Estrategias exitosas de creación de acciones

La cuota de mercado ayuda a determinar el rendimiento del negocio. No solo los ejecutivos de marketing dicen, pero la evidencia abundante es compatible con la declaración. Los análisis de datos anteriores han demostrado constantemente que las empresas de mayor calidad disfrutan de márgenes y tasas de ganancias por encima del promedio de la inversión, mientras que la mayoría de las empresas de pequeñas acciones tienen márgenes a menos promedio y ROI.1, esto es cierto, incluso cuando la asignación es […]
Estrategias exitosas de creación de acciones

La cuota de mercado ayuda a determinar el rendimiento empresarial. No solo lo dicen los ejecutivos de marketing, sino que hay abundantes pruebas que respaldan la declaración.

Los análisis de datos anteriores han demostrado sistemáticamente que la mayoría de las empresas con participación elevada disfrutan de márgenes de beneficio y tasas de retorno de la inversión superiores a la media, mientras que la mayoría de las pequeñas empresas tienen márgenes y ROI inferiores a la media.1 Esto es cierto incluso cuando se tienen en cuenta otros factores que suelen acompañar a una alta cuota de mercado, como la calidad de los productos por encima de la media, la entrada temprana en el mercado y las líneas de productos amplias.

Investigaciones anteriores que sugerían la relación entre cuota de mercado y rentabilidad provinieron del programa Profit Impact of Marketing Strategies (PIMS) patrocinado por el Instituto de Planificación Estratégica de Cambridge, Massachusetts. Desde que los análisis de esos resultados se publicaron por primera vez a mediados de la década de 1970, la base de datos de PIMS se ha ampliado considerablemente.

La información ya está disponible para un número mucho mayor de empresas, unas 2.000 a principios de 1980. Los datos también abarcan un período de tiempo más largo, de hasta nueve años para algunos de los participantes. Además, una variedad más amplia de empresas e industrias están representadas en la base de datos, incluidas empresas más pequeñas y un número significativo de empresas con sede fuera de Norteamérica. (Para obtener más información sobre el programa PIMS, consulte la barra lateral).

Si bien la base de datos de PIMS ha cambiado considerablemente desde el inicio del programa en 1972, la relación entre cuota de mercado y rentabilidad no lo ha hecho. Prueba I muestra las tasas medias de ROI antes de impuestos de las empresas agrupadas según la creciente cuota de mercado, sobre la base de períodos de cuatro años.

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Anexo I Cuota de mercado y retorno de la inversión

La exposición muestra que el ROI aumenta constantemente a medida que aumenta la cuota de mercado. La tasa media de rentabilidad de las unidades de negocio con acciones superiores al 40%% es dos veces y media la media de los que tienen acciones de 10% o menos. Dicho de otro modo, una diferencia de 10 puntos en la cuota de mercado va acompañada, en promedio, de un incremento de unos 5 puntos porcentuales en el ROI.

Dentro de cada grupo, las variaciones de beneficios reflejan diferencias en otros factores relacionados con el ROI, como la intensidad del capital, la integración vertical y el crecimiento del mercado. En total, los modelos estadísticos del PIMS incluyen 28 factores relacionados con la rentabilidad, de los cuales la cuota de mercado es solo 1. Sin embargo, si se tienen en cuenta todos estos efectos, la influencia neta de la cuota de mercado sigue siendo fuerte.

Las ventajas financieras de una posición sólida en el mercado hacen comprensible el hecho de que un objetivo estratégico común sea aumentar la cuota de mercado. Solo los líderes del mercado, como General Motors e IBM, están satisfechos con mantener sus cuotas de mercado existentes. En la mayoría de los mercados, los competidores número dos y tres —los Ford, Millers y Schlitzes— están tratando agresivamente de atrapar a los líderes. Excepto tal vez en entornos de mercado embrionarios o en rápida expansión, los competidores que se encuentran por debajo del cuarto o quinto lugar deben aumentar su cuota.

Las alternativas son desagradables: aguantar con una tasa de ROI insatisfactoria, a menudo por debajo del costo del capital, o liquidar.2 Por lo tanto, a la gran mayoría de las empresas les gustaría aumentar su cuota de mercado y, con toda probabilidad, la mayoría está intentando hacerlo activamente.

