos sin los recursos para mantenerse al día serán candidatos a la adquisición.

Globalización.

Este desencadenante amplía el alcance de una industria en la que la competencia había sido principalmente nacional. Los fabricantes de electrodomésticos de América del Norte y Europa comenzaron a consolidarse a mediados de la década de 1980, cuando convergieron los hábitos de los consumidores en las dos regiones. El abastecimiento global y el desarrollo de productos se hicieron mucho más fáciles a medida que los proveedores de compresores y otros componentes establecieron operaciones en el extranjero y los gobiernos comenzaron a adoptar normas y reglamentos comunes.

Una discontinuidad tecnológica.

Un cambio importante en la tecnología de una industria hace que los procesos y conocimientos previos sean obsoletos. Durante la mayor parte del siglo XX, los fabricantes de equipos de información de oficina siguieron una exitosa estrategia de integración vertical para garantizar la fabricación de piezas de máquina precisas y la presencia de una extensa red de servicios. La nueva tecnología electrónica en la década de 1970 hizo todo eso obsoleto. Addressograph-Multigraph Corporation, una de las empresas más grandes, no logró hacer la transición y finalmente salió del negocio, e incluso sobrevivientes como NCR tuvieron dificultades para adaptarse.

Aparición de un «Predator de Competencia».

Los depredadores de competencias son innovadores que han desarrollado un nuevo modelo de negocio que ofrece la posibilidad de grandes economías de escala. Una vez que han dominado una competencia en un mercado determinado, a menudo con la ayuda de la tecnología de la información, aplican las habilidades y conocimientos resultantes para entrar en nuevas regiones, mercados e industrias. Ellos son capaces de salir de la nada y tomar grandes acciones en los mercados que dan la bienvenida al nuevo nivel de servicio o costos drásticamente reducidos.

AT&T, por ejemplo, atacó con éxito el negocio de las tarjetas de crédito al acoplar una competencia básica, midiendo pequeños incrementos de tiempo y facturación para su uso a gran escala, con bolsillos profundos y un dominio del marketing de bases de datos. Los márgenes de los proveedores de tarjetas de crédito existentes cayeron bruscamente a medida que AT&T descubrió que todavía podía ganar dinero, aunque no cobraba comisiones anuales y cobraba tasas de interés más bajas. En la industria de fondos mutuos, la entrada de Charles Schwab & Company en la comercialización de fondos ha obligado a las compañías de fondos más pequeñas a retirarse a las actividades de gestión de activos o a combinarse con otras personas que también están en desventaja debido a las competencias superiores de ventas y back-office de Schwab.

Anticipación informada

Aunque ninguna bola de cristal econométrica puede pronosticar el momento y la magnitud de un shakeout, los gerentes pueden desarrollar antenas que están sintonizadas para sentir el shakeout antes de la competencia. El primer obstáculo a superar es la creencia de que no puede pasarnos a nosotros. Puede y probablemente lo hará.

Una empresa puede detectar señales de alerta temprana supervisando sistemáticamente las tasas de entrada, la cantidad de exceso de capacidad en la industria y la presión sobre los márgenes a medida que bajan los precios. Las noticias anticipadas de los diversos desencadenantes de sacudidas también pueden dar a las empresas un salto sobre sus rivales. Se pueden desarrollar indicadores líderes más específicos sobre la base de una comprensión íntima de la economía de la industria. Por ejemplo, algunos promotores inmobiliarios previeron la saturación en el mercado de la propiedad comercial observando los fundamentos económicos generales, como las estadísticas de creación de empleo, en lugar de rastrear los permisos de construcción, la práctica común.

Las incertidumbres inherentes a un mercado turbulento hacen imprudente confiar en cualquier pronóstico único. Es mejor desarrollar una serie de escenarios plausibles que centren la atención en las fuerzas motrices del cambio y obliguen al equipo directivo a imaginar operar en mercados diferentes de los actuales. Cada escenario debería ser una imagen interna consistente del futuro que aborde cuatro preguntas críticas:

  • ¿Cuántos competidores puede apoyar el mercado a largo plazo?
  • ¿Qué tendencias pueden desencadenar una sacudida?
  • ¿Qué competidores, presentes y prospectivos, tienen poder de permanencia y cuáles son vulnerables?
  • ¿Puede la compañía beneficiarse acelerando la llegada de la sacudida?

