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Estrategias para mantener la competitividad de costos

Ninguna compañía puede evitar totalmente el impacto de los costos crecientes. Y la mayoría de los gerentes han aprendido a adaptarse a la inflación del efecto en los costos operativos actuales. Pero pocos lo han facturado en sus estrategias competitivas. Y la mayoría de los gerentes, particularmente aquellos en industrias intensivas en capital, no han prestado suficiente atención a la forma en que aumentan los requisitos de capital, […]
Estrategias para mantener la competitividad de costos

Ninguna empresa puede evitar totalmente el impacto del aumento de los costes. Y la mayoría de los gerentes han aprendido a ajustarse al efecto que la inflación tiene sobre los costos operativos actuales. Pero pocos lo han tenido en cuenta en sus estrategias competitivas. Y la mayoría de los directivos, en particular los de las industrias con gran densidad de capital, no han prestado suficiente atención a la forma en que los requisitos de capital cada vez mayores afectan a su capacidad de competir a largo plazo.

Como resultado del trabajo de investigación y consultoría que ha realizado con varias empresas intensivas en capital, este autor cree que cualquier organización puede mejorar su posición estratégica a pesar de la inflación e incluso a causa de ella. Recomienda que los gerentes hagan un análisis estratégico de costos para identificar la gravedad del impacto de la inflación en las posiciones competitivas de sus empresas, así como en las posiciones de las empresas rivales. En este artículo, lleva al lector paso a paso a través de un diagnóstico y análisis de patrones de costos cambiantes, así como a través de la formulación de una solución estratégica.

Durante años de inflación crónica, los gerentes de XYZ Corporation desarrollaron el hábito de aumentar los precios para cubrir los crecientes costos y defender los márgenes de ganancia. (XYZ es un nombre que estoy usando para designar un compuesto de varias empresas). Al observar que todos sus rivales se vieron obligados a hacer lo mismo, XYZ se sintió segura en su estrategia.

Luego comenzó la deflación, la demanda del mercado se debilitó y se inició una profunda recesión. Surgió un mercado de compradores. XYZ no podía contar con alzas de precios para cubrir sus costos que seguían aumentando lentamente porque sus rivales conscientes del volumen estaban utilizando agresivamente el precio como arma para ganar cuota de mercado. Los beneficios de XYZ se erosionaron mientras que los demás se mantuvieron boyantes. Para añadir insulto a las lesiones, los rivales de XYZ ya no están de acuerdo con los aumentos de precios en toda la industria; incluso cuando tales alzas llegaron a su momento, las otras empresas aumentaron sus precios en un porcentaje menor que XYZ o los retrasaron por completo.

XYZ quedó atrapado en una trampa de precios competitivos. Los directivos de la empresa creían que los competidores tenían una ventaja de costos. Para ponerse al día, consideraron invertir en modernizar las instalaciones existentes o construir nuevas plantas competitivas en función de los costos. Sin embargo, los costos de inversión de capital para este tipo de construcción eran tan altos que XYZ podía esperar obtener un atractivo retorno de su inversión solo vendiendo productos a precios muy por encima del nivel viable, precios que sus rivales podrían seguir recortando.

La situación de XYZ es compartida por empresas de muchas industrias con gran densidad de capital. En la industria norteamericana de celulosa y papel, un$ Existe una diferencia de costo de producción de 100 por tonelada entre nuevas instalaciones de mayor costo y fábricas menos costosas y totalmente depreciadas.1

Muchas empresas siderúrgicas estadounidenses han visto aumentar sus costos operativos variables más rápidamente que los de los productores asiáticos, y los costos de capital de la modernización de grandes fábricas integradas parecen prohibitivos.

Antes era un monopolio geográfico seguro, y esencialmente un negocio de productos básicos, la industria de servicios eléctricos se encuentra ahora en la agonía de la guerra de precios en los segmentos del mercado eléctrico mayorista y a granel, con productores de bajo costo en condiciones de quitarle el negocio a los proveedores de mayor costo. Casi todas las empresas eléctricas que construyen centrales nucleares para satisfacer las necesidades futuras de generación están siendo reducidas por los crecientes costos de capital y un mercado repleto de capacidad de generación. Varias compañías eléctricas, que aumentan la capacidad de generación a costos de capital de tres a cinco veces superiores a los de las instalaciones creadas en la década de 1970, están preocupadas por si las elevadas tarifas de coste fijo de estas nuevas instalaciones les permitirán tener precios competitivos con respecto a otros proveedores de energía eléctrica.

