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Estrategias finales para industrias en declive

End Gamen1: La última etapa (como los últimos tres trucos) en tocar una mano de puente 2: la fase final de un juego de mesa; específicamente la etapa de un juego de ajedrez después de una grave reducción de las fuerzas.1 a partir de 1948, cuando los investigadores descubrieron el “efecto del transistor”, era evidente que los tubos de vacío en televisores […] habían
Estrategias finales para industrias en declive

Fin del juego n1: la última etapa (como las tres últimas bazas) en jugar una mano de bridge 2: la fase final de un juego de mesa; concretamente la etapa de una partida de ajedrez tras una seria reducción de fuerzas.1

Ya en 1948, cuando los investigadores descubrieron el «efecto transistor», era evidente que los tubos de vacío de los televisores habían quedado obsoletos tecnológicamente. En pocos años, los fabricantes de transistores predecían que para 1961 la mitad de los televisores que se usaban entonces utilizarían transistores en lugar de tubos de vacío.

Desde la década de 1950, los fabricantes de tubos de vacío han participado en el juego final de la industria. Al igual que otros juegos finales, este se juega en un entorno de disminución de la demanda de productos en el que las condiciones hacen muy improbable que se necesiten toda la capacidad de la planta y los competidores puestos en marcha durante el apogeo de la industria. En el mundo actual de poco o ningún crecimiento económico y rápido cambio tecnológico, cada vez más empresas se enfrentan a la necesidad de hacer frente a un juego final.

Debido a su carácter de silla musical, el final del juego puede ser brutal. Considere hoy el baño de sangre en la marketing de gasolina en Estados Unidos. Entre 1973 y 1983, en respuesta a los altos precios del petróleo crudo y a los esfuerzos de conservación de los consumidores, la producción de las refinerías de petróleo disminuyó precipitadamente. La incertidumbre en cuanto a la oferta y la demanda de productos refinados ha dificultado la predicción de la velocidad y el alcance del declive, y el consenso de la industria nunca ha evolucionado. Además, los competidores en este juego final son muy diversos en sus perspectivas y en las tácticas que utilizan para hacer frente a la naturaleza errática del declive.

Al igual que en el juego final de la industria de los alimentos para bebés, donde se desató una guerra de precios de diez años hasta que la demanda se estancó, los comercializadores de gasolina y las refinerías luchan por mantener las cuotas de mercado de un pastel que se está reduciendo. A medida que la capacidad de la industria se racionaliza dolorosamente y las empresas se adentran en los años de escasez que se avecinan en su juego final, es inevitable un largo período de bajos beneficios.

Sin embargo, en la industria de los tubos de vacío, el juego final fue muy diferente. La comercialización de dispositivos de estado sólido progresó más lentamente de lo previsto por los fabricantes de transistores. El último televisor que contenía tubos de vacío se fabricó en 1974, y una vasta población de productos electrónicos que necesitaban tubos de repuesto garantizaron un mercado considerable con una demanda relativamente insensible a los precios durante algunos años. En 1983, varias plantas siguen produciendo tubos. Donde la obsolescencia era una certeza y la tasa de descenso era lenta, los seis principales fabricantes de tubos de vacío pudieron cerrar el exceso de capacidad de la planta manteniendo la oferta en línea con la demanda. Las guerras de precios nunca arruinaron la rentabilidad de su juego final, y las empresas que se las arreglaron bien durante la caída obtuvieron rendimientos satisfactoriamente altos, especialmente para las empresas en declive.

Para recuperar el máximo rendimiento de sus inversiones, los gerentes de algunas empresas en declive están recurriendo con considerable éxito a estrategias que solo habían utilizado cuando la demanda estaba creciendo. En el pasado, la receta aceptada para un negocio en detrición ha sido una estrategia de «cosecha»: eliminar la inversión, generar el máximo flujo de caja y, finalmente, vender. Los modelos estratégicos de cartera que los gestores suelen utilizar para planificar dan este consejo sobre las industrias en declive: no inviertan en mercados de crecimiento bajo o negativo; en su lugar, retiren efectivo.

Sin embargo, nuestro estudio sobre las industrias en declive sugiere que la naturaleza de la competencia durante un declive y las alternativas estratégicas disponibles para afrontarla son complejas (véase el prospecto adjunto para una descripción del estudio). Las experiencias de las industrias que han sufrido un descenso absoluto de las ventas unitarias durante un período sostenido difieren notablemente. Algunas industrias, como los tubos receptores de vacío, envejecen con gracia y la rentabilidad para los competidores restantes ha sido extremadamente alta. Otros, como el rayón, disminuyen en medio de una guerra amarga, un exceso de capacidad prolongado y grandes pérdidas operativas.