Evidentemente, los escenarios se derivarán de las previsiones de capacidad y demanda del mercado. Retrospectivamente, el grado de exceso de capacidad es fácil de ver. Prospectivamente, la imagen siempre es más nublada. Considere la cuestión de si la industria farmacéutica en 1997 continuará consolidándose al ritmo establecido por Glaxo y Wellcome, Roche y Syntex, y Sandoz y Ciba-Geigy. La dirección del cambio sísmico en la atención de la salud es clara: el poder se ha alejado de los productores a medida que los compradores se han consolidado y se vuelven más conscientes de los costos. En lugar de diez medicamentos intercambiables que compiten para tratar una condición dada, los grandes proveedores de atención pueden permitir que sólo tres o cuatro compitan. ¿Qué hace eso con la definición de escala económica en los productos farmacéuticos?

La respuesta radica en un análisis cuidadoso de cómo este cambio de poder afectará a cada etapa de la cadena de valor de la industria, desde la investigación hasta la fabricación hasta las ventas y la distribución. En primer lugar, habrá un exceso de capacidad de desarrollo, especialmente la parte considerable de la misma dedicada a las drogas «yo también». Y con menos medicamentos que vender y compras cada vez más centralizadas, es probable que las empresas tengan exceso de capacidad en ventas y marketing. Tanto las grandes como las pequeñas empresas encontrarán que la consolidación es una manera convincente de reducir el costo no solo de estas actividades sino también de los gastos generales administrativos.

Cuando la dinámica subyacente de la industria no está clara, los gerentes pueden buscar en los mercados precursores pistas sobre posibles escenarios de sacudida. Estos son mercados que se asemejan al que está tratando de predecir, en términos de función, estructura y susceptibilidad a los mismos desencadenantes, excepto que los eventos de sacudida están más allá. Los distribuidores de productos industriales, por ejemplo, pueden obtener una imagen de su futuro estudiando la sacudida de los distribuidores de suministros hospitalarios durante la última década. A la mayoría no le gustaría lo que encontrarían, ya que el número de distribuidores de suministros hospitalarios se redujo de 600 a finales de la década de 1970 a menos de 50 en 1994. Esa industria había sido poblada por muchas pequeñas empresas regionales con márgenes brutos medios de más de 20%. Hoy cinco distribuidores tienen 80% del mercado, y los márgenes han caído por debajo de 10%.

¿Qué pasó? Varias empresas agresivas compraron pequeños distribuidores sitiados y aumentaron la apuesta por el resto invirtiendo fuertemente en logística. Los distribuidores de productos industriales deberían anticipar un patrón similar; su industria tiene muchos distribuidores regionales, una proliferación de segmentos de clientes y un sistema de distribución ineficiente.

Las comparaciones con las industrias de otros países o regiones también pueden utilizarse para evaluar las perspectivas de una reorganización. En 1991, a medida que la integración económica europea cobraba impulso, esas perspectivas eran una preocupación apremiante de los principales fabricantes europeos de electrodomésticos. Durante los últimos siete años, la cuota de mercado de las cinco principales empresas había aumentado de 44% a 61%. Pero, ¿dónde pararía? Un escenario apuntó al mercado de EE.UU., en el que las cinco principales corporaciones tenían 95% del mercado. ¿Era un precursor válido? Los que abogaron por el modelo estadounidense señalaron la convergencia de gustos en toda Europa, la creciente concentración de minoristas, la liberalización de las políticas comerciales, las economías de escala sin explotar y el alto precio de los aparatos europeos. Mientras que un consumidor estadounidense tuvo que trabajar 4,5 días para comprar un lavavajillas, el europeo promedio tuvo que trabajar 8 días para comprar una máquina similar. Los fabricantes europeos estaban plagados de altos costos debido a la pequeña escala de muchas de las marcas más pequeñas. De las 190 marcas que atienden al mercado europeo (hay 75 en Estados Unidos), 81 tenían una cuota de mercado combinada de sólo 4%.