Por ejemplo, el excedente canadiense de energía hidroeléctrica barata y los 30 de Nueva Inglaterra% el excedente de electricidad amenaza la buena economía del proyecto nuclear Seabrook de New Hampshire (cuyo precio original estimado de$ 1.000 millones para las unidades 1 y 2 se han disparado hasta$ 5,2 billones). Del mismo modo, un excedente de capacidad de generación en el noroeste del Pacífico, agravado por aumentos de tasas proyectados de 100% hasta 200% , ha llevado al otrora fuerte Sistema Público de Suministro de Energía de Washington al impago de los bonos e incluso al borde de la quiebra. El futuro plantea amenazas de precios aún más competitivas; un avance potencial en el desarrollo de equipos solares térmicos y células fotovoltaicas por parte de General Electric, Westinghouse, United Technologies y varias empresas japonesas augura nuevas fuentes importantes de sustitutos energéticos de menor costo.

Por supuesto, algunas empresas lograron en la década de 1970 evitar la trampa de la inflación invirtiendo «temprano» en nuevas instalaciones y protegiendo su posición competitiva a largo plazo. Tanto Sun Oil como IBM se han beneficiado de comprometer oportunamente el capital de inversión a movimientos estratégicos diseñados para generar posiciones de costes sólidas frente a sus competidores.

Una empresa que se encuentra en una trampa como la de XYZ puede hacer algo para salir de ella. A partir de mi investigación y trabajo con empresas que se enfrentan a requisitos de capital cada vez mayores, he visto el valor de realizar un análisis estratégico de costos para identificar formas de defenderse y, a veces, escapar de una trampa de precios competitiva.

Análisis estratégico de costes

Dado que la inflación afecta a cada empresa de un sector de forma diferente, el primer paso es diagnosticar los cambios en la economía de costos desde la etapa de las materias primas hasta el precio final pagado por el consumidor final. Esto implica construir una cadena de valor, un diagrama que muestra el valor añadido en cada paso de todo el proceso del mercado y expone los componentes cambiantes de los costes. A continuación, evalúa los cambios a largo plazo en la posición de coste de sus competidores en relación con la suya propia. Por último, tiene en cuenta la implicación de la inflación futura en sus propios costos y en los de la competencia.

Este tipo de análisis proporciona el telón de fondo para formular una estrategia y defensa eficaces que le ayuden a evitar (o escapar) de la trampa de los precios competitivos, ya sea que desee convertirse en el productor de bajo costo de la industria, centrar sus esfuerzos de ventas en un segmento concreto del mercado o diferenciar su producto de sus competidores.

Identificación de cambios en los componentes clave de los costes

La inflación sostenida deja huella en los costos operativos actuales, así como en el costo de los activos fijos y la nueva capacidad. Ningún componente operativo permanece sin marcar, ya sean materiales adquiridos, costos de mano de obra directos, mantenimiento, energía, salarios, beneficios complementarios, transporte, marketing o costos de distribución. Una inflación descontrolada puede cambiar radicalmente la estructura de costes de toda una industria. Después de ajustar para aumentar el volumen de ventas, por ejemplo, los costos operativos de las empresas eléctricas aumentaron un promedio de$ 4 000 millones cada año entre 1970 y 1981. Eso es en una industria que comenzó desde una base de$ 20 mil millones en ventas y$ 3 000 millones de ingresos netos. El$ Un aumento de 44.000 millones de dólares en 11 años se generó una tras otra ronda de aumentos de las tasas, lo que hizo que las tasas en 1982 aumentaran alrededor de 200% hasta 300% superior a la de 1970. Los clientes se volvieron tan sensibles a los precios que redujo su uso de electricidad y cargas medias de una rápida tasa anual de 6% a 8% tasa de crecimiento hasta una tasa de industria madura de 1% a 3%.