Las historias de las empresas que han superado con éxito el declive varían igualmente ampliamente. Algunas empresas, como GTE Sylvania, obtenían altos rendimientos al realizar grandes inversiones en una industria en declive que hizo que sus negocios fueran mejores fuentes de efectivo más adelante. Al venderse antes de que sus competidores generalmente reconocieran el declive, y no la cosecha, otras empresas, como Raytheon y DuPont, evitaron las pérdidas que los competidores sufrieron posteriormente.

En este artículo discutimos los problemas estratégicos que plantea la disminución de la demanda, donde la disminución es una realidad dolorosa y no una función del ciclo económico u otras discontinuidades a corto plazo. A veces, por supuesto, las innovaciones, las reducciones de costos y los cambios en otras circunstancias pueden revertir un declive.2 Sin embargo, nos centramos aquí en las industrias en las que se han agotado los remedios disponibles y el problema estratégico está haciendo frente al declive. Cuando el declive está fuera del control de las empresas establecidas, los gerentes deben desarrollar estrategias finales.

En primer lugar, esbozamos las condiciones estructurales que determinan si el entorno de una industria en declive es hospitalario, sobre todo porque afectan a la competencia. En segundo lugar, discutimos las alternativas genéricas de estrategia de final de juego disponibles para las empresas en declive. Concluimos con algunos principios para elegir una estrategia de final de juego.

¿Qué determina la competencia?

La reducción de las ventas de la industria hace que la fase de descenso sea volátil. Sin embargo, el grado en que las crecientes presiones competitivas erosionan la rentabilidad durante el declive depende de la facilidad con la que los participantes de la industria se retiren y de cuán ferozmente las empresas que permanecen intentan contener sus ventas cada vez más reducidas.

Condiciones de demanda

La demanda de una industria disminuye por varias razones. Los avances tecnológicos fomentan productos sustitutivos (calculadoras electrónicas para reglas de cálculo) a menudo a menor costo o de mayor calidad (materiales sintéticos para cuero). A veces, el grupo de clientes se reduce (alimentos infantiles) o los compradores se meten en problemas (ferrocarriles). Los cambios en el estilo de vida, las necesidades de los compradores o los gustos también pueden hacer que la demanda disminuya (cigarros y equipo para fabricar sombreros). Por último, el costo de los insumos o productos complementarios puede aumentar y reducir la demanda (vehículos recreativos). La causa del declive ayuda a determinar cómo percibirán las empresas tanto la demanda futura como la rentabilidad de servir al mercado disminuido.

Las expectativas de las empresas con respecto a la demanda afectarán sustancialmente al tipo de entorno competitivo que se desarrolla en un juego final. El proceso por el que la demanda de una industria disminuye y las características de los segmentos de mercado que permanecen también tienen una gran influencia en la competencia durante la fase de declive.

Incertidumbre

Correcto o no, la percepción de la demanda de los competidores en una industria en declive afecta poderosamente la forma en que desarrollan sus estrategias finales. Si los gerentes de la industria creen que la demanda se revitalizará o se nivelará, probablemente intentarán mantener sus posiciones. Como muestra el ejemplo de la industria de la alimentación infantil, los esfuerzos por mantener la posición a pesar de la reducción de las ventas probablemente conducirán a la guerra. Por otro lado, si, como en el caso del carbonato sódico sintético (carbonato sódico), los directivos de distintas empresas están seguros de que la demanda de la industria seguirá disminuyendo, es más probable que la reducción de la capacidad sea ordenada.

Es muy posible que las empresas difieran en sus percepciones de la demanda futura, y las que prevén la revitalización perseveran. La percepción de una empresa de la probabilidad de declive está influenciada por su posición en el sector y su dificultad para salir del mercado. Cuanto más fuerte sea su participación o mayores sean sus barreras de salida, más optimista será la previsión de demanda de una empresa.

Tasa y patrón de declive

El declive rápido y errático agrava enormemente la volatilidad de la competencia. La rapidez con la que colapsa la industria depende en parte de la forma en que las empresas retiren su capacidad. En las empresas industriales (como la síntesis de carbonato de sodio) en las que el producto es muy importante para los clientes pero donde hay un sustituto disponible, la demanda puede disminuir drásticamente si uno o dos grandes productores deciden retirarse y los clientes dudan de la disponibilidad continua del producto original. Los anuncios de salida anticipada pueden dar un gran impulso al declive. Debido a que la reducción del volumen aumenta los costos y, a menudo, los precios, la tasa de descenso tiende a acelerarse con el paso del tiempo.