El escenario contrario sostenía que la consolidación se llevaría a cabo a un ritmo mucho más lento. Según esta historia, la ausencia de marcas paneuropeas, las diferencias en la percepción de las marcas entre los países y las altas barreras a la salida impuestas por las leyes que protegían los puestos de trabajo y por los consejos corporativos que incluían a representantes laborales, arrastrarían cualquier sacudida a lo largo de muchos años. Además, muchas de las pequeñas empresas eran de propiedad familiar y dependían de la plusvalía, por lo que sería menos probable que salieran aunque sus márgenes se deterioraran.

A medida que evoluciona el mercado europeo de electrodomésticos, parece que la experiencia estadounidense es un buen precursor. Electrolux, con sede en Suecia, y Whirlpool, con sede en Estados Unidos, están ganando impulso con sus ventajas de costo. A medida que las tendencias que configuran la economía europea siguen debilitando los mecanismos de aislamiento que han prevalecido durante décadas, también es probable que se produzcan cambios sísmicos en otras industrias.

Estrategias de Shakeout para los fuertes

Para las empresas bien posicionadas, las sacudidas que se avecinan son oportunidades para estabilizar la industria y ganar poder en el mercado. Las empresas que aterrizan de pie después de las sacudidas de auge y caída tienden a ser sobrevivientes adaptativos. Los que prevalecen en los cambios sísmicos son a menudo amalgamadores agresivos.

Sobrevivientes adaptativos.

El ajuste desde la era del auge de alto crecimiento y expectativas flotantes hasta el período de caída de la presión sobre los márgenes, la intensificación de la rivalidad y la disminución de las perspectivas es demasiado para que la mayoría de las empresas pueda manejar. Aunque la caída de los mercados puede seguir creciendo, este crecimiento exige más disciplina en las operaciones, una mayor sensibilidad a las necesidades de los clientes y una mayor capacidad de respuesta a las amenazas de los competidores. Los sobrevivientes adaptativos generalmente deben superar una serie de escollos organizativos predecibles en las siguientes áreas:

Liderazgo y estilo de gestión

Durante los tiempos de auge, las empresas se hacen mucho más grandes sin tener tiempo para desarrollar una aptitud para manejar su nuevo tamaño. Los empresarios fundadores, en casa con la informalidad y la cohesión de los primeros tiempos, ahora luchan con una corriente de nuevas caras que no se conocen y no comparten plenamente los valores originales de los fundadores. El estilo de gestión informal y espontáneo de la empresa se vuelve difícil de manejar y conduce a fallas en la comunicación y la toma de decisiones, especialmente durante las presiones de una sacudida. Se necesita un nuevo estilo de trabajo. La supervivencia a menudo requiere contratar subordinados fuertes con experiencia en grandes organizaciones, incluso si eso significa pasar por encima de los gerentes que estaban con la empresa al principio pero que carecen de la variedad de habilidades necesarias ahora.

Recursos

Una estrategia adaptativa no tendrá éxito si las restricciones financieras retrasan los programas de desarrollo críticos o si las personas adecuadas no están en su lugar cuando sea necesario. Las empresas que siguen creciendo mientras los márgenes están siendo reducidos se ven crónicamente hambrientas de efectivo. Aunque los beneficios contables son fuertes, se necesita todo el efectivo disponible para invertir en instalaciones, capital de trabajo y reclutamiento y capacitación. Al mismo tiempo, los empleados se ven tensos por largas horas, y la disminución de la moral y la alta rotación pueden convertirse en problemas.

Controles

Durante las sacudidas, la toma de decisiones sufre, surgen problemas de calidad inesperadamente y es probable que se produzcan atascos en la producción. Los sistemas y procesos de una empresa a menudo no proporcionan información oportuna sobre organizaciones complejas en un mercado cada vez más volátil. Esos controles se diseñaron para empresas más pequeñas y sencillas y no pueden arrojar luz sobre problemas tales como costos fuera de línea, inventarios excesivos o incumplimiento de los compromisos contraídos con los clientes.

