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Estrategias para aprender del fracaso

Estamos programados a una edad temprana para pensar que el fracaso es malo. Esa creencia evita que las organizaciones aprendan efectivamente de sus errores.
Estrategias para aprender del fracaso
Resumen.

Reimpresión: R1104B

Muchos ejecutivos creen que todo fracaso es malo (aunque suele dar lecciones) y que aprender de él es bastante sencillo. El autor, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, cree que ambas creencias están equivocadas. En la vida organizacional, dice, algunos fracasos son inevitables y otros incluso buenos. Y el aprendizaje exitoso del fracaso no es sencillo: requiere estrategias específicas del contexto. Pero los primeros líderes deben entender cómo el juego de la culpa se interpone en el camino y trabajar para crear una cultura organizacional en la que los empleados se sientan seguros al admitir o denunciar los fracasos.

Las fallas se dividen en tres categorías: las evitables en operaciones predecibles, que suelen implicar desviaciones de las especificaciones; las inevitables en sistemas complejos, que pueden surgir de combinaciones únicas de necesidades, personas y problemas; y las inteligentes en la frontera, donde los fallos «buenos» se producen rápidamente y a pequeña escala, proporcionando la información más valiosa.

Un liderazgo sólido puede crear una cultura de aprendizaje, en la que los fracasos grandes y pequeños se informen constantemente y se analicen en profundidad, y se busquen oportunidades para experimentar de forma proactiva. Comúnmente y comprensiblemente, a los ejecutivos les preocupa que adoptar una postura comprensiva hacia el fracaso creará un entorno de trabajo «todo vale». En cambio, deberían reconocer que el fracaso es inevitable en las complejas organizaciones laborales actuales.


La sabiduría de aprender del fracaso es indiscutible. Sin embargo, las organizaciones que lo hacen bien son extraordinariamente raras. Esta brecha no se debe a la falta de compromiso con el aprendizaje. Los gerentes de la gran mayoría de las empresas que he estudiado durante los últimos 20 años (compañías farmacéuticas, de servicios financieros, diseño de productos, telecomunicaciones y construcción; hospitales; y el programa de transbordadores espaciales de la NASA, entre otros) realmente querían ayudar a sus organizaciones a aprender de los fracasos mejorar el rendimiento futuro. En algunos casos, ellos y sus equipos habían dedicado muchas horas a revisiones posteriores a la acción, postmortems y similares. Pero una y otra vez vi que estos esfuerzos laborioso no llevaban a ningún cambio real. La razón: Esos gerentes estaban pensando en el fracaso de manera equivocada.

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La mayoría de los ejecutivos con los que he hablado creen que el fracaso es malo (¡claro!). También creen que aprender de ello es bastante sencillo: pide a las personas que reflexionen sobre lo que hicieron mal y exhortadles a evitar errores similares en el futuro o, mejor aún, asignar un equipo para que revise y redacte un informe sobre lo sucedido y luego distribuirlo por toda la organización.

Estas creencias ampliamente difundidas están equivocadas. En primer lugar, el fracaso no siempre es malo. En la vida organizacional, a veces es malo, a veces inevitable y, a veces, incluso bueno. En segundo lugar, aprender de los fracasos organizacionales no es nada sencillo. Las actitudes y actividades necesarias para detectar y analizar eficazmente los fallos son escasos en la mayoría de las empresas, y se subestima la necesidad de estrategias de aprendizaje específicas del contexto. Las organizaciones necesitan nuevas y mejores formas de ir más allá de lecciones superficiales («No se siguieron los procedimientos») o egoístas («El mercado no estaba preparado para nuestro gran producto nuevo»). Eso significa desechar las viejas creencias culturales y las nociones estereotipadas del éxito y aceptar las lecciones del fracaso. Los líderes pueden empezar por entender cómo el juego de la culpa se interpone en el camino.

El juego de la culpa

El fracaso y la culpa son prácticamente inseparables en la mayoría de los hogares, organizaciones y culturas. Todos los niños aprenden en algún momento que admitir el fracaso significa asumir la culpa. Es por eso que tan pocas organizaciones han pasado a una cultura de seguridad psicológica en la que las recompensas de aprender del fracaso se pueden realizar plenamente.