Estructura de los bolsillos de demanda restantes

En un mercado en contracción, la naturaleza de los bolsillos de demanda que quedan desempeña un papel importante en la determinación de la rentabilidad de los competidores restantes. El bolsillo restante en puros ha sido puros de primera calidad, por ejemplo, mientras que en tubos de vacío ha sido de reemplazo y tubos militares.

Si el bolsillo restante tiene una estructura favorable, la disminución puede ser rentable para los competidores bien posicionados. Por ejemplo, la demanda de puros de primera calidad es insensible al precio: los clientes son inmunes a los productos sustitutivos y son muy fieles a la marca. Por lo tanto, incluso cuando la industria disminuye, las empresas que ofrecen puros premium de marca están obteniendo rendimientos superiores a la media. Por las mismas razones, las pieles tapizadas constituyen un segmento de mercado rentable en la industria del cuero.

Por otro lado, en la industria del acetileno, el etileno ya ha sustituido al acetileno en algunos segmentos del mercado y otros sustitutos amenazan los bolsillos restantes. En esos bolsillos, el acetileno es un producto básico que, debido a sus elevados costos fijos de fabricación, está sujeto a una guerra de precios. El potencial de lucro de sus fabricantes restantes es deprimente.

En general, si los compradores de los bolsillos de demanda restantes son insensibles a los precios, por ejemplo, los compradores de tubos de vacío de repuesto para receptores de televisión o tienen poco poder de negociación, los supervivientes pueden beneficiarse. La insensibilidad de los precios es importante porque la reducción de las ventas implica que las empresas deben subir los precios para mantener la rentabilidad frente a los gastos generales fijos.

El potencial de beneficios de los bolsillos de demanda restantes dependerá también de si las empresas que les prestan servicios tienen barreras de movilidad que las protegen de los ataques de las empresas que buscan reemplazar las ventas perdidas.

barreras de salida

Al igual que las empresas tienen que superar las barreras para entrar en un mercado, se encuentran con barreras de salida al abandonarlo. Estas barreras pueden ser insuperables incluso cuando una empresa obtiene rendimientos subnormales de su inversión. Cuanto más altas sean las barreras de salida, menos hospitalaria será la industria durante el declive de la industria. Varios aspectos básicos de una empresa pueden convertirse en barreras de salida.

Activos duraderos y especializados

Si los activos, tanto fijos como de capital de trabajo o ambos, están especializados para el negocio, la empresa o el lugar en el que se utilizan, su valor de liquidación disminuido crea barreras de salida. Una empresa con activos especializados, como curtidurías de cuero, debe venderlos a alguien que pretenda utilizarlos en el mismo negocio, generalmente en el mismo lugar, o desecharlos. Naturalmente, pocos compradores desean utilizar los activos de un negocio en declive.

Una vez que las industrias del acetileno y el rayón comenzaron a contraerse, por ejemplo, los compradores potenciales de plantas eran escasos o inexistentes; las empresas vendían plantas con enormes descuentos desde el valor contable a especuladores o grupos de empleados desesperados. Especialmente si representa una gran parte de los activos y normalmente se entrega muy lentamente, el inventario especializado también puede valer muy poco en estas circunstancias. El problema de los activos especializados es más agudo cuando una empresa debe tomar una decisión de salida de todo o nada (por ejemplo, plantas de proceso continuo) en comparación con la decisión de reducir el número de emplazamientos o cerrar líneas.

Si el valor de liquidación de los activos es bajo, es posible que una empresa muestre una pérdida en los libros pero obtenga flujos de efectivo descontados que superen el valor que podría obtenerse si la dirección vendiera el negocio. Cuando varias empresas realizan este mismo análisis y optan por permanecer en una industria en declive, el exceso de capacidad aumenta y los márgenes de beneficio suelen disminuir.

Al ampliar su búsqueda de compradores, los gestores pueden reducir las barreras de salida derivadas de activos especializados. A veces los activos encuentran un mercado en el extranjero a pesar de que tienen poco valor en el país de origen. Sin embargo, a medida que el declive de la industria se hace cada vez más evidente, el valor de los activos especializados suele disminuir. Por ejemplo, cuando Raytheon vendió sus activos de fabricación de tubos de vacío a principios de la década de 1960, mientras que la demanda de televisores en color era fuerte, recuperó una liquidación mucho mayor que las empresas que intentaron descargar sus instalaciones de tubos de vacío a principios de la década de 1970, cuando la industria estaba claramente en sus últimos años.