Los sobrevivientes adaptativos son dolorosamente conscientes de estas trampas porque han tenido que superarlas. Pocas empresas han surgido de presiones de sacudida, así como de Dell Computer. Cuando Michael Dell fundó su empresa en 1984, tenía una estrategia clara de vender directamente a sofisticados compradores de computadoras personales, sin pasar por los minoristas de escaparates. Inicialmente, Dell llegó a este segmento de gama alta con anuncios en revistas comerciales, utilizando precios bajos como incentivo para comprar. Para mantenerse a la vanguardia de los fabricantes de clones que coinciden con los precios, Dell aumentó las apuestas fabricando computadoras a pedido. Esto mantuvo bajos los inventarios y los costos de financiación y permitió a Dell convertirse en un maestro del marketing directo.

El enfoque delgado y directo de Dell le ayudó a mantenerse durante la sacudida inicial de la industria a finales de los años 80, cuando una inesperada caída de las ventas en dólares, la disminución de los márgenes y el cambio en la fabricación hacia componentes preensamblados forzaron a la mitad de las empresas de la industria a abandonar. En 1993, sin embargo, Dell tropezó, sosteniendo un$ 36 millones de pérdidas debido principalmente a una búsqueda indisciplinada del crecimiento. Dell se había apartado de su estrategia principal al vender en tiendas minoristas, y había lanzado una línea de computadoras portátiles mal diseñada. La debilidad de los sistemas de control dejó a la empresa con poca comprensión de la relación entre costos e ingresos y no hay forma de rastrear las actividades de los minoristas. Cuando los fabricantes de terceros solían producir los portátiles enviaron unidades inferiores, los costos de servicio aumentaron.

Esta historia tenía todas las señales de que un niño se maravillaba encontrándose fuera de su profundidad en una empresa mucho más grande. Dell parecía unirse a otros fabricantes de computadoras de rápido crecimiento que no podían soportar las presiones del nuevo entorno.

Michael Dell, sin embargo, había visto venir los problemas y ya había comenzado a transformar su empresa en 1992 mediante la contratación de un cuadro de experimentados ejecutivos de la industria informática. Casi todo el equipo de alta dirección era nuevo, y su enfoque sistemático por números complementaba el estilo inquieto e innovador del jefe ejecutivo. El propio Dell delegó las operaciones diarias a otros, mientras se concentró en dar forma a la dirección estratégica y aprovechar fuentes externas en busca de ideas. Los traumas de 1993 lo convencieron, dijo, de «cambiar la orientación del crecimiento, el crecimiento a la liquidez, la rentabilidad y el crecimiento, lo que se ha convertido en un verdadero mantra para la empresa».

En pocas palabras, la empresa abandonó el comercio minorista, archivó toda la línea de computadoras portátiles durante nueve meses y centralizó las operaciones europeas comunes para reducir costes. Más recursos se concentraron en aumentar las ventas globales; Dell ahora vende en 131 países. Aunque la compañía continuó creciendo, en 1995 fue el quinto fabricante más grande de PC, con ingresos de$ 5 mil millones, lo hizo no adquiriendo rivales en quiebra (cuyas instalaciones no se ajustaban al modelo de negocio de Dell), sino creando o contratando nueva capacidad. Por último, Dell está invirtiendo fuertemente en infraestructura para reducir costos y ampliar las ventas directas a los clientes corporativos, preparándose para ser un$ 8 mil millones o$ 9 mil millones de empresa en una industria dominada por unos pocos grandes actores.

Amalgamadores agresivos.

Las empresas que quedan en pie después de los cambios sísmicos son a menudo las que tienen la previsión y las habilidades para forzar la sacudida en sus propios términos mediante un proceso de amalgamación agresiva. Los amalgamadores agresivos desarrollan el modelo de negocio adecuado para el entorno emergente, adquieren y absorben rápidamente rivales más pequeños, reducen los costos operativos e invierten en tecnologías que aumentan la escala mínima de eficiencia.

A veces, el catalizador de sacudidas es una empresa regional bien gestionada que adquiere una serie de pequeños competidores. En otros casos, un grupo de inversores de capital compra una pequeña empresa que sirve como plataforma para muchas adquisiciones más pequeñas en la misma industria. Los amalgamadores agresivos eliminan los costos eliminando las actividades redundantes y explotando economías de escala, por lo general al tiempo que mejoran el servicio al cliente. NationsBank, por ejemplo, ha reunido 49 adquisiciones para convertirse en el tercer banco más grande de los Estados Unidos. El hilo conductor de las industrias, en su mayoría del sector de los servicios, que se han consolidado de esta manera es que están fragmentadas y tradicionalmente han carecido de una gestión sólida y de un capital excedente. En el negocio de funerarias, por ejemplo, Service Corporation International ha acumulado 700 proveedores en toda América del Norte.