Ejecutivos que he entrevistado en organizaciones tan diferentes como hospitales y bancos de inversión admiten estar desgarrados: ¿Cómo pueden responder constructivamente a los fracasos sin dar lugar a una actitud de «todo vale»? Si no se culpa a la gente por los fracasos, ¿qué garantizará que se esfuercen lo más posible por hacer su mejor trabajo?

Esta preocupación se basa en una falsa dicotomía. En realidad, una cultura que hace que sea seguro admitir e informar sobre los fracasos puede coexistir, y en algunos contextos organizacionales debe, coexistir con altos estándares de desempeño. Para entender por qué, mire la exposición «Un espectro de razones para el fracaso», que enumera causas que van desde la desviación deliberada hasta la experimentación reflexiva.

¿Cuáles de estas causas implican acciones culpables? La desviación deliberada, la primera de la lista, obviamente justifica la culpa. Pero la falta de atención tal vez no. Si es el resultado de la falta de esfuerzo, tal vez sea culpable. Pero si es el resultado de la fatiga cerca del final de un turno demasiado largo, el gerente que asignó el turno es más culpable que el empleado. A medida que vamos bajando la lista, se hace cada vez más difícil encontrar actos culpables. De hecho, un fracaso resultante de una experimentación reflexiva que genera información valiosa puede ser digno de elogio.

Cuando pido a los ejecutivos que consideren este espectro y luego estimen cuántos de los fracasos de sus organizaciones son realmente culpables, sus respuestas suelen estar en un solo dígito, tal vez del 2% al 5%. Pero cuando pregunto cuántos son tratada como culpable, dicen (después de una pausa o una risa) del 70% al 90%. La desafortunada consecuencia es que muchos fracasos no se denuncian y sus lecciones se pierden.

No todos los fallos se crean de la misma manera

Una comprensión sofisticada de las causas y los contextos del fracaso ayudará a evitar el juego de la culpa e instituirá una estrategia eficaz para aprender del fracaso. Aunque un número infinito de cosas pueden salir mal en las organizaciones, los errores se dividen en tres categorías generales: prevenibles, relacionados con la complejidad e inteligentes.

Estrategias para aprender del fracaso

Fallas evitables en operaciones predecibles.

La mayoría de los fracasos en esta categoría pueden considerarse «malos». Por lo general, implican desviaciones de las especificaciones en los procesos estrechamente definidos de operaciones rutinarias o de gran volumen en la fabricación y los servicios. Con la formación y el apoyo adecuados, los empleados pueden seguir esos procesos de forma coherente. Cuando no lo hacen, la desviación, la falta de atención o la falta de capacidad suelen ser la razón. Pero en tales casos, las causas se pueden identificar fácilmente y se pueden desarrollar soluciones. Listas de verificación (como en el reciente best seller del cirujano de Harvard Atul Gawande El manifiesto de la lista de verificación) son una solución. Otro es el cacareado Sistema de producción Toyota, que incorpora el aprendizaje continuo de pequeños fracasos (pequeñas desviaciones del proceso) en su enfoque de mejora. Como la mayoría de los estudiantes de operaciones saben bien, se anima a un miembro del equipo de una línea de montaje de Toyota que detecte un problema o incluso un problema potencial a tirar de una cuerda llamada andon cord, que inicia inmediatamente un proceso de diagnóstico y resolución de problemas. La producción continúa sin trabas si el problema se puede solucionar en menos de un minuto. De lo contrario, la producción se detiene, a pesar de la pérdida de ingresos que supone, hasta que se comprenda y se resuelva el fallo.

Fallos inevitables en sistemas complejos.

Un gran número de fracasos organizacionales se deben a la incertidumbre inherente al trabajo: es posible que nunca antes se hubiera producido una combinación particular de necesidades, personas y problemas. La clasificación de pacientes en la sala de emergencias de un hospital, la respuesta a las acciones enemigas en el campo de batalla y la start-up de una startup de rápido crecimiento se producen en situaciones impredecibles. Y en organizaciones complejas como portaaviones y centrales nucleares, las fallas del sistema son un riesgo perpetuo.