Sin embargo, lo más significativo es cómo el fenómeno del aumento de los costos puede, con el tiempo, producir cambios estratégicamente relevantes en la estructura de costes y la competitividad de costes de una empresa. Para empezar, las empresas suelen experimentar una tasa y un patrón de cambio de costes diferentes para cada componente de coste. Durante la década de 1970, los aumentos de costes anuales de los componentes clave de British Steel aumentaron tan solo un 8%% hasta 24%, y las pautas interanuales de un componente a otro fluctuaban notablemente.2

Este tipo de diferencial de costos ayudó a invertir la ventaja internacional que alguna vez tuvieron los productores siderúrgicas estadounidenses. En 1956, podían producir una tonelada de chapa de acero laminada en frío para$ 35 menos que los japoneses. En 1976, las empresas japonesas producían una tonelada para$ 35 menos que sus competidores estadounidenses.3

Dado que cada empresa de un sector tiene una estructura de costos ligeramente diferente para los insumos manufactureros, las tasas de inflación variadas de estos insumos pueden abrir importantes diferencias de costos entre los competidores. Tomemos el caso de los combustibles energéticos. Los patrones de precios de los distintos tipos de combustible han variado mucho de una fuente de combustible a otra y de un año a otro. En 1976, el precio de los combustibles del gas subió 35,2% , mientras que la del petróleo crudo sólo aumentó 8%. En 1981, sin embargo, el precio del crudo se disparó 44,4%, mientras que el aumento de los precios del gas fue de solo 23,5%. Tales diferencias en las tasas de inflación de determinados componentes de coste desempeñan un papel importante a largo plazo en el cambio de la competitividad de costes de las distintas fuentes de combustible y de las empresas industriales que consumen mucha energía. En la industria de servicios eléctricos, donde los costos de combustible representan entre 40 y 60% de los gastos operativos, cada compañía eléctrica ha experimentado un impacto inflacionario neto diferente, dependiendo de la combinación particular de carbón, fueloil, gas natural, energía nuclear y generación hidroeléctrica. Las variaciones en los costos del combustible, junto con las diferencias en las necesidades de construcción de capital, han generado grandes cuñas entre las tarifas cobradas por la energía eléctrica en los Estados Unidos.

Las empresas manufactureras de industrias de uso intensivo de energía como la pulpa y el papel, los productos químicos y los metales primarios sienten el impacto competitivo de las diferencias en los costos de los combustibles. Un productor de aluminio con plantas en el noroeste del Pacífico hoy puede fabricar más aluminio con menos dólares que un productor del Medio Oeste.

La inflación, por supuesto, aumenta los costos de construcción de nuevas instalaciones, los precios de los nuevos equipos, el costo del capital social y el capital de deuda, y la cantidad necesaria de capital de trabajo. El aumento de los costos de capital puede hacer que los costos incrementales de los activos fijos y la capacidad superen con creces el costo histórico de la planta y el equipo existentes. A su vez, los costes medios aumentan drásticamente a medida que se realizan nuevas inversiones de capital y provocan una reducción de los márgenes de beneficio y la necesidad de aumentar los precios de venta. Además, el tamaño del aumento de los requisitos de capital puede imponer una carga financiera severa.

Virginia Electric and Power Company, por ejemplo, pondrá fin a una planta de energía nuclear, a pesar de$ 540 millones de inversión inicial, porque el precio final estimado ha aumentado de$ 1.200 millones a$ 5,1 billones. La contratación a largo plazo de la capacidad de generación de carbón de los servicios públicos vecinos es ahora más económica.

Los costos de capital de una nueva fábrica de acero en los Estados Unidos han aumentado hasta casi nueve veces el costo de la tecnología integrada.4 Si bien los costos de producción de las nuevas plantas han caído$ 60 por tonelada (debido a que la cantidad de mano de obra y energía necesaria para producir una tonelada ha disminuido), los costos de capital de una nueva fábrica son$ 130 por tonelada más y los costos unitarios suben una red$ 70 ó 10% por encima del precio de mercado por tonelada de acero. En consecuencia, las empresas siderúrgicas deben reacondicionar sus ineficientes fábricas o cerrarlas.