Altos costos de salida

Los grandes costos fijos (liquidaciones laborales, pasivos contingentes por uso del suelo o costos de desmantelamiento de instalaciones) asociados con la salida de una empresa elevan las barreras de salida. A veces, incluso después de que una empresa se va, tendrá que suministrar piezas de repuesto a clientes anteriores o reubicar a los empleados. Una empresa también puede tener que romper contratos a largo plazo, lo que, si es posible derogarlos, puede implicar severas sanciones por cancelación. En muchos casos, la empresa tendrá que pagar el costo de que otra empresa cumpla con dichos contratos.

Por otro lado, las empresas a veces pueden evitar realizar inversiones fijas, como equipos de control de la contaminación, sistemas de combustibles alternativos o gastos de mantenimiento, abandonando un negocio. Estos requisitos promueven la salida porque aumentan la inversión sin aumentar los beneficios y mejoran las perspectivas de declive.

Consideraciones estratégicas

Una empresa diversificada puede decidir permanecer en una industria en declive por razones estratégicas, incluso si las barreras que acabamos de describir son bajas. Estos motivos incluyen:

  • Interrelación. Una empresa puede formar parte de una estrategia que involucra a un grupo de empresas, como whisky y otros licores destilados, y dejarla caer disminuiría la estrategia corporativa general. O un negocio puede ser fundamental para la identidad o la imagen de una empresa, como en el caso de General Cigar y Allied Leather, y abandonar la empresa podría perjudicar las relaciones de la empresa con los principales canales de distribución y clientes o reducir el peso de compra de la empresa. Además, dependiendo de la capacidad de la empresa para transferir activos a nuevos mercados, abandonar la industria puede hacer que las plantas compartidas u otros activos estén inactivos.
  • Acceso a los mercados financieros. Abandonar una industria puede reducir la credibilidad financiera de una empresa y disminuir su atractivo para los candidatos a adquisiciones o los compradores. Si el negocio cedido es grande en relación con el total, la desinversión puede perjudicar el crecimiento de los beneficios o, de alguna manera, aumentar el coste del capital, incluso si la cancelación está justificada económicamente. Es probable que el mercado financiero ignore las pequeñas pérdidas operativas durante un período de años enterrado entre otras empresas rentables, mientras que reaccionará con firmeza ante una sola pérdida importante. Si bien una empresa diversificada puede utilizar la pérdida tributaria de una cancelación para mitigar el impacto negativo en el flujo de caja de las decisiones de salida, la cancelación suele tener un efecto en los mercados financieros. Recientemente, los mercados han mirado favorablemente a las empresas que se llevan sus pérdidas a las empresas con poco futuro, una señal alentadora.
  • Integración vertical. Cuando las empresas están integradas verticalmente, las barreras a la salida dependerán de si la causa del declive afecta a toda la cadena o solo a un eslabón. En el caso del acetileno, la obsolescencia hacía que los negocios químicos posteriores, que utilizaban el acetileno como materia prima, eran redundantes; la decisión de una empresa de quedarse o irse tenía que abarcar toda la cadena. Por el contrario, si una unidad descendente dependiera de una materia prima que un producto sustituto había dejado obsoleta, estaría fuertemente motivada para encontrar un proveedor externo del sustituto. En este caso, la integración progresista de la empresa podría acelerar la decisión de abandonar la unidad ascendente porque se había convertido en un pasivo estratégico para toda la empresa. En nuestro estudio de estrategias finales, descubrimos que la mayoría de las empresas integradas verticalmente se «desintegraron» antes de enfrentarse a la decisión final de ir o no ir.

Brechas de información

Cuanto más se relaciona una empresa con otras de la empresa, y especialmente cuando comparte activos o tiene una relación comprador-vendedor, más difícil puede ser para la gerencia obtener información fiable sobre su desempeño. Por ejemplo, una percoladora de café defectuosa puede formar parte de un centro de ganancias con otros pequeños electrodomésticos que se venden bien, y es posible que la empresa no vea el rendimiento de la unidad de la percoladora con precisión y, por lo tanto, no considere abandonar el negocio.

Resistencia gerencial

Aunque las barreras de salida que hemos descrito se basan en cálculos racionales o en la incapacidad de hacerlos debido a fallas en la información, las dificultades de abandonar un negocio van mucho más allá de lo puramente económico. Los vínculos emocionales y los compromisos de los gerentes con una empresa, junto con el orgullo por sus logros y los temores sobre su propio futuro, crean barreras de salida emocionales. En una empresa de una sola empresa, dejar el negocio cuesta a los gerentes sus puestos de trabajo y les crea problemas personales, como un golpe a su orgullo, el estigma de haberse «rendido», la ruptura de una identificación que puede haber sido de larga data y una señal de fracaso que reduce la movilidad laboral.