Los amalgamadores agresivos eliminan las actividades redundantes y explotan las economías de escala.

Y considere Arrow Electronics, un antiguo amalgamador agresivo y ahora la empresa más grande en distribución de componentes electrónicos. Esto$ 16 mil millones de sector de distribución ha crecido a una tasa media anual de 12%, manejando una variedad de productos que incluyen semiconductores y componentes informáticos. En medio de este crecimiento, los distribuidores pequeños y medianos han perdido una importante cuota de mercado. Aunque todavía quedan alrededor de 1.200 distribuidores, las dos empresas más grandes tienen 50% del mercado.

Entre 1980 y 1995, Arrow realizó más de 25 adquisiciones, lo que le permitió expandirse internacionalmente y reducir costos eliminando la superposición de sistemas de información de gestión, almacenamiento, recursos humanos, finanzas y contabilidad. Como resultado, el gasto operativo de Arrow, ahora el más bajo de la industria, disminuyó de 21,7% de las ventas en 1987 a 11,9% en 1993.

La estrategia agresiva de amalgamación de Arrow se repetirá casi con toda seguridad en otros sectores de distribución al por mayor. Los elementos clave de la estrategia de Arrow han sido:

Integración rápida para lograr economías de escala

Cuando Arrow adquirió Kierulff Electronics en 1988, la compañía fue capaz de integrar 350.000 registros de inventario, 35.000 registros de clientes, 50.000 pedidos de clientes y 25.000 pedidos de proveedores en sólo 48 horas. Arrow ha reunido un equipo de gestión que puede dimensionar las operaciones de una nueva adquisición con precisión y moverse rápidamente para absorber la mayoría de las actividades sin interrumpir las relaciones con los clientes.

Reducción de costos a través de la tecnología de la información

Arrow fue el primero en su negocio en centralizar la gestión de inventario, construir un almacén totalmente automatizado y lograr la certificación ISO 9002. En cada caso, los competidores siguieron, pero Arrow fue capaz de aprovechar sus costos más bajos bajando los precios para competir por grandes clientes. Arrow también ha podido pagar precios más altos por sus adquisiciones que algunos de sus competidores menos eficientes, que no pueden lograr las mismas economías que Arrow y, por lo tanto, no pueden justificar la misma prima de adquisición.

Financiación de la deuda agresiva

Las estrategias de amalgamación requieren infusiones de capital. A principios de la década de 1980, Arrow financió su crecimiento con bonos basura. En 1982, su carga de deuda había alcanzado su punto máximo en un asombroso 78% de capitalización total. Su principal rival, Avnet, que una vez era tres veces el tamaño de Arrow, creció mucho más lentamente, en parte porque su deuda a largo plazo nunca subió por encima de 25% de capitalización total.

Liderazgo en la oferta de servicios de valor añadido

Para atraer y retener clientes, el agresivo amalgamador a menudo lidera su industria ofreciendo servicios de valor añadido. En el caso de Arrow, los servicios de valor añadido como el montaje de placas llave en mano, la integración de sistemas informáticos, las terminales en planta y la entrega justo a tiempo representan un porcentaje creciente de las ventas. Arrow también ha añadido recientemente un sistema de inventario basado en PC para que los clientes puedan reordenar automáticamente los componentes electrónicos de uso frecuente. Arrow afirma que el sistema puede reducir el tiempo de procesamiento de inventario de los clientes en 60% a 70%.

Estrategias para Also-Rans

Cuando una industria se consolida, la mayoría de las empresas son expulsadas. Los perdedores encajan en un perfil familiar. Su escala suele ser pequeña en relación con los líderes, lo que significa mayores costos y una mayor presión sobre los márgenes. Con el tiempo, estas empresas carentes de beneficios carecen de los recursos para mantenerse al día con el ritmo de la innovación o las inversiones necesarias para satisfacer las demandas de los clientes de cobertura de productos. Por lo tanto, son aún más vulnerables cuando las personas, los canales o el capital escasean.