Aunque los fallos graves pueden evitarse siguiendo las mejores prácticas de seguridad y gestión de riesgos, incluido un análisis exhaustivo de cualquier evento de este tipo que se produzca, los fallos pequeños en los procesos son inevitables. Considerarlos malos no es solo un malentendido de cómo funcionan los sistemas complejos; es contraproducente. Evitar fallos consecuentes significa identificar y corregir rápidamente los pequeños fallos. La mayoría de los accidentes en los hospitales son el resultado de una serie de pequeños fallos que pasaron desapercibidos y, lamentablemente, se alinearon de manera equivocada.

Fallos inteligentes en la frontera.

Los fracasos en esta categoría pueden considerarse, con razón, «buenos», porque proporcionan nuevos conocimientos valiosos que pueden ayudar a una organización a adelantarse a la competencia y garantizar su crecimiento futuro, por lo que el profesor de gestión de la Universidad de Duke, Sim Sitkin, los llama fracasos inteligentes. Ocurren cuando la experimentación es necesaria: cuando las respuestas no son cognoscibles de antemano porque esta situación exacta no se ha encontrado antes y tal vez nunca vuelva a serlo. Descubrir nuevos medicamentos, crear un negocio radicalmente nuevo, diseñar un producto innovador y probar las reacciones de los clientes en un mercado completamente nuevo son tareas que requieren fallas inteligentes. «Ensayo y error» es un término común para referirse al tipo de experimentación necesaria en estos entornos, pero es un término inapropiado, porque «error» implica que hubo un resultado «correcto» en primer lugar. En la frontera, el tipo correcto de experimentación produce buenos fracasos rápidamente. Los gerentes que lo practican pueden evitar poco inteligente fracaso en la realización de experimentos a mayor escala de la necesaria.

Los líderes de la firma de diseño de productos IDEO lo entendieron cuando lanzaron un nuevo servicio de estrategia de innovación. En lugar de ayudar a los clientes a diseñar nuevos productos dentro de sus líneas existentes —un proceso que IDEO casi había perfeccionado—, el servicio les ayudaría a crear nuevas líneas que los llevarían por direcciones estratégicas novedosas. Sabiendo que aún no había descubierto cómo prestar el servicio de manera efectiva, la empresa inició un pequeño proyecto con una empresa de colchones y no anunció públicamente el lanzamiento de un nuevo negocio.

Aunque el proyecto fracasó (el cliente no cambió su estrategia de producto), Ideo aprendió de él y descubrió lo que había que hacer de manera diferente. Por ejemplo, contrató a miembros del equipo con MBA que podrían ayudar mejor a los clientes a crear nuevos negocios e hizo que algunos de los gerentes de los clientes formaran parte del equipo. En la actualidad, los servicios de innovación estratégica representan más de un tercio de los ingresos de IDEO.

Estrategias para aprender del fracaso

Tolerar fallos inevitables de procesos en sistemas complejos y fallas inteligentes en las fronteras del conocimiento no fomentará la mediocridad. De hecho, la tolerancia es esencial para cualquier organización que desee extraer el conocimiento que estos fracasos proporcionan. Pero el fracaso sigue estando inherentemente cargado de emociones; conseguir que una organización lo acepte requiere liderazgo.

Construir una cultura de aprendizaje

Solo los líderes pueden crear y reforzar una cultura que contrarresta el juego de la culpa y hace que las personas se sientan cómodas y responsables de surgir y aprender de los fracasos. (Consulte la barra lateral «Cómo los líderes pueden crear un entorno psicológicamente seguro»). Deben insistir en que sus organizaciones desarrollen una comprensión clara de lo que sucedió, no de «quién lo hizo», cuando las cosas salen mal. Esto requiere informar sistemáticamente de los fallos, tanto pequeños como grandes, analizarlos sistemáticamente y buscar de forma proactiva oportunidades para experimentar.