Los costes de capital pueden aumentar debido a dificultades imprevistas con la expansión de las operaciones. Southland Corporation vio aumentar los costos de las nuevas tiendas de alimentos de conveniencia 7-Eleven debido a la explosión de la industria. Cuando Southland compró sitios por primera vez en la década de 1960, pocas empresas competieron por el tipo de ubicación que necesitaba. Con el aumento del número de operaciones de venta rápida, otras cadenas de comida rápida, estaciones de servicio y empresas minoristas comenzaron a competir por las mismas ubicaciones y, por lo tanto, aumentaron sus precios.

Dada la probabilidad realista de que el aumento de los costos operativos y de capital afecte a cada empresa competidora de forma diferente, es importante que cada empresa investigue la naturaleza y el tamaño de las diferencias para comprender el posible cambio en la ventaja competitiva. Aquí es donde entra en juego una cadena de valor.

Uso de una cadena de valor

Una empresa puede mostrar la composición de los costes desde la fase de materias primas hasta el precio final pagado por el cliente final en una cadena de valor (véase el Gráfico I).5 El análisis de costes estratégicos no puede limitarse a los propios costos internos porque la inflación de toda la economía suele afectar a los proveedores y a los canales de distribución. Al incluir el impacto de los costes tanto dentro como fuera de la empresa, la cadena de valor ayuda al gestor a comprender la suma total de las economías de costes cambiantes hacia arriba y hacia abajo en todo el espectro del mercado.

Estrategias para mantener la competitividad de costos

Anexo I La cadena de valor

La cadena de valor es reveladora pero no sencilla. Para utilizarlo, una empresa debe refundir sus propios datos contables históricos de costes en las categorías de costes principales que eventualmente constituyen el valor de su producto. Lo más difícil es la necesidad de estimar los mismos elementos de coste para sus rivales, una etapa avanzada en el arte de la inteligencia competitiva.

A pesar de lo tedioso de este trabajo, la cadena de valor da sus frutos al exponer la competitividad de costes de su posición y las alternativas estratégicas correspondientes. El cuadro II muestra una comparación simplificada de la cadena de valor de los costes cambiantes y la ventaja competitiva entre los productores de acero estadounidenses y japoneses de 1956 a 1976. Los cambios en los distintos componentes de costes son drásticos. Las principales causas del cambio en la competitividad de costos son las diferentes tasas de inflación en los precios de los insumos de producción, pero los cambios tecnológicos y el aumento de la productividad laboral japonesa también van en contra de los Estados Unidos.

Estrategias para mantener la competitividad de costos

Anexo II Cadenas de valor para empresas siderúrgicas estadounidenses y japonesas: comparación entre 1956 y 1976 Fuente: Compilado a partir de datos de la Comisión Federal de Comercio de los Estados Unidos, la industria siderúrgica de los Estados Unidos y sus rivales internacionales: tendencias y factores que determinan la competitividad internacional (Washington, D.C.: Imprenta del gobierno de los Estados Unidos, 1978) y en Robert W. Crandall, La industria siderúrgica estadounidense en recurrentes Crisis (Washington, D.C.: The Brookings Institution, 1981).

Es obvio que la composición de la cadena variará de una empresa a otra, así como de un segmento de negocio a otro (línea de productos, tipo de cliente, área geográfica o canal de distribución). Aunque tiene sentido comenzar con una cadena de valor para toda una empresa, la búsqueda de variaciones por segmento puede revelar diferencias importantes en la competitividad de costes de cada producto y en la subvención cruzada involuntaria de la empresa a productos no rentables.

Para ilustrar la rentabilidad estratégica de la construcción de una cadena de valor, vea de nuevo el Anexo I. Puede producirse un cambio de costos relativos en cualquiera de las tres áreas principales: proveedores, segmento propio de la empresa o canales de avance. Después de construir una cadena de valor, una empresa puede descubrir que solo puede restablecer la competitividad de costes si sale de las operaciones internas. Por ejemplo, si está perdiendo debido a una desventaja competitiva en el costo de los insumos comprados, las opciones estratégicas de la empresa son negociar con los proveedores para obtener precios más favorables, integrarse hacia atrás para controlar los costos de los materiales, utilizar insumos sustitutos de menor precio o compensar la diferencia con iniciando ahorros de costes en otros lugares de la cadena de valor total.