Es enormemente difícil para los ejecutivos aceptar las implicaciones de la condición también corrida. Pero cuando el perfil de perdedor encaja, es mejor elegir una estrategia viable que dejar que las fuerzas del mercado impulsan su destino.

Cuando el perfil de perdedor encaja, es mejor elegir una estrategia viable que dejar que las fuerzas del mercado impulsan su destino.

Los nichos de mercado pueden servir como zonas de amortiguación en las que las presiones competitivas son silenciosas y las perspectivas de crecimiento siguen siendo satisfactorias. Retirarse a estas posiciones requiere una difícil reducción de las aspiraciones y la reducción de las operaciones. Pero los actores más pequeños pueden tener éxito explotando los costos de compromiso en que incurren las empresas más grandes del mercado a medida que amplían su alcance. Inevitablemente, la necesidad de los grandes actores de abarcar numerosos segmentos conduce a un rendimiento excesivo para algunos clientes y a un rendimiento inferior para otros. Por ejemplo, cuando los distribuidores de suministros hospitalarios se consolidaron y los márgenes se desplomaron, los grandes actores ya no podían permitirse distribuir productos de los pequeños fabricantes que carecían de fuerzas de ventas. Algunos de los distribuidores más pequeños sobrevivieron interviniendo para llenar el vacío. Del mismo modo, algunos bancos comunitarios han encontrado una zona de amortiguación dentro de su industria que se consolida rápidamente, ofreciendo un servicio local personalizado y aprovechando sus vínculos con la comunidad.

El atractivo de la estrategia de nicho también explica la paradoja de que las pequeñas empresas proliferen a medida que las grandes se expanden en mercados como la edición de libros, la elaboración del vino y la grabación musical. Entre 1974 y 1991, cuando Anheuser-Busch amplió su participación en el mercado de la cerveza de 23% a 45%, el número de cervecerías aumentó de 59 a casi 300. El crecimiento se debió a la proliferación de microcervecerías y pubs de cerveza que ofrecían cervezas especiales elaboradas con métodos artesanales.

Las empresas pequeñas y vulnerables también pueden amortiguarse uniéndose a alianzas, aunando sus recursos con otras empresas para obtener acceso a capacidades o activos costosos. Esta solución parece cada vez más atractiva para las pequeñas agencias de viajes que están siendo presionadas por grandes agencias como American Express, que recientemente adquirió el negocio de agencias de viajes del Grupo Thomas Cook, y Carlson Travel Network, que se fusionó con Wagonlit Travel con sede en París. Estos gigantes tienen poder de negociación con las aerolíneas debido a su volumen y pueden permitirse grandes inversiones en redes informáticas, lo que les permite cobrar a las corporaciones por el análisis de patrones de viaje. Esas capacidades hacen de una alianza de servicios mutuos como Woodside Travel Trust, con 160 agencias miembros, una atractiva zona de amortiguación.

A falta de una estrategia de amortiguación clara, las empresas con perspectivas deficientes a largo plazo todavía pueden salir adelante si tienen el valor de enfrentar el futuro honestamente. En la mayoría de los casos, esto llevará a la decisión de vender la empresa, pero la previsión sobre el curso probable de una reorganización mejorará el momento de una venta. Si los compradores potenciales tienen una visión optimista del futuro o subestiman la gravedad de las presiones de beneficios inminentes, los vendedores pueden extraer un precio más alto. Pero los gerentes que se enfrentan a cambios sísmicos también deben tener cuidado de no agotarse demasiado pronto. En algunas sacudidas recientes, las empresas que se pusieron en el bloque en la etapa más temprana atrajeron precios relativamente bajos. Aquellos que esperaron un poco más, cuando los amalgamadores habían adquirido plena confianza en su estrategia de consolidación, pudieron negociar precios mucho mejores.

Tal paciencia aún conduce a una salida, pero es más rentable y permite a una empresa evitar el estigma de haber perdido la oportunidad de vender. Con los recursos disponibles, los primeros que se mueven pueden encontrar oportunidades de crecimiento atractivas donde se pueden utilizar sus habilidades.

A version of this article appeared in the
March–April 1997 issue of
Harvard Business Review.


George Day
Via HBR.org


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