¿Cuáles son los medios más prometedores? En este artículo, presentamos algunos enfoques para aumentar la cuota de mercado basándonos en dos tipos de información. En primer lugar, hemos analizado los cambios en la cuota de mercado de más de 1.200 empresas que participan en el programa PIMS. En segundo lugar, hemos revisado estudios de casos, informes anuales corporativos y otras cuentas publicadas de las estrategias competitivas utilizadas para aumentar la cuota de mercado en una amplia variedad de industrias y categorías de productos. Estas descripciones añaden una dimensión cualitativa a los datos financieros y de mercado estandarizados disponibles en el programa PIMS.

Desarrollo de un modelo de cuota de mercado

La cuota de mercado puede verse afectada por muchos aspectos diferentes de la estrategia competitiva. El concepto de mezcla de marketing se basa en el trabajo conjunto de todas las dimensiones de la estrategia de marketing (política de productos, precios, distribución, esfuerzos de la fuerza de ventas, publicidad y promoción) para influir en la elección del comprador. Las políticas y programas propios de la dirección no solo afectan a las ventas, sino que también afectan a las de los competidores. Por lo tanto, un enfoque realista para explicar el cambio en la cuota de mercado debe incluir todos los elementos importantes de la estrategia de marketing y, de alguna manera, debe relacionar las acciones de cualquier competidor con los movimientos contrarios de los rivales.

Desde que las computadoras comenzaron a ser de uso general en la investigación de marketing durante la década de 1960, se han realizado numerosos esfuerzos para desarrollar modelos estadísticos que expliquen y predigan los cambios en la cuota de mercado. Bastantes de estos modelos se han descrito en cuentas publicadas; sin duda aún quedan más en los archivos confidenciales de las empresas. Con pocas excepciones, los modelos de cambio de cuota de mercado están diseñados para categorías de productos individuales como cerveza, cigarrillos o televisores, y los resultados están destinados a ser utilizados únicamente por los comercializadores del producto estudiado.

Nuestro análisis de la base de datos de PIMS empleó un enfoque muy diferente: relacionamos los cambios en la cuota de mercado con las estrategias competitivas para un sector heterogéneo de negocios. Dividimos la muestra general en tres subgrupos (productos de consumo, materias primas y semiacabados y productos industriales manufacturados (bienes de equipo, componentes y suministros), en la creencia de que existirían diferencias importantes entre los tres en cuanto a la importancia de factores estratégicos tales como los precios y publicidad.

Sin duda, el director de marketing de un fabricante de rodamientos de bolas preferiría basar sus decisiones en un modelo de cambio de cuota de mercado adaptado específicamente a ese sector. Sin embargo, los datos necesarios para desarrollar modelos estadísticos simplemente no están disponibles para muchos productos. Además, los estudios individuales de los mercados individuales no proporcionan una base para llegar a conclusiones generales sobre cómo se puede ganar o perder cuota de mercado, a menos que, por supuesto, se puedan reunir y comparar cientos de estudios similares. A la espera de este improbable suceso, los hallazgos derivados de una base de datos transversal diversa pueden proporcionar información valiosa sobre los denominadores comunes de las estrategias exitosas de creación de acciones.

Medición de estrategias competitivas

Para cada una de las empresas de la base de datos de PIMS, se dispone de información anual sobre muchos de los elementos importantes de la estrategia competitiva. Entre ellas figuran las siguientes:

Calidad relativa del producto.

Esto se mide a través de un índice de la calidad de los productos o servicios de cada unidad de negocio en relación con los de sus principales competidores (derivado de estimaciones juzgadas proporcionadas por los ejecutivos de línea y/o el personal de planificación). Las evaluaciones de juicio indican, anualmente, qué proporción de las ventas totales de productos o servicios correspondió a cada una de las tres categorías: las superiores a las de la competencia, las de calidad equivalente y las de calidad inferior. El índice utilizado en nuestro análisis (y en otras investigaciones de PIMS) se calcula restando el porcentaje de ventas de calidad inferior del porcentaje de ventas de calidad superior.