Cuando la desventaja de los costos está en la distribución, la empresa puede presionar para obtener condiciones más favorables, cambiar a una distribución más económica o compensar la diferencia iniciando el ahorro de costos más temprano en la cadena de valor total. Es probable, por supuesto, que una parte sustancial de cualquier desventaja de costes que tenga una empresa se encuentre dentro de su propia estructura de costes interna. Aquí las opciones de estrategia son más complejas. Un enfoque analítico consiste en comparar su propia estructura de costes con la de sus rivales para descubrir quién se ha visto más afectado por los cambios en los costes operativos y en los costes de capital. Por ejemplo, si tus costos operativos y de capital son más altos que los de la competencia, estás a punto de quedar atrapado en la trampa de los precios. Puede que le resulte difícil mantener su cuota de mercado y, lo que es más importante, probablemente no pueda invertir para salir de la desventaja de costos a corto plazo (porque los nuevos requisitos de capital son poco atractivos y no dejan margen para un retorno de la inversión a precios de mercado corrientes para el producto).

En el otro extremo del espectro, donde tu empresa se ve menos afectada por los aumentos relativos de los costos operativos y de capital, estás en una posición excelente para usar tu postura de bajo coste para ganar una mayor cuota de mercado ofreciendo un precio más bajo. Las empresas intermedias (más o menos afectadas por dos variables) tienen estrategias menos claras. Solo un análisis detallado revelará las compensaciones entre costos de capital más altos y menores y costos operativos cada vez más altos y qué hacer al respecto.

Evaluación de los turnos competitivos

En la siguiente fase del análisis estratégico de costes, la empresa debe evaluar cómo las crecientes presiones de costes afectarán sus objetivos de crecimiento y su potencial de cuota de mercado. En aras de la simplicidad, consideremos tres posturas estratégicas básicas relacionadas con el crecimiento: aumentar la cuota de mercado, defender la cuota de mercado actual o renunciar a la cuota de mercado (adoptar un enfoque de «abandono por contracción»). Además, vamos a centrar el análisis en los extremos, en los que la inflación hace subir los costos operativos o los costos de capital.

Si todos los competidores sienten el mismo impacto inflacionario en los costos operativos, pero los aumentos de los costos de capacidad de activos fijos que sufren difieren enormemente, entonces una estrategia de «invertir y crecer» para aumentar la cuota de mercado puede beneficiar a una empresa, siempre que invierta pronto en nueva capacidad. Con el tiempo, disfrutará de costes fijos más bajos que los competidores que añaden capacidad más adelante, cuando los costes de inversión sean más altos. También debe pronosticar con precisión el volumen futuro del mercado y orientar sus objetivos de cuota de mercado para que coincidan con una posición de la industria de costos relativamente más bajos.

Si se cambian las tornas y la inflación afecta a los costos operativos de manera desigual mientras los costes de capital siguen siendo iguales, una empresa puede proteger la competitividad de los costes si: (1) innova en torno a componentes problemáticos de los costes operativos a medida que se realizan nuevas inversiones en planta y equipo, (2) traduce la ventaja de costos resultante en un ganancia de cuota de mercado, o (3) compensa cualquier aumento de los costos operativos que surja con nuevas eficiencias asociadas con un mayor volumen de ventas y una mayor cuota de mercado.

Si la fuente del aumento de los costes unitarios en una industria proviene principalmente de los costes añadidos de las nuevas inversiones en plantas y equipos, un objetivo de crecimiento de «participación» puede generar márgenes de beneficio atractivos. Las empresas que no construyen nuevas plantas pueden obtener una ventaja competitiva si pueden utilizar un mayor porcentaje de la capacidad existente para producir el volumen adicional necesario para mantener la cuota de mercado. Esta estrategia de retención de acciones puede funcionar en condiciones de fuerte o débil demanda del mercado. En un mercado flojo, las empresas de bajo coste están en condiciones de utilizar una estrategia de reducción de precios para proteger su volumen de ventas y preservar la utilización de la capacidad. Cuando la demanda del mercado es fuerte, la empresa puede estar de acuerdo con los aumentos de precios que más empresas con mentalidad de crecimiento necesitan para cubrir los costos unitarios incrementales asociados con las nuevas inversiones en plantas y equipos.