Los líderes también deben enviar el mensaje correcto sobre la naturaleza del trabajo, como recordarles a las personas que trabajan en I+D: «Estamos en el negocio del descubrimiento y cuanto más rápido fracasemos, más rápido tendremos éxito». He descubierto que los gerentes a menudo no entienden ni aprecian este punto sutil pero crucial. También pueden abordar el fracaso de una manera que no sea apropiada para el contexto. Por ejemplo, el control estadístico de procesos, que utiliza el análisis de datos para evaluar varianzas injustificadas, no es bueno para detectar y corregir fallas invisibles aleatorias, como errores de software. Tampoco ayuda en el desarrollo de nuevos productos creativos. Por el contrario, aunque los grandes científicos se adhieren intuitivamente al lema de IDEO: «Fallar a menudo para tener éxito antes», difícilmente promovería el éxito en una planta de fabricación.

El lema «Fallar a menudo para tener éxito antes» difícilmente promovería el éxito en una planta de fabricación.

A menudo, un contexto o un tipo de trabajo domina la cultura de una empresa y da forma a cómo trata el fracaso. Por ejemplo, las empresas automotrices, con sus operaciones predecibles y de gran volumen, tienden a considerar el fracaso como algo que puede y debe evitarse. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones realizan los tres tipos de trabajo mencionados anteriormente: rutinario, complejo y fronterizo. Los líderes deben asegurarse de que se aplique el enfoque correcto para aprender del fracaso en cada uno de ellos. Todas las organizaciones aprenden del fracaso mediante tres actividades esenciales: detección, análisis y experimentación.

Detección de fallos

Detectar fallos grandes, dolorosos y costosos es fácil. Sin embargo, en muchas organizaciones cualquier fallo que pueda ocultarse está oculto siempre y cuando sea poco probable que cause un daño inmediato u obvio. El objetivo debería ser salir a la superficie temprano, antes de que se convierta en desastre.

Poco después de llegar de Boeing para tomar las riendas de Ford, en septiembre de 2006, Alan Mulally instituyó un nuevo sistema de detección de fallos. Pidió a los gerentes que codificaran sus informes de color verde para siempre, amarillo para precaución o rojo para los problemas, una técnica de gestión común. Según un reportaje de 2009 publicado en Fortuna, en sus primeras reuniones todos los gerentes codificaron sus operaciones en verde, para frustración de Mulally. Recordándoles que la compañía había perdido varios miles de millones de dólares el año anterior, preguntó directamente: «¿No va nada mal?» Después de que se hiciera un informe amarillo tentativo sobre un grave defecto en el producto que probablemente retrasaría un lanzamiento, Mulally respondió con aplausos al silencio mortal que siguió. Después de eso, las reuniones semanales del personal estuvieron llenas de color.

Esa historia ilustra un problema omnipresente y fundamental: aunque existen muchos métodos para hacer surtir fallas actuales y pendientes, están muy infrautilizados. La gestión total de la calidad y la solicitud de comentarios de los clientes son técnicas bien conocidas para sacar a la luz los fallos en las operaciones rutinarias. Las prácticas de organización de alta fiabilidad (HRO) ayudan a prevenir fallas catastróficas en sistemas complejos como las centrales nucleares mediante la detección temprana. Electricité de France, que explota 58 centrales nucleares, ha sido un ejemplo en este ámbito: va más allá de los requisitos reglamentarios y rastrea religiosamente cada planta en busca de cualquier cosa, incluso ligeramente fuera de lo común, investiga inmediatamente lo que aparezca e informa a todas sus demás plantas de cualquier anomalía.

Estos métodos no se emplean de manera más generalizada porque demasiados mensajeros, incluso los más altos ejecutivos, siguen siendo reacios a transmitir malas noticias a los jefes y colegas. Un alto ejecutivo que conozco en una gran empresa de productos de consumo tenía graves reservas sobre una adquisición que ya estaba en proceso cuando se unió al equipo directivo. Pero, demasiado consciente de su condición de recién llegado, guardó silencio durante las discusiones en las que todos los demás ejecutivos parecían entusiasmados con el plan. Muchos meses después, cuando la adquisición había fracasado claramente, el equipo se reunió para revisar lo que había sucedido. Con la ayuda de un consultor, cada ejecutivo consideró lo que podría haber hecho para contribuir al fracaso. El recién llegado, abiertamente disculpado por su silencio pasado, explicó que el entusiasmo de los demás lo había hecho reacio a ser «el mofeta del picnic».