Productos relativamente nuevos.

Esta es la proporción de las ventas de una unidad de negocio que representan los nuevos productos o servicios, una vez más, en relación con los principales competidores. Los nuevos productos se definen como los introducidos durante los tres años anteriores. Si una empresa con 30% de las ventas de nuevos productos estaban compitiendo con empresas que se estima que tienen un 20%% de ventas de nuevos productos, nuestro índice sería 30% menos 20%, o 10%.

Gastos de marketing.

Los desgloses actuales para marketing se subdividen en tres categorías: fuerza de ventas, publicidad en medios y promoción de ventas. Los costos de promoción de ventas incluyen concursos, primas, ferias comerciales, incentivos para distribuidores y concesionarios, reducciones temporales de precios y productos gratuitos. Para estimar la relación entre el esfuerzo de marketing y el cambio de la cuota de mercado, calculamos el cambio porcentual de cada tipo de gasto y lo ajustamos para tener en cuenta el crecimiento general del mercado. (La naturaleza de estos ajustes se explica en una sección posterior).

Precios.

Cada unidad de negocio suministró estimaciones de sus precios en relación con los de sus competidores, expresadas en forma de índice. Si los precios son iguales a la competencia, el índice se fija en cero; a 5% la prima se expresa como +5, un 5% descuento como —5, y así sucesivamente.

Medición del cambio en la cuota

La cuota de mercado se puede definir y medir de varias formas.3 Cuando todos los competidores de un mercado venden un solo tipo de producto, como gasolina o refrescos, su cuota del volumen total se puede calcular en unidades físicas. Sin embargo, la mayoría de las unidades de negocio representadas en la base de datos de PIMS producen y comercializan varios tipos diferentes de productos o servicios, al igual que sus competidores. En consecuencia, la única forma práctica de medir la cuota de mercado es en términos de valor monetario. La cuota de mercado de cada unidad de negocio es simplemente sus ventas en dólares divididas por las ventas totales estimadas en su mercado atendido.

El concepto de mercado servido también merece algún comentario. ¿Cómo debe definir una empresa su mercado para medir y hacer un seguimiento de la cuota de mercado? Por lo general, es posible más de una definición.4 Considere, por ejemplo, los aparatos de cocina. Hay estufas eléctricas, estufas de gas, hornos microondas de encimera, cocinas combinadas de microondas convencionales y hornos de convección. Desde el punto de vista de, digamos, Amana, ¿todos estos tipos de aparatos de cocina deberían considerarse un mercado único? O, en el otro extremo, ¿debería considerarse que cada categoría es un mercado independiente? Además, en vista de la cantidad sustancial de importaciones de hornos microondas procedentes de Japón, ¿se puede ver a los Estados Unidos como un mercado en sí mismo, o el alcance del mercado es mundial?

No hay respuestas claras. En el programa PIMS, cada empresa desarrolla su propia definición del mercado de servicios. El alcance del mercado atendido está limitado en términos de productos, clientes y geografía a aquellos sectores o segmentos en los que compite activamente una unidad de negocio. Los datos de cuota de mercado comunicados por los participantes del PIMS se basan en este concepto.

El método que hemos utilizado para medir el cambio en la cuota de mercado también requiere una breve explicación. Medimos el cambio en términos de la tasa porcentual anual media de aumento o disminución de la cuota de mercado. Por ejemplo, un cambio de +10% podría reflejar cualquiera de las situaciones siguientes:

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Medimos el cambio en la cuota de mercado de esta manera porque todas nuestras medidas de estrategia competitiva se definen en términos relativos tanto al tamaño de cada unidad de negocio como a las actividades de la competencia. Por ejemplo, nuestro índice de actividad de nuevos productos es el porcentaje de ventas contabilizado por nuevos productos menos la relación estimada de nuevos productos con respecto a las ventas totales de los principales competidores.

Supongamos que una empresa tiene 20% de sus ventas en nuevos productos. La cantidad absoluta de actividad de nuevos productos que esto representa en un mercado determinado dependerