Estrategias para empresas con baja cuota de mercado

¿Qué es la corporación Burroughs, Crown Cork & Seal Co., Inc., y la Corporación Union Camp tienen en común? Aunque ninguno de ellos disfruta de una cuota de mercado dominante, los tres ganan devoluciones bastante respetables sobre su equidad, tienen márgenes de ganancias saludables y continúan manteniendo un fuerte crecimiento de las ventas año tras año. En este artículo, el [...]

Estrategias para empresas con baja cuota de mercado

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¿Qué tienen en común Burroughs Corporation, Crown Cork & Seal Co., Inc., y Union Camp Corporation? Aunque ninguno de ellos disfruta de una cuota de mercado dominante, los tres obtienen rendimientos bastante respetables sobre sus acciones, tienen márgenes de beneficio saludables y continúan manteniendo un fuerte crecimiento de las ventas año tras año. En este artículo, los autores identifican y analizan cuatro características que ayudan a explicar su éxito: compiten solo en áreas donde sus fortalezas particulares son más valoradas, hacen un uso eficiente de presupuestos limitados de investigación y desarrollo, evitan el crecimiento por el bien del crecimiento y tienen líderes que están dispuestos a cuestionar la sabiduría convencional.

Durante los últimos años, una gran cantidad de investigaciones sobre rentabilidad y cuota de mercado han revelado una correlación positiva entre ambas. Un estudio muestra que «en promedio, una diferencia de diez puntos porcentuales en la cuota de mercado va acompañada de una diferencia de unos cinco puntos en el ROI antes de impuestos».1 Aunque en general la cuota de mercado y el rendimiento de la inversión van de la mano, muchas de las inferencias que tanto los gerentes como los consultores han extraído de este hallazgo son erróneas y engañosas.

Una de las inferencias más peligrosas que se extraen de esta generalidad es que un negocio con una cuota de mercado baja se enfrenta a solo dos opciones estratégicas: luchar por aumentar su cuota o retirarse de la industria. Estas prescripciones pasan por alto por completo el hecho de que, en muchas industrias, las empresas que tienen una cuota de mercado baja superan constantemente a sus rivales más grandes y muestran muy poca inclinación a ampliar su cuota o retirarse de la lucha. Quizás el mejor ejemplo de esta situación sea la industria siderúrgica, en la que productores como Arco Steel, Inland Steel y Kaiser Steel han obtenido sistemáticamente una mayor rentabilidad sobre el capital que sus competidores, mucho más grandes, United States Steel y Bethlehem Steel.

A menudo, los sistemas de planificación basados en esta generalidad también tienen graves defectos. La mayoría de estos sistemas ubican a una empresa en una de cuatro categorías, según su cuota de mercado y la tasa de crecimiento de la industria.2 Dependiendo de la categoría a la que pertenezca una empresa, se prescribe automáticamente una estrategia. Las empresas con baja cuota de mercado de industrias de bajo crecimiento deben ser cedidas; las empresas con una cuota de mercado elevada en industrias de bajo crecimiento deben ser «ordeñadas» o «cosechadas» para obtener dinero en efectivo; las empresas con una cuota de mercado elevada en industrias de alto crecimiento deben mantener su crecimiento; y las empresas con baja cuota de mercado en industrias de alto crecimiento deberían aumentar su cuota de mercado.

Aunque cada sistema de clasificación tiene sus propios matices, todos estos sistemas comparten la misma deficiencia: definen la estrategia a un nivel tan alto de abstracción que deja de tener sentido. Una estrategia empresarial exitosa debe ser específica, precisa y de amplio alcance. Debe indicar los mercados en los que competirá una empresa, los productos que se venderán, sus características de rendimiento y precio, la forma en que se producirán y distribuirán y el método de financiación. Al apartar la atención de los ejecutivos de las corporaciones de estos detalles esenciales y centrar su atención en las abstracciones, muchos sistemas de planificación hacen un gran favor.