Es difícil para los gerentes de una división enferma de una empresa diversificada proponer la desinversión, por lo que la carga de decidir cuándo renunciar suele recaer en la alta dirección. Pero la lealtad puede ser fuerte incluso a ese nivel, especialmente si la división enferma forma parte del núcleo histórico de la empresa o fue fundada o adquirida por el actual CEO. Por ejemplo, la decisión de General Mills de vender su negocio original, la harina, fue una decisión angustiosa que tardó muchos años en tomar la dirección. Y la sugerencia de que Sunbeam dejara de producir cafeteras con percolador eléctrico y gofres encontró una fuerte resistencia en la sala de juntas.

En algunos casos, aunque el desempeño insatisfactorio es crónico, las barreras de salida de la gerencia pueden ser tan fuertes que las desinversiones no se realizan hasta que la alta dirección cambia.3 Las desinversiones son probablemente la decisión más desagradable que tienen que tomar los gerentes.4

Sin embargo, la experiencia personal con el abandono de empresas puede reducir la renuencia de los gerentes a salir de una industria. En una industria como la química, en la que las fallas tecnológicas y la sustitución de productos son comunes, en industrias en las que la vida útil de los productos es históricamente corta, o en empresas de alta tecnología en las que las nuevas empresas reemplazan continuamente a las antiguas, los ejecutivos pueden acostumbrarse a distanciarse de lo emocional consideraciones y toma de decisiones de desinversión acertadas.

Barreras sociales

Debido a que la preocupación del gobierno por los puestos de trabajo es alta y el precio de la desinversión puede ser concesiones de otras empresas de la empresa u otros términos prohibitivos, cerrar una empresa a menudo puede ser casi imposible, especialmente en países extranjeros. La desinversión a menudo significa dejar a las personas sin trabajo, y es comprensible que los gerentes sientan preocupación por sus empleados. Los trabajadores que han producido tubos de vacío durante 30 años pueden tener poco conocimiento de las técnicas de fabricación en estado sólido. La desinversión también puede significar paralizar la economía local. En la deprimida industria de la pasta canadiense, cerrar fábricas significa cerrar ciudades enteras.5

Enajenación de activos

La forma en que las empresas disponen de los activos puede influir fuertemente en la rentabilidad de una industria en declive y crear o destruir barreras de salida para los competidores. Si una empresa no retira una planta grande sino que la vende a un grupo de empresarios a bajo precio, la capacidad de la industria no cambia pero sí la competencia. La nueva entidad puede tomar decisiones sobre precios y tomar otras medidas que sean racionales para ella pero que paralizan a la competencia. Por lo tanto, si los propietarios de una planta no retiran activos sino que los venden, los competidores restantes pueden sufrir más que si los propietarios originales se hubieran quedado.

Volatilidad del juego final

Debido a la caída de las ventas y al exceso de capacidad, es probable que los competidores que luchan en el final del juego recurran a una feroz guerra de precios. La agresión es especialmente probable si la industria tiene competidores inconformistas con objetivos y perspectivas diversos y barreras de salida elevadas, o si el mercado es muy inhóspito (véase el Gráfico I).

Estrategias finales para industrias en declive

Figura I Factores estructurales que influyen en el atractivo de los entornos industriales en declive

A medida que una industria disminuye, puede volverse menos importante para los proveedores (lo que aumenta los costos o disminuye el servicio) mientras aumenta el poder de los distribuidores. En el negocio de los puros, por ejemplo, debido a que los puros son un elemento impulsivo, el posicionamiento en los estantes es crucial para el éxito, y es el distribuidor quien trata con el minorista. También en el comercio del whisky, los destiladores compiten fervientemente por los mejores mayoristas. La caída ha provocado presiones sustanciales sobre los precios por parte de estos poderosos intermediarios que han reducido la rentabilidad. Por otro lado, si la industria es un cliente clave, los proveedores pueden intentar ayudar a combatir el declive, ya que, por ejemplo, los productores de pulpa ayudaron a la industria del rayón a luchar contra el algodón.

Quizás el peor tipo de entorno de decadencia de la industria se produce cuando una o más empresas debilitadas con importantes recursos corporativos se comprometen a permanecer en el negocio. Su debilidad les obliga a utilizar acciones desesperadas, como recortar precios, y su poder de permanencia obliga a otras empresas a responder de la misma manera.

Alternativas estratégicas para empresas en declive

Las discusiones sobre la estrategia para las industrias en contracción suelen centrarse en las estrategias de desinversión o cosecha, pero los gerentes también deben considerar otras dos alternativas: liderazgo y nicho. Estas cuatro estrategias de declive varían mucho, no solo en sus objetivos sino también en sus implicaciones para la inversión, y los gestores pueden perseguirlas individualmente o, en algunos casos, secuencialmente.