Curiosamente, una empresa con una estrategia de reducción y abandono a largo plazo puede beneficiarse generosamente del aumento brusca de los costos de las nuevas plantas y equipos. Debido a que está comprometida con la reducción de costos y no experimentará aumentos de costos inducidos por la capacidad, una empresa puede simplemente vender bajo el paraguas de precios de sus rivales y disfrutar de una larga «cosecha de efectivo» a medida que los competidores suben los precios para compensar los costos más altos asociados con la expansión de la capacidad o la capacidad. reemplazo.

Evaluación de los aumentos de costos futuros

En el último paso analítico, una empresa se dirige al impacto de los futuros aumentos de costos tanto en el lado operativo como en el de capital de la ecuación de producción. Por ejemplo, si parece probable que una empresa sufra altos costos operativos y de capital elevados, tendrá que aumentar los precios a tasas más rápidas que la inflación para mantener su mercado, pero pronto invitará a los clientes a cambiar a sustitutos. Tendrá que considerar la opción de cosechar o vender a menos que las perspectivas de crecimiento de la industria sean alcistas a pesar de la inflación, o a menos que la industria cuente con una tecnología inmadura y los «avances» puedan eliminar algunas fuentes de costos crecientes.

Si la combinación inflacionaria da lugar a que una empresa espere mayores costos de capital relativos pero menores costos operativos y si su industria tiene buenas perspectivas de crecimiento y una tecnología madura, entonces existe una ventaja potencial de ser el primero en impulsar la incorporación temprana de nueva capacidad. Para mantener la ventaja, debe poder recuperar el costo sufrido por el exceso de capacidad temporal cuando los rivales finalmente añaden o sustituyen la planta y el equipo a costos inflados. El tamaño de cualquier ventaja de ser el primero en actuar depende de la velocidad de los aumentos de los requisitos de capital, del grado de necesidad de la industria de añadir capacidad para satisfacer la nueva demanda del mercado y de la posibilidad de que los sustitutos de menor costo capten una participación lucrativa del mercado. Cuando se espera que la demanda se mantenga floja, la mejor posición para defenderse es una estrategia de hold-share, en la que se proteja la competitividad de los costes a largo plazo manteniendo al mínimo las nuevas inversiones en activos fijos.

Obviamente, las empresas que esperan elevados aumentos de costos operativos futuros y bajos costos de capital y las empresas que anticipan una baja inflación en ambos tipos de costos tienen un mayor grado de libertad estratégica. En ningún caso las empresas tienen que preocuparse tanto por el momento en que se toman las decisiones de añadir o reemplazar instalaciones de producción. Su riesgo de caer en la trampa de los precios es menor y son más seguros para aumentar los precios cuando los cambios en los costes a corto plazo reducen los beneficios. Una estrategia de crecimiento de acumulación de acciones de una empresa puede coexistir con una estrategia de participación de otra.

En IBM, la alta dirección decidió que el impacto económico del aumento de los costes operativos superaría al de los crecientes costos de capital. La compañía asumió un gran compromiso con el gasto de capital. John R. Opel, CEO de IBM, dijo una vez: «Queremos ser el productor más económico de todo lo que fabricamos. Y ahora esperamos empezar a darnos cuenta de las ganancias de productividad… que han sido posibles gracias a nuestras considerables inversiones».6 El movimiento de inversión permite a IBM tomar la ofensiva con su estrategia de precios.

Factoring en las economías de costos

Si espera que los costes de su empresa se vean más afectados por los cambios en los costes operativos o por los cambios en los costes de capital también determina el éxito de su estrategia competitiva. Por ejemplo, si quieres ser el productor de bajo costo del mercado pero anticipas el aumento de los costos de capital como un problema importante, la mejor opción para tu empresa es construir temprano (si las proyecciones de la demanda son alcistas) o no construir nuevas plantas (si el mercado está maduro). De cualquier manera, se fija en una posición de bajo costo con menos dólares de inversión en activos fijos. Luego, dada la capacidad que tiene, intenta producir a tasas cercanas a la capacidad práctica para mejorar la productividad de los ingresos de su inversión fija.