Al investigar errores y otros fracasos en los hospitales, descubrí diferencias sustanciales entre las unidades de atención al paciente en cuanto a la disposición de las enfermeras a hablar sobre ellos. Resultó que el comportamiento de los gerentes de nivel medio —cómo respondían a los fracasos y si fomentaban una discusión abierta sobre ellos, aceptaban preguntas y mostraban humildad y curiosidad— era la causa. He visto el mismo patrón en una amplia gama de organizaciones.

Un caso espantoso, que estudié durante más de dos años, es la explosión de 2003 del Columbia lanzadera espacial, que mató a siete astronautas (véase» Afrontar amenazas ambiguas, de Michael A. Roberto, Richard M.J. Bohmer y Amy C. Edmondson, HBR noviembre de 2006). Los directivos de la NASA pasaron unas dos semanas restando importancia a la gravedad de que un trozo de espuma se había desprendido del lado izquierdo del transbordador en el momento del lanzamiento. Rechazaron las peticiones de los ingenieros para resolver la ambigüedad (lo que podría haberse hecho haciendo que un satélite fotografiara el transbordador o pidiendo a los astronautas que realizaran una caminata espacial para inspeccionar la zona en cuestión), y la falla importante pasó prácticamente desapercibida hasta sus fatales consecuencias 16 días después. Irónicamente, la creencia compartida pero sin fundamento entre los directores de programas de que era poco lo que podían hacer contribuyó a su incapacidad para detectar el fracaso. Los análisis posteriores al evento sugieren que podrían haber tomado medidas fructíferas. Pero es evidente que los líderes no han establecido la cultura, los sistemas y los procedimientos necesarios.

Un desafío es enseñar a las personas de una organización cuándo declarar la derrota en un curso de acción experimental. La tendencia humana a esperar lo mejor y tratar de evitar el fracaso a toda costa se interpone en el camino, y las jerarquías organizativas la exacerban. Como resultado, los proyectos de I+D que fracasan suelen durar mucho más tiempo de lo que es científicamente racional o económicamente prudente. Tiramos dinero bueno tras mal, rezando para que saquemos un conejo de un sombrero. La intuición puede indicar a los ingenieros o a los científicos que un proyecto tiene fallas fatales, pero la decisión formal de llamarlo fracaso puede retrasarse durante meses.

De nuevo, el remedio, que no implica necesariamente mucho tiempo y gastos, consiste en reducir el estigma del fracaso. Eli Lilly ha hecho esto desde principios de la década de 1990 organizando «fiestas de fracaso» para honrar experimentos científicos inteligentes y de alta calidad que no logran los resultados deseados. Las partes no cuestan mucho, y redistribuir recursos valiosos —en particular científicos— a nuevos proyectos antes que tarde puede ahorrar cientos de miles de dólares, por no hablar de poner en marcha nuevos descubrimientos potenciales.

Análisis de fallos

Una vez detectado un fallo, es esencial ir más allá de las razones obvias y superficiales para comprender las causas fundamentales. Esto requiere la disciplina —mejor aún, el entusiasmo— para utilizar análisis sofisticados para garantizar que se aprenden las lecciones correctas y se emplean los remedios adecuados. El trabajo de los líderes es velar por que sus organizaciones no solo sigan adelante después de un fracaso, sino que se detengan para indagar y descubrir la sabiduría que contiene.

¿Por qué el análisis de fallos suele ser insuficiente? Porque examinar nuestros fracasos en profundidad es emocionalmente desagradable y puede afectar nuestra autoestima. Dejados a nuestros propios dispositivos, la mayoría de nosotros aceleraremos o evitaremos el análisis de fallas por completo. Otra razón es que analizar los fracasos organizacionales requiere indagación y apertura, paciencia y tolerancia a la ambigüedad causal. Sin embargo, los gerentes suelen admirar y ser recompensados por su decisión, eficiencia y acción, no por una reflexión reflexiva. Por eso es tan importante contar con una cultura adecuada.