Liderazgo

Una empresa que sigue la estrategia de liderazgo de cuota de mercado intenta obtener una rentabilidad superior a la media convirtiéndose en una de las pocas empresas que quedan en una industria en declive. Una vez que una empresa alcanza este puesto, dependiendo del patrón posterior de ventas de la industria, suele cambiar a una posición de retención o a una estrategia de cosecha controlada. La premisa subyacente es que, al alcanzar el liderazgo, la empresa puede ser más rentable (teniendo en cuenta la inversión) porque puede ejercer más control sobre el proceso de declive y evitar la desestabilización de la competencia de precios. Invertir en un mercado lento o en disminución es arriesgado porque el capital puede estar congelado y ser resistente a la recuperación mediante beneficios o liquidación. Sin embargo, bajo esta estrategia, la posición dominante de la empresa en el sector debería darle un liderazgo de costes o una diferenciación que permita la recuperación de activos incluso si reinvierte durante el período de declive.

Los directivos pueden alcanzar una posición de liderazgo mediante varias maniobras tácticas:

  • Asegúrese de que otras empresas se retiren rápidamente de la industria. H.J. Heinz y Gerber Products tomaron medidas competitivas agresivas en materia de fijación de precios, marketing y otras áreas que generaron cuota de mercado y disiparon los sueños de los competidores de luchar contra ella.
  • Reducir las barreras de salida de la competencia. GTE Sylvania ha acumulado cuota de mercado adquiriendo líneas de productos de la competencia a precios superiores a la tasa viable. American Viscose compró y retiró la capacidad de sus competidores. (Dar este paso garantiza que otros miembros de la industria no compren la capacidad). General Electric fabrica piezas de repuesto para productos de la competencia. Rohm & Haas se hizo cargo de los contratos a largo plazo de sus competidores en la industria del acetileno. Proctor-Silex fabricaba productos de marca privada para los competidores para que pudieran detener sus operaciones de fabricación.
  • Desarrollar y divulgar información de mercado creíble. Reforzar la certeza de otros directivos sobre la inevitabilidad del declive hace menos probable que los competidores sobrestimen las perspectivas de la industria y permanezcan en él.
  • Sube la apuesta. Precipitar la necesidad de otros competidores de reinvertir en nuevos productos o mejoras de procesos hace que les resulte más costoso permanecer en el negocio.

Nicho

El objetivo de esta estrategia de enfoque es identificar un segmento de la industria en declive que mantendrá una demanda estable o disminuirá lentamente, y que tenga características estructurales que permitan altos rendimientos. A continuación, una empresa se mueve de forma preventiva para obtener una posición sólida en este segmento y, al mismo tiempo, desinvertir de otros segmentos. Armira siguió una estrategia de nicho en el curtido del cuero, como lo hizo Courtaulds en rayón. Para reducir las barreras de salida de los competidores del segmento elegido o su incertidumbre sobre la rentabilidad del segmento, la dirección podría decidir tomar algunas de las medidas enumeradas en la estrategia de liderazgo.

Cosecha

En la estrategia de cosecha, sometida a una desinversión controlada, la gerencia busca obtener el mayor flujo de caja posible del negocio. DuPont siguió este curso con su negocio de rayón y BASF Wyandotte hizo lo mismo con la ceniza de sosa. Para aumentar el flujo de caja, la administración elimina o reduce drásticamente las nuevas inversiones, reduce el mantenimiento de las instalaciones y reduce la publicidad y la investigación, al tiempo que obtiene los beneficios del fondo de comercio anterior. Otras tácticas comunes de cosecha incluyen reducir el número de modelos producidos; reducir el número de canales de distribución; eliminar clientes pequeños; y erosionar el servicio en términos de tiempo de entrega (y, por lo tanto, reducir el inventario), velocidad de reparación o asistencia de ventas.

Sin embargo, las empresas que siguen una estrategia de cosecha suelen tener dificultades para mantener la confianza de los proveedores y los clientes y, por lo tanto, algunas empresas no pueden cosecharse por completo. Además, la recolección pone a prueba las habilidades de los gerentes como administradores porque crea problemas para retener y motivar a los empleados. Estas consideraciones hacen que la cosecha sea una opción arriesgada y distante de la cura universal que a veces se supone que es.

En última instancia, los gerentes que siguen una estrategia de cosecha venderán o liquidarán el negocio.

Desinversión rápida

Los ejecutivos que emplean esta estrategia asumen que la empresa puede recuperar una mayor parte de su inversión del negocio vendiéndola en las primeras etapas del declive, como hizo Raytheon, que cosechándola y vendiéndola posteriormente o siguiendo una de las otras líneas de acción. Cuanto antes se venda el negocio, mayor será la incertidumbre de los compradores potenciales sobre una futura caída de la demanda y, por lo tanto, es más probable que la dirección encuentre compradores en casa o en países extranjeros para los activos.

En algunas situaciones, puede ser conveniente vender el negocio antes de su declive o, como hizo DuPont con su negocio de acetileno, en la fase de madurez. Una vez que quede claro que la industria está disminuyendo, los compradores de los activos estarán en una posición de negociación sólida. Por otro lado, una empresa que vende anticipadamente corre el riesgo de que su pronóstico resulte incorrecto, al igual que el juicio de RCA sobre el futuro de los tubos de vacío.

La desinversión rápida obligará a la empresa a enfrentarse a sus propias barreras de salida, como las relaciones con los clientes y las interdependencias corporativas. Sin embargo, planificar una salida anticipada puede ayudar a los gerentes a mitigar el efecto de estos factores hasta cierto punto. Por ejemplo, una empresa puede hacer arreglos para que los competidores restantes vendan sus productos si es necesario continuar suministrando repuestos, como hizo Westinghouse Electric para los tubos de vacío.

Elección de una estrategia de rechazo

Al comprender las características que dan forma a la competencia en una industria en declive y las diferentes estrategias que podrían utilizar, los directivos ahora pueden preguntarse cuál debería ser su posición:

¿Puede la estructura de la industria soportar una fase de declive hospitalaria y potencialmente rentable (véase el Gráfico I)?

¿Cuáles son las barreras de salida a las que se enfrenta cada competidor importante? ¿Quién saldrá rápidamente y quién permanecerá?

¿Los puntos fuertes de su empresa se ajustan a los bolsillos de demanda restantes?

¿Cuáles son los puntos fuertes de tus competidores en estos bolsillos? ¿Cómo se pueden superar sus barreras de salida?

Al seleccionar una estrategia, los gerentes deben hacer coincidir las oportunidades restantes del sector con las posiciones de sus empresas. Las fortalezas y debilidades que ayudaron y obstaculizaron a una empresa durante el desarrollo de la industria no son necesariamente las que contarán durante el final del juego, donde el éxito dependerá de los requisitos para atender a los bolsillos de demanda que persisten y de la competencia por esta demanda.

El Anexo II muestra, aunque de manera burda, las opciones estratégicas abiertas a una empresa en declive. Cuando, debido a la baja incertidumbre, las bajas barreras de salida, etc., es probable que la estructura de la industria pase por una fase de declive ordenada, las empresas fuertes pueden buscar el liderazgo o defender un nicho, dependiendo del valor que tengan para ellos los segmentos de mercado restantes. Cuando una empresa no tiene puntos fuertes sobresalientes para los segmentos restantes, debe cosechar o vender pronto. La elección depende, por supuesto, de la viabilidad de la cosecha y de las oportunidades de venta del negocio.

Estrategias finales para industrias en declive

Anexo II Estrategias para empresas en declive

Cuando la alta incertidumbre, las altas barreras de salida o las condiciones que conducen a una rivalidad volátil al final del juego hacen que el entorno de la industria sea hostil, es poco probable que invertir para alcanzar el liderazgo produzca recompensas. Si la empresa tiene fortalezas en los segmentos del mercado que persistirán, puede intentar reducirse a un nicho protegido, cosechar o ambas cosas. De lo contrario, es aconsejable salir tan rápido como lo permitan sus barreras de salida. Si intenta aguantar, es probable que otras empresas con barreras de salida altas y mayores fortalezas ataquen su posición.

Este marco sencillo debe complementarse con una tercera dimensión de este problema, es decir, la necesidad estratégica de una empresa de permanecer en el negocio. Por ejemplo, los requisitos de flujo de caja pueden sesgar una decisión hacia la cosecha o la venta anticipada, aunque otros factores apuntan al liderazgo, ya que las interrelaciones con otras unidades pueden sugerir una postura más agresiva que de otra manera. Para determinar la estrategia correcta, una empresa debe evaluar sus necesidades estratégicas con respecto al negocio y modificar su estrategia final en consecuencia.

Por lo general, es ventajoso comprometerse temprano con una estrategia de final de juego u otra. Por ejemplo, si una empresa hace saber a sus competidores desde el principio que está empeñada en ocupar un puesto de liderazgo, puede que no solo aliente a otras empresas a abandonar el negocio, sino que también gane más tiempo para establecer su liderazgo. Sin embargo, a veces las empresas pueden querer esperar su tiempo cosechando hasta que los competidores indecisos se decidan. Hasta que la situación esté clara, una empresa puede querer hacer preparativos para invertir si el líder se va, y tener planes de cosechar o vender inmediatamente si el líder se queda. En cualquier caso, sin embargo, las empresas exitosas deberían elegir una estrategia de final de juego en lugar de dejar que se elija una para ellos.