Hay algunas limitaciones en esta estrategia. Tendrá que ajustarse si, al tiempo que lleva la capacidad al límite, encuentra que los costos operativos comienzan a aumentar. Otro problema puede surgir si tienes que reducir los precios para conservar el volumen; en ese caso, no podrás utilizar toda la capacidad.

Sin embargo, si su empresa tiene costos fijos por unidad relativamente altos y crecientes, el éxito del liderazgo en los costes depende de la combinación —y del momento— de una inversión de capital baja y del uso productivo de los activos fijos. Los principales factores de coste son el calendario de las adiciones de capacidad y la inversión y el uso de la capacidad. Muchos ejecutivos de servicios eléctricos han comenzado a impulsar el uso de este enfoque.

Diferenciar con un toque

El aumento de los costos de capital afectará duramente a su empresa si confía en una estrategia de diferenciación para ganar cuota de mercado. Hay límites en cuanto a cuánto más pagarán los compradores por un producto que es más elegante que sus rivales». En algún momento, los compradores pueden sentirse atraídos por un producto más genérico a un precio más bajo. La clave es contener los nuevos compromisos de gasto que se ven afectados por el aumento de los costos de capital. Debe intentar, en la medida de lo posible, cambiar la base de su diferenciación a las variables de coste operativo: publicidad, servicio, procedimientos de inspección y mano de obra de fabricación. Si eso es imposible y debe seguir basando la estrategia en el mejor rendimiento de su producto, debe asegurarse de que los costos de comprar la nueva planta y el equipo necesarios para que su producto tenga un mejor rendimiento puedan compensarse con ganancias en el rendimiento que preservarán la preferencia de sus compradores. para su producto y evitar su motivación natural para cambiar a un sustituto de menor costo. De lo contrario, una estrategia para ser el líder en costos superará a una estrategia de diferenciación basada en el rendimiento.

Centrarse en un segmento en particular

En un sector en el que los nuevos activos fijos o las adiciones de capacidad son costosos, una empresa con instalaciones relativamente modernas y capacidad adecuada puede encontrar ventajoso en términos competitivos utilizar una estrategia de enfoque y concentrarse en grupos seleccionados de compradores. Una base de clientes limitada ayuda a limitar la necesidad de ampliar la capacidad y protege a la empresa del costo de los crecientes requisitos de capital. Al reducir la línea de productos, la empresa puede asignar una costosa capacidad de producción a sus artículos y segmentos de mercado más atractivos. Se pueden esperar márgenes más altos tanto por tener una posición de coste favorable como por «negociar» el uso de la capacidad existente. Este enfoque dirige la atención corporativa hacia el mejor uso de la capacidad existente y tiene un ajuste estratégico ajustado a la necesidad económica de mejorar la productividad de los ingresos de los activos de capital costosos.

El lado operativo

Cuando el aumento de los costos afecta al lado de los costos operativos de la cadena de valor con más fuerza que el lado del capital, una empresa puede seguir teniendo éxito en la estrategia de ser el productor de bajo costo si encuentra formas de innovar en torno a los componentes de los costos operativos más susceptibles a la inflación. También puede intentar reestructurar toda la cadena de valor sustituyendo sus propias redes de distribución por concesionarios y franquicias.

La refinación del petróleo proporciona un ejemplo interesante de cómo defenderse contra los aumentos de precios a largo plazo en un insumo de recursos clave. Desde 1975, las compañías petroleras estadounidenses han invertido$ 15 000 millones para mejorar las refinerías para que puedan utilizar petróleo crudo de baja calidad más barato y abundante. Se espera que la inversión produzca un buen rendimiento mediante el uso de petróleo crudo de menor costo y tecnología de refinación mejorada para aumentar los rendimientos de los productos de mayor margen.

Ashland Oil cifra que reducirá los costos de las materias primas en un 20%% a 25% a través de un$ 240 millones de modernización de sus refinerías. Realizar este tipo de inversiones «pronto» puede significar grandes ahorros en costos de capital; Standard Oil of California, que gastó$ 1.300 millones para mejorar su refinería de Pascagoula, Mississippi en 1981 y 1982, ha estimado que la misma mejora habría costado$ 2.000 millones en 1983.