Por último, estas generalidades arrolladoras ofrecen poco consuelo a aquellas empresas que, por una razón u otra, se encuentran en una mala posición en el mercado. Dado que solo un competidor disfruta de la mayor cuota de mercado, la mayoría de las empresas deben enfrentarse a la desventaja de no tener la cuota de mercado más alta. Deben idear una estrategia específica que les permita obtener el mejor rendimiento posible, independientemente de su posición.

Durante los últimos meses, hemos estado estudiando negocios que han superado a otras empresas mucho más grandes de sus industrias. Hemos identificado cuatro características importantes que comparten la mayoría de estas empresas exitosas. En este artículo, vamos a discutir estas características.

Indicaciones de rendimiento

Aunque existen numerosas formas de definir el rendimiento exitoso y la baja cuota de mercado, hemos elegido dos definiciones sencillas. La cuota de mercado baja es menos de la mitad de la participación del líder de la industria, y las empresas exitosas son aquellas cuyo retorno medio sobre el capital en cinco años supera la media de la industria. Aplicando estos criterios a las más de 900 empresas de 30 industrias principales que figuran en Informe anual de Forbes sobre la industria estadounidense reveló numerosos negocios exitosos de baja cuota. De una lista de estas empresas, elegimos tres (Burroughs Corporation, Crown Cork & Seal Co., Inc., y Union Camp Corporation) para estudiar de cerca. Estas tres empresas han superado no solo el rendimiento medio del capital de sus industrias, sino que han liderado sus industrias en varias categorías de rendimiento importantes.

Considera a Burroughs. A mediados de la década de 1960, muchos analistas predijeron que la corporación, con su estrecha línea de computadoras, máquinas contables anticuadas y una cuota de mercado de menos del 3%%, se retiraría pronto del mercado de los ordenadores centrales. Hoy en día, Burroughs compite más eficazmente con IBM que cualquier otra compañía informática. Su cuota de mercado sigue siendo empequeñecida por la de IBM, pero durante los últimos cinco años, sus ventas y ganancias por acción han crecido más rápido que las de IBM. Y aunque el margen de beneficio neto de Burroughs y el rendimiento sobre la renta variable siguen los de IBM, superan a los de NCR, Sperry Rand, Honeywell y Control Data por un margen sustancial.

Es significativo que los resultados por línea de negocio, que se informan en declaraciones 10—K y que distinguen a empresas como las líneas financieras y de seguros de Control Data y la línea de control de Honeywell, también indican que, en términos de rentabilidad sobre las ventas, la línea informática de Burroughs supera en gran medida a la de todas sus rivales excepto IBM. (Consulte Prueba I para obtener comparaciones detalladas de las posiciones financieras de los fabricantes de ordenadores centrales).

Estrategias para empresas con baja cuota de mercado

Crown Cork & Seal es otra exitosa empresa de bajas acciones. De hecho, como Exposición II muestra, su rendimiento financiero durante la última década ha sido consistentemente el más alto de los principales fabricantes de latas de metal. Sin embargo, Crown Cork & Seal no siempre ha tenido tanto éxito. A principios de 1957, la empresa estaba cerca de la quiebra y con ventas de$ 115 millones en 1956, tuvo que competir con American Can (1956 ventas de$ 772 millones) y Continental Can (ventas de 1956 de$ mil millones).

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Hoy en día, Crown Cork & Seal sigue siendo mucho más pequeño que sus dos rivales gigantes, pero con beneficios de$ 46 millones (15,8% rendimiento del capital), la perspectiva de quiebra ha pasado hace mucho tiempo. Aunque todos los competidores de Crown Cork & Seal se han diversificado, un análisis de las declaraciones 10—K para 1976 muestra que las declaraciones antes de impuestos sobre las ventas de sus empresas de envases metálicos estaban por debajo de 6%; La declaración de ventas antes de impuestos de Crown Cork & Seal fue de casi el 10%%.3

Nuestra tercera empresa, Union Camp, compite en la industria de productos forestales extremadamente competitiva y altamente fragmentada. Más de 3.000 empresas tienen líneas de productos importantes en esta industria, y ha sido altamente volátil y está plagada de exceso de capacidad, precios bajos, problemas de control de la contaminación y altos costos de construcción.