El desafío es más que emocional; también es cognitivo. Incluso sin querer hacerlo, todos estamos a favor de la evidencia que sustenta nuestras creencias existentes en lugar de las explicaciones alternativas. También tendemos a restar importancia a nuestra responsabilidad y a culpar indebidamente a factores externos o situacionales cuando fallamos, solo para hacer lo contrario al evaluar los fracasos de los demás, una trampa psicológica conocida como error de atribución fundamental.

Mi investigación ha demostrado que el análisis de fallos suele ser limitado e ineficaz, incluso en organizaciones complejas como los hospitales, donde hay vidas humanas en juego. Pocos hospitales analizan sistemáticamente los errores médicos o los defectos de los procesos para captar las lecciones del fracaso. Investigaciones recientes en hospitales de Carolina del Norte, publicado en noviembre de 2010 en la revista Revista de Medicina de Nueva Inglaterra, descubrió que a pesar de una docena de años de mayor conciencia de que los errores médicos provocan miles de muertes cada año, los hospitales no se han vuelto más seguros.

Afortunadamente, hay excepciones brillantes a este patrón, que siguen dando esperanzas de que el aprendizaje organizacional sea posible. En Intermountain Healthcare, un sistema de 23 hospitales que atiende a Utah y el sureste de Idaho, se analizan rutinariamente las desviaciones de los médicos de los protocolos médicos en busca de oportunidades para mejorar los protocolos. Permitir desviaciones y compartir los datos sobre si realmente producen un mejor resultado anima a los médicos a comprar este programa. (Consulte» Arreglar la atención médica en primera línea», de Richard M.J. Bohmer, HBR abril de 2010.)

Motivar a las personas a ir más allá de las razones de primer orden (no se siguieron los procedimientos) para comprender las razones de segundo y tercer orden puede ser un gran desafío. Una forma de hacerlo es utilizar equipos interdisciplinarios con diversas habilidades y perspectivas. Los fallos complejos, en particular, son el resultado de múltiples eventos ocurridos en diferentes departamentos o disciplinas o en diferentes niveles de la organización. Comprender lo que sucedió y cómo evitar que vuelva a ocurrir requiere un análisis y un análisis detallados y en equipo.

Un equipo de destacados físicos, ingenieros, expertos en aviación, líderes navales e incluso astronautas dedicó meses a analizar el desastre de Columbia. Establecieron de manera concluyente no solo la causa de primer orden (un trozo de espuma había golpeado el borde de ataque del transbordador durante el lanzamiento), sino también las causas de segundo orden: Una jerarquía rígida y una cultura obsesionada con los horarios en la NASA hacían especialmente difícil que los ingenieros hablaran de cualquier cosa que no fuera de las preocupaciones más sólidas como una roca .

Promoción de la experimentación

La tercera actividad crítica para un aprendizaje eficaz consiste en producir fracasos estratégicamente, en los lugares adecuados y en el momento oportuno, a través de la experimentación sistemática. Los investigadores de ciencias básicas saben que aunque los experimentos que llevan a cabo ocasionalmente tienen un éxito espectacular, un gran porcentaje de ellos (70% o más en algunos campos) fracasarán. ¿Cómo se levanta esta gente de la cama por la mañana? En primer lugar, saben que el fracaso no es opcional en su trabajo; es parte de estar a la vanguardia del descubrimiento científico. En segundo lugar, mucho más que la mayoría de nosotros, entienden que cada fallo transmite información valiosa y están ansiosos por obtenerla antes de que lo haga la competencia.

Por el contrario, los gerentes encargados de poner a prueba un nuevo producto o servicio (un ejemplo clásico de experimentación en los negocios) suelen hacer todo lo posible para asegurarse de que el piloto sea perfecto desde el principio. Irónicamente, esta sed de éxito puede inhibir posteriormente el éxito del lanzamiento oficial. Con demasiada frecuencia, los gerentes encargados de los pilotos diseñan condiciones óptimas en lugar de representativas. Por lo tanto, el piloto no produce conocimiento sobre qué no lo haré trabajo.