Para contrarrestar estas estrategias, Sun Company decidió no actualizar su refinería de Pensilvania y apostó a que el cambio de la industria hacia el crudo de baja calidad dejaría a Sun un amplio acceso al crudo de alta calidad y que la diferencia de precio entre el crudo de alta calidad y el crudo de baja calidad no promediaría la$ 6 a$ 7 por barril que las demás empresas habían utilizado para justificar sus inversiones.

El éxito de las estrategias de diferenciación en un entorno de costes operativos que aumentan rápidamente varía según la base de la diferenciación. Los más amenazados son los tipos de estrategias de diferenciación de «calidad» y «servicio» que requieren artesanía calificada, alto contenido laboral, diseño personalizado, redes de marketing y distribución elaboradas y extras personalizados, cuyos costos aumentan a tasas superiores a la media. Menos vulnerables son las empresas que (1) se diferencian en partes de la cadena de valor menos afectadas por los costes, (2) atienden a compradores insensibles a los precios o (3) mejoran el valor de sus características de diferenciación lo suficiente como para dejar atrás los efectos del aumento de los costes unitarios.

Una estrategia de diferenciación basada en los intangibles de la imagen, la confianza del comprador y el reconocimiento de la marca tiene más posibilidades de tener éxito cuando los costos de creación o mantenimiento de los intangibles no se ven afectados en gran medida por las fuerzas del aumento de los costos operativos. La clave es encontrar formas competitivas de preservar el valor de la diferenciación para el comprador y contener el cambio de clientes ofreciendo precios más bajos. Otra opción estratégica es intentar trasladar más de la base de la diferenciación a aspectos del rendimiento del producto que se pueden añadir mediante inversiones en tecnología y activos fijos. Tal medida puede producir una ventaja competitiva duradera, especialmente si sorprende a los competidores.

Cuando los costos operativos aumentan en espiral más rápido que los costos de planta y equipo, una estrategia de enfoque puede tener éxito si la empresa se concentra en grupos de compradores que son menos sensibles a los precios o intenta construir su línea de productos en torno a los artículos que se ven menos afectados por los cambios de costos.

Realineación estratégica

La principal lección de formulación de estrategias que surge de este análisis es que una empresa debe orientarse estrechamente a los cambios a largo plazo en la economía de costes de la industria. Los gerentes deben pensar estratégicamente sobre las implicaciones a largo plazo de los aumentos de costos a corto plazo y ser creativos a la hora de encontrar formas de captar una ventaja competitiva minimizando los efectos de las presiones de costos inflacionistas en la estrategia de la empresa.

Si bien no hay nada intrínsecamente erróneo en realizar una serie de cambios de precios a corto plazo para cubrir el aumento crónico de los costos, el error fatal es no reconocer por qué y cómo la estrategia debe hacer frente, casi con toda seguridad, a los cambios desiguales de costes entre las empresas rivales. Aunque al principio son pequeñas, las disparidades de costos que surgen pueden crear con el tiempo grandes cambios en la competitividad de costes y en la ventaja competitiva.

Evitar las trampas de precios requiere una visión estratégica de la estructura de costes actual, de cómo cambia la estructura y de las implicaciones para obtener una ventaja competitiva sostenible. El éxito llega a una empresa que acentúa el posicionamiento estratégico a largo plazo.

Referencias

1. Pulpa y papel, Agosto de 1982, pág. 133.

2. Véase R.A. Bryer, T.I. Brignall y A.R. Maunders, Contabilidad del acero británico (Aldershot, Inglaterra, Gower, 1982), pág. 124.

3. Robert W. Crandall, La industria siderúrgica estadounidense en crisis recurrente (Washington, D.C. The Brookings Institution, 1981), pág. 173.

4. Ibíd., págs. 73 y 86.

5. El concepto de cadenas de valor se discute y analiza en Michael E. Porter y John R. Wells, «Strategic Cost Analysis», documento de trabajo inédito, Harvard Business School, 1982.

6. «IBM: El gigante lo pone todo junto», Mes Empresarial de Dun. Diciembre de 1982, p. 56.


Escrito por
Arthur A. Thompson, Jr.




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