A pesar de estos problemas, las ganancias por acción de Union Camp han aumentado en casi un 27%% anualmente durante los últimos cinco años, y el rendimiento medio del capital ha sido superior al 20%%. Como la novena empresa más grande de su industria, Union Camp compite con gigantes como International Paper y Weyerhaeuser, que son tres veces y media y dos veces y media más grandes que Union Camp. Como se muestra en Exposición III, la débil posición de mercado de Union Camp no ha impedido que la empresa supere a sus competidores más grandes. Las comparaciones de la declaración antes de impuestos de las ventas de 1976 de las partes de papel y cartón de estas empresas muestran que Union Camp lidera el paquete con un 28% volver. La siguiente tasa más alta la registraron las operaciones de papel de Boise Cascade.

Estrategias para empresas con baja cuota de mercado

Elementos de estrategia

Excepto por su baja cuota de mercado y sus excepcionales rendimientos, Burroughs, Crown Cork & Seal y Union Camp parecen tener poco en común. Sin duda, sus entornos competitivos son muy diferentes. Los mainframes informáticos constituyen una industria altamente tecnológica y de rápido crecimiento que está dominada por una sola empresa. La industria de los contenedores metálicos es extremadamente madura y, con solo cuatro grandes competidores, es un oligopolio clásico. La industria de productos forestales también está madura, pero está muy fragmentada.

Dadas estas diferencias bastante sustanciales en el entorno de la industria, ¿hay alguna estrategia común que estas tres exitosas compañías low share hayan implementado para obtener beneficios? Nuestra investigación sugiere cuatro características que comparten estas empresas: segmentan cuidadosamente sus mercados, utilizan eficazmente los fondos de investigación y desarrollo, piensan a pequeña escala y la influencia de sus jefes ejecutivos es generalizada.

Segmento, segmento, segmento

En primer lugar, para tener éxito, la mayoría de las empresas deben competir en un número limitado de segmentos dentro de su industria y deben elegir estos segmentos con cuidado. Pensando en términos más amplios que la gama de productos ofrecidos y los tipos de clientes atendidos, las empresas más exitosas definen los segmentos del mercado de formas únicas y creativas. Por ejemplo, además de los productos y los clientes, un mercado también se puede segmentar por nivel de servicio al cliente, etapa de producción, características de rendimiento de los precios, acuerdos de crédito con los clientes, ubicación de las plantas, características de los equipos de fabricación, canales de distribución y políticas financieras.

El punto es importante. Para tener éxito, una empresa con acciones bajas debe competir en los segmentos en los que sus propias fortalezas serán más valoradas y en los que sus grandes competidores tendrán menos probabilidades de competir. No importa si esa fuerza radica en el tipo y la gama de productos ofrecidos, el método por el que se produce el producto, el coste y la velocidad de distribución o los acuerdos de crédito y servicios. Lo importante es que la dirección dedique su tiempo a identificar y explotar segmentos únicos en lugar de atacar de forma generalizada a industrias enteras.

Latas de aerosol y bebidas.

Aunque la industria de envases metálicos vende a numerosas industrias y se enfrenta a la competencia de envases de vidrio, aluminio, fibra de aluminio y plástico, Crown Cork & Seal ha optado por concentrarse en dos segmentos de productos: (1) latas metálicas para productos difíciles de sostener como cerveza y refrescos y (2) latas de aerosol. En una industria en la que los costes de transporte representan una gran proporción de los costes totales, Crown Cork & Seal ha construido pequeñas plantas de un solo producto cerca de sus clientes en lugar de plantas multiproducto grandes y posiblemente más eficientes ubicadas a cierta distancia de sus clientes.

Los dos segmentos de mercado a los que sirve Crown Cork & Seal han crecido más rápidamente que el resto de la industria, pero también requieren conocimientos expertos en diseño y fabricación de contenedores. La empresa tiene una ventaja particular sobre sus competidores en las industrias de bebidas gaseosas y cerveceras porque es el mayor proveedor de equipos de llenado de estas empresas. Así, Crown Cork & Seal ha segmentado su mercado por productos, clientes, servicio al cliente y ubicación de la planta. Es significativo que la empresa venda a segmentos de crecimiento en los que tiene experiencia especial.

Cuatro grandes fábricas de papel.

En la industria de productos forestales, Union Camp ha tenido que superar las desventajas de tener una explotación maderable relativamente pequeña (solo 1,6 millones de acres), en contraste con los 23,7 millones de acres de International Paper y los 16,7 millones de acres de Weyerhaeuser. Aunque esta diferencia hace que los precios de las materias primas de Union Camp sean más elevados, la compañía ha logrado reducir constantemente los costes operativos que sus grandes rivales. Dado que la ubicación de las plantas es importante, Union Camp, al igual que Crown Cork & Seal, opera solo cuatro grandes molinos, situados estratégicamente en puertos de aguas profundas cerca de las zonas de madera del sur de Union Camp y de sus clientes orientales.

Por ejemplo, en su planta de Franklin, Virginia, Union Camp opera la máquina de papel fino más grande del mundo. Como productora de productos de papel de bajo costo, esta corporación produce grandes volúmenes de solo un número limitado de productos de papel, y en papel blanqueado, Union Camp no está totalmente integrado. En cambio, vende la mayor parte de su producción a empresas de conversión de productos finales. Al vender a un número bastante reducido de convertidores de papel, la corporación ha establecido un historial de servicio superior.

Así, Union Camp ha segmentado su mercado por etapas de producción, políticas de fabricación, precios, productos, clientes y servicios.

Tres líneas informáticas distintas.

A diferencia de Union Camp y Crown Cork & Seal, que no ofrecen líneas completas en sus industrias, Burroughs ofrece una línea completa de ordenadores. Pero al desarrollar toda su línea de productos, la corporación ha aprovechado los lazos históricos con la comunidad financiera, donde ha sido un importante proveedor de máquinas contables durante décadas. Hoy, Burroughs posee un 18% cuota del segmento bancario, casi el triple de su cuota de mercado global.

Al diseñar sus ordenadores de gran tamaño, la serie B5000, Burroughs ha hecho hincapié en la facilidad y flexibilidad de la programación a expensas del uso eficiente de la memoria principal. Esta forma de segmentación se ha justificado por la disminución diez veces mayor de los costos de memoria desde 1964, mientras que los programadores talentosos se han vuelto escasos y costosos.

En ordenadores medianos, Burroughs ha optado por imitar el diseño de IBM y competir en precio. Según se informa, la empresa ha subpujado a IBM en cantidades considerables en algunos contratos gubernamentales importantes. En el mercado de las computadoras pequeñas, Burroughs ha continuado actualizando sus máquinas contables electrónicas y les ha dado la capacidad de funcionar como terminales de un ordenador más grande o como máquinas contables independientes.

Por lo tanto, aunque Burroughs ofrece una línea completa de computadoras centrales, dentro de cada línea ha segmentado el mercado para capitalizar sus habilidades y recursos particulares.

El hecho de que Crown Cork & Seal, Union Camp y Burroughs hayan tenido que competir en segmentos de mercado únicos para alcanzar su éxito no debería sorprendernos. Pero lo que revelan estas tres empresas es que las oportunidades de segmentar una industria son enormes y se extienden a todas las facetas de un negocio. Cuando una empresa segmenta sus mercados de manera única y creativa, puede superar con creces el rendimiento de sus competidores más grandes. El vicepresidente de marketing de una empresa de alta cuota de mercado comentó una vez:

«Durante años, no hemos podido entender por qué nuestros beneficios han sido mediocres a pesar de nuestra sólida posición en el mercado. Los planificadores expertos del personal corporativo han sido de poca ayuda. Hace aproximadamente un año, decidimos hacer un estudio detallado de nuestra industria. Descubrimos que, aunque teníamos la cuota de mercado más alta, en todos los segmentos de mercado importantes y más rentables, estábamos recibiendo una paliza. Sin embargo, estábamos a la cabeza en los segmentos poco atractivos de los mercados».