Con demasiada frecuencia, los pilotos se llevan a cabo en condiciones óptimas en lugar de representativas. Por lo tanto, no pueden mostrar qué no lo haré trabajo.

En los primeros días de DSL, una importante empresa de telecomunicaciones a la que llamaré Telco lanzó a gran escala esa tecnología de alta velocidad a los hogares de consumo de un importante mercado urbano. Fue un desastre absoluto en el servicio de atención al cliente. La empresa incumplió el 75% de sus compromisos y se encontró con la asombrosa cifra de 12.000 pedidos atrasados. Los clientes estaban frustrados y molestos, y los representantes de servicio ni siquiera podían empezar a responder a todas sus llamadas. La moral de los empleados sufrió. ¿Cómo podría sucederle esto a una empresa líder con altos índices de satisfacción y una marca que durante mucho tiempo había defendido la excelencia?

Un piloto suburbano pequeño y extremadamente exitoso había llevado a los ejecutivos de telecomunicaciones a una confianza equivocada. El problema era que el piloto no se asemejaba a las condiciones reales de servicio: estaba formado por representantes de servicio expertos e inusualmente agradables y se llevó a cabo en una comunidad de clientes informados y conocedores de la tecnología. Pero DSL era una tecnología totalmente nueva y, a diferencia de la telefonía tradicional, tenía que interactuar con los ordenadores domésticos muy variables y las habilidades técnicas de los clientes. Esto añadió complejidad e imprevisibilidad al desafío de la prestación de servicios de una manera que Telco no había apreciado plenamente antes del lanzamiento.

Un piloto más útil en Telco habría probado la tecnología con un soporte limitado, clientes poco sofisticados y computadoras antiguas. Habría sido diseñado para descubrir todo lo que podía salir mal, en lugar de demostrar que en las mejores condiciones todo saldría bien. (Consulte la barra lateral «Diseño de fallos satisfactorios»). Por supuesto, los gerentes a cargo tendrían que haber entendido que iban a ser recompensados no por el éxito sino, más bien, por producir fracasos inteligentes lo antes posible.

En resumen, las organizaciones excepcionales son aquellas que van más allá de detectar y analizar fallos e intentan generar otros inteligentes con el propósito expreso de aprender e innovar. No es que los gerentes de estas organizaciones disfruten del fracaso. Pero lo reconocen como un subproducto necesario de la experimentación. También se dan cuenta de que no tienen que hacer experimentos dramáticos con grandes presupuestos. A menudo bastará con un pequeño piloto, un ensayo de una nueva técnica o una simulación.

El coraje de enfrentar nuestras imperfecciones y las de los demás es crucial para resolver la aparente contradicción de no querer desalentar la denuncia de problemas ni crear un entorno en el que todo vale. Esto significa que los gerentes deben pedir a los empleados que sean valientes y que hablen en voz alta, y no deben responder expresando enojo o desaprobación firme de lo que al principio puede parecer incompetencia. Con más frecuencia de lo que nos damos cuenta, los sistemas complejos funcionan detrás de los fracasos organizacionales, y sus lecciones y oportunidades de mejora se pierden cuando se sofoca la conversación.

Estrategias para aprender del fracaso

Los gerentes expertos comprenden los riesgos de una dureza desenfrenada. Saben que su capacidad para conocer y ayudar a resolver problemas depende de su capacidad para aprender sobre ellos. Pero la mayoría de los directivos con los que me he encontrado en mi trabajo de investigación, enseñanza y consultoría son mucho más sensibles a un riesgo diferente: que una respuesta comprensiva a los fracasos simplemente creará un entorno laboral laxo en el que los errores se multiplican.

Esta preocupación común debería ser reemplazada por un nuevo paradigma, que reconozca la inevitabilidad del fracaso en las complejas organizaciones laborales actuales. Aquellos que atrapan, corrigen y aprenden del fracaso antes que los demás tendrán éxito. Los que se revolcan en el juego de la culpa no lo harán.


Escrito por
Amy C. Edmondson




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