El mejor curso, naturalmente, es la previsión del declive. Si una empresa puede pronosticar las condiciones de la industria, puede mejorar su posición final tomando medidas durante la fase de madurez (a veces estos movimientos cuestan poco en una posición estratégica en ese momento):

  • Minimizar las inversiones u otras acciones que levanten barreras de salida a menos que sean claramente beneficiosas para la estrategia corporativa general.
  • Aumentar la flexibilidad de los activos para que puedan aceptar distintas materias primas o producir productos relacionados.
  • Ponga énfasis estratégico en los segmentos del mercado que se espera que perdure cuando la industria está en declive.
  • Cree costes de cambio de clientes en estos segmentos.

Evitar el jaque mate

Encontrar la posición de su empresa en el Anexo II requiere una gran cantidad de análisis sutiles que a menudo se ven insuficientes ante graves problemas operativos durante el declive. Muchos directivos pasan por alto la necesidad de hacer que la estrategia en declive sea coherente con la estructura de la industria porque el declive se considera de alguna manera diferente. Nuestro estudio de las industrias en declive reveló otros factores comunes a los actores rentables:

Reconocen la disminución.

En retrospectiva, es muy fácil amonestar a las empresas por ser demasiado optimistas sobre las perspectivas de la revitalización de sus industrias en declive. Sin embargo, algunos ejecutivos, como los de las refinerías petroleras estadounidenses, no miran objetivamente las perspectivas de declive. O bien su identificación con una industria es demasiado grande o su percepción de los productos sustitutivos es demasiado limitada. La presencia de barreras de salida altas también puede afectar sutilmente la forma en que los gerentes perciben su entorno; debido a que los malos augurios son tan dolorosos de reconocer, es comprensible que las personas busquen buenas señales.

Nuestro examen de muchas industrias en declive indica que las empresas que son más objetivas en la gestión del proceso de declive también participan en la industria sustitutiva. Tienen una percepción más clara sobre las perspectivas del producto sustituto y la realidad del declive.

Evitan las guerras de desgaste.

La guerra entre competidores que tienen barreras de salida altas, como las empresas de curtido de cuero, suele provocar desastres. Los competidores se ven obligados a responder enérgicamente a los movimientos de los demás y no pueden ceder posiciones sin una gran pérdida de inversión.

No cosechan sin puntos fuertes definidos.

A menos que la estructura de la industria sea muy favorable durante la fase de declive, las empresas que intentan cosechar sin puntos fuertes definidos suelen colapsar. Una vez que el marketing o el servicio se deterioran o una empresa aumenta sus precios, los clientes llevan rápidamente su negocio a otra parte. En el proceso de recolección, el valor de reventa del negocio también puede disiparse. Debido a los riesgos administrativos y competitivos de la cosecha, los gerentes necesitan una justificación clara para elegir esta estrategia.

Consideran el declive como una oportunidad potencial.

En ocasiones, las industrias en declive pueden ser extraordinariamente rentables para los jugadores bien posicionados, como han descubierto GE y Raytheon en los tubos de vacío. Las empresas que pueden ver el declive de un sector como una oportunidad en lugar de un problema y tomar decisiones objetivas pueden obtener grandes recompensas.

1. Tercer nuevo diccionario internacional de Webster (Springfield, Massachusetts.: G. & C. Merriam, 1976). El término también se ha utilizado para una obra existencialista de Samuel Beckett.

2. Véase Michael E. Porter, Estrategia competitiva (Nueva York: Free Press, 1980), capítulo 8. El libro también contiene un tratamiento de las barreras de salida y otras características de la industria y de la competencia discutidas en este artículo.

3. Véase, por ejemplo, Stuart C. Gilmour, «El proceso de decisión de desinversión», tesis de DBA, Escuela de Posgrado de Administración de Empresas de Harvard, 1973; y Kathryn Rudie Harrigan, Estrategias para empresas en declive (Lexington, Massachusetts: D.C. Heath, 1980).

4. Véase Michael E. Porter, Elección intermarca, estrategia y poder de mercado bilateral (Cambridge: Prensa de la Universidad de Harvard, 1976).

5. Véase Nitin T. Mehta, «Formulación de políticas en una industria en declive: el caso de la industria canadiense de celulosa disuelta», tesis de DBA, Escuela de Posgrado de Administración de Empresas de Harvard, 1978.


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