Utilice la I+D de forma eficiente

Aunque las empresas con una cuota de mercado baja pueden mejorar su rendimiento persiguiendo segmentos de mercado estrechos, sus rivales más grandes todavía parecen tener una enorme ventaja, debido a su tamaño, en investigación y desarrollo. Nuestra investigación sugiere que las empresas más pequeñas rara vez ganan batallas de I+D, pero que pueden canalizar su gasto en I+D hacia áreas que tienen más probabilidades de producir los mayores beneficios para ellas.

Menores costos de proceso.

Tanto en Crown Cork & Seal como en Union Camp, por ejemplo, la I+D se centra en las mejoras de los procesos destinadas a reducir los costes. Un ejecutivo de Crown Cork & Seal ha señalado:

«No somos realmente pioneros. Nuestra filosofía no es gastar mucho dinero en investigación básica. Sin embargo, tenemos tremendas habilidades en la formación de troqueles y la fabricación de metales, y podemos adaptarnos a las necesidades del cliente más rápido que nadie en la industria».4

Alexander Calder, Jr., presidente de Union Camp, ha adoptado una estrategia de I+D similar:

«Se nos conoce por ser muy fuertes en el proceso y en la fabricación de productos industriales. Hacemos poca investigación básica como Du Pont. Pero somos buenos para mejorar los procesos, desarrollar productos nuevos y mejorados y ayudar a crear nuevas capacidades de fabricación».5

Otra estrategia de I+D que han desarrollado Union Camp y Crown Cork & Seal es trabajar en estrecha colaboración o en estrecha colaboración con sus clientes más importantes en desarrollos importantes. Por ejemplo, Crown Cork trabajó en estrecha colaboración con grandes cervecerías en el desarrollo de latas estiradas y planchadas para la industria de bebidas. Como resultado, la empresa superó a sus tres principales competidores en la conversión de equipos para la introducción de este nuevo producto.

Concéntrate en las innovaciones.

Para Burroughs, el problema de desarrollar una estrategia de I+D es mucho más difícil y crucial que para las otras dos empresas debido a los rápidos cambios y la alta tecnología de la industria informática. Aunque Burroughs gasta 6% de sus ventas en I+D en comparación con el 7,5 de IBM% , en dólares la diferencia es asombrosa…$ 112 millones frente a$ 1.200 millones. Para compensarlo, Burroughs lleva a cabo una operación de I+D extremadamente eficiente y se concentra en productos verdaderamente innovadores. Y debido a su baja posición en acciones, estos productos son capaces de atraer suficientes clientes nuevos como para compensar con creces la cotización de los clientes actuales de Burroughs.

IBM, por otro lado, ha marcado el ritmo de sus innovaciones porque, cada vez que introduce un nuevo sistema, una cantidad significativa de su equipo arrendado se cambia por el nuevo sistema. Como resultado, Burroughs es reconocido como uno de los líderes tecnológicos de la industria informática.

Burroughs también lleva a cabo una operación de I+D extremadamente eficiente. Su presidente, Ray Macdonald, pasa mucho tiempo en su centro de I+D y ejerce una tremenda presión sobre sus ingenieros.

Piensa en pequeño

Otra característica del éxito de las empresas con baja cuota de mercado es que se contentan con seguir siendo pequeñas.6 La mayoría de ellos hacen hincapié en los beneficios más que en el crecimiento de las ventas o en la cuota de mercado, y en la especialización más que en la diversificación.

Limite el crecimiento.

Macdonald limita el crecimiento de Burroughs en el rápido crecimiento de la industria informática a un 15%% por año porque sostiene que el rápido crecimiento no permite la formación adecuada de las personas y el desarrollo de una estructura de gestión. Y en una industria en la que gigantes como General Electric y RCA han flaqueado porque han encontrado que la búsqueda de cuota de mercado es demasiado costosa, Burroughs ha sido siempre rentable a pesar de las lentas y modestas ganancias de cuota de mercado. Macdonald señala:

«Hay dos teorías del crecimiento en esta industria. Uno es el nuestro, en el que planeas crecer a un ritmo sostenible y asequible y poner la cuota de mercado a un nivel bajo en la lista de objetivos. También hay otros que piensan que esta tasa era inadecuada y tomaron medidas arriesgadas para aumentar su crecimiento y su cuota de mercado. Eran polillas alrededor de una vela en esa».7

Union Camp y Crown Cork & Seal también han hecho hincapié en los beneficios más que en el tamaño. En Crown Cork & Seal, la dirección decidió no seguir compitiendo en el mercado de latas de petróleo a pesar de que la empresa tenía un 50% parte de este segmento. A pesar de la pérdida de ventas, la dirección decidió que tenía otras oportunidades más rentables y que los nuevos materiales, como la lámina de fibra, suponían una amenaza demasiado grande para el negocio de latas de aceite de motor.

Durante la recesión de 1973-1975, la dirección de Union Camp se resistió a la presión de los clientes para elaborar una amplia línea de libros blancos. Para Union Camp, las ventas adicionales no podían justificarse por los costes de producción añadidos.

Diversifica con cautela.

A diferencia de muchos de sus competidores más grandes, la mayoría de las empresas con baja cuota de mercado más exitosas no están diversificadas. Por ejemplo, tanto Continental Can como American Can se han diversificado ampliamente, mientras que Crown Cork & Seal ha seguido concentrándose en la fabricación de latas metálicas. Cuando las empresas con baja cuota de mercado exitosas se diversifican, tienden a entrar en áreas estrechamente relacionadas. Por ejemplo, Union Camp se ha diversificado en productos químicos a base de madera y distribución minorista de materiales de construcción. El vicepresidente de Union Camp, Samuel Kinney, Jr., explicó otro elemento de la estrategia de diversificación de Union Camp.

«Debe tener a alguien en la organización matriz que realmente entienda el [nuevo] negocio antes de que se ponga pesado. Otras compañías papeleras han tenido problemas en este sentido. Tenían estos MBA que, estoy seguro, eran inteligentes. Pero una vez que fracasaron, nadie podía hacer nada en la sede. No conocían el negocio y estaban completamente en un lío».8

Director ejecutivo ubicuo

La característica final de estas empresas que nos pareció llamativa es la influencia generalizada del director ejecutivo. John Connelly de Crown Cork & Seal, Alexander Calder de Union Camp y Ray Macdonald de Burroughs han sido descritos como individuos extremadamente fuertes que participan en casi todos los aspectos de las operaciones de la compañía.

En gran medida, es comprensible que los líderes de las empresas con baja cuota de mercado sean personas dinámicas y duras que ven los obstáculos como desafíos y disfrutan de competir de formas poco ortodoxas. Es posible que simplemente se necesite un líder de voluntad fuerte para convencer e inspirar a una organización a «superar las probabilidades».

Esto no quiere decir que los directores ejecutivos de las grandes empresas de acciones no sean también firmes, dinámicos y duros. Pero la mayoría de las veces estos ejecutivos trabajan con equipos de otros altos directivos y limitan sus responsabilidades a algunas áreas clave. En las empresas con bajas acciones exitosas, la influencia del director ejecutivo a menudo va más allá de formular y comunicar una estrategia ingeniosa para involucrarse realmente en las actividades diarias de la empresa.

En Union Camp, por ejemplo, Calder sigue siendo responsable de ventas y marketing. Macdonald of Burroughs está profundamente involucrado tanto en el desarrollo como en la marketing de nuevos productos.

Por supuesto, la influencia generalizada del director ejecutivo en los negocios con baja cuota de mercado hace que el problema de la sucesión de la dirección sea extremadamente difícil. Connelly, que ahora tiene 72 años, aún no se ha retirado ni tiene que elegir un sucesor. Mientras Macdonald se retiró en diciembre de 1977, ha conservado el cargo de presidente del comité ejecutivo, y los analistas ya están cuestionando las perspectivas de Burroughs sin él. Aunque los informes difieren sobre cuáles son las situaciones reales, solo Calder de Union Camp parece haber sido capaz de delegar responsabilidades significativas y practicar un estilo de liderazgo más participativo que los demás.

Alternativa al crecimiento

Aunque este artículo tiene un tono optimista, debemos reconocer que existen algunos obstáculos graves que una empresa con una cuota de mercado baja debe superar. Suelen incluir presupuestos de investigación reducidos, pocas economías de escala en la fabricación, pocas oportunidades de distribuir productos directamente, poco reconocimiento del público y de los clientes, y dificultades para atraer capital y empleados ambiciosos. Además, investigaciones anteriores indican que, en promedio, el rendimiento de la inversión de las empresas de baja participación es significativamente menor que el de las empresas con cuotas de mercado elevadas.

No hemos intentado refutar estos hallazgos de la investigación ni negar los obstáculos a los que se enfrentan las empresas de baja participación. Pero hemos intentado demostrar que muchas de las inferencias que se extraen de estos hallazgos son simplistas y engañosas. En pocas palabras, no todas las empresas de baja participación son «perros».

Más bien, hemos descubierto que una cuota de mercado pequeña no es necesariamente un hándicap; puede ser una ventaja significativa que permite a una empresa competir de formas que no están disponibles para sus rivales más grandes. Creemos que estos hallazgos son significativos.

Para la empresa independiente de baja participación, estos hallazgos representan una alternativa a la quiebra y a los altos costos y riesgos asociados con los esfuerzos por aumentar la cuota de mercado.

Para la gran empresa diversificada, los hallazgos sugieren que los sistemas de planificación formal deben ir más allá de ubicar a cada división en una de varias categorías. Los esquemas de categorización pueden proporcionar un manejo conceptual útil para los altos ejecutivos, pero los mejores sistemas de planificación son aquellos que fomentan y permiten que una división busque la mejor adaptación entre las oportunidades en el entorno competitivo y las habilidades, fortalezas y recursos particulares que posee cada división.

En resumen, nuestros resultados indican que, en una división o en una empresa independiente, el primer objetivo de la dirección debería ser obtener el máximo rendimiento del capital invertido en lugar de alcanzar la mayor cuota de mercado posible.

1. Robert D. Buzzell, Bradley T. Gale y Ralph G.M. Sultan, «Cuota de mercado: una clave para la rentabilidad», HBR enero-febrero de 1975, pág. 97.

2. Ver Perspectivas sobre la experiencia (Boston: Boston Consulting Group, Inc., 1968 y 1970) para una descripción de un sistema de clasificación típico.

3. Para obtener una descripción más completa de Crown Cork & Seal, véase E. Raymond Corey, «Opciones clave en la selección del mercado y la planificación de productos», HBR de septiembre a octubre de 1975, pág. 119.

4. «Crown Cork & Seal and the Metal Container Industry», estudio de caso de Harvard Business School, ICCH No. 6-373-077 (Boston: Intercolegiate Case Clearinghouse, 1973), pág. 30.

5. «Union Camp Corporation», estudio de caso de Harvard Business School, ICCH Nº 9-372-198 (Boston: Intercolegiate Clearing-house, 1972), pág. 6.

6. Para una excelente discusión sobre los riesgos de intentar aumentar la cuota de mercado, véase William E. Fruhan, Jr., «Victorias pírricas en las luchas por la participación de mercado», HBR septiembre-octubre de 1972, pág. 100.

7. «Cómo la teoría del crecimiento de Ray Macdonald creó la competencia más dura de IBM», fortuna, Enero de 1977, p. 98.

8. «Nuevo crecimiento en Union Camp» Revisión de Dun, Marzo de 1975, p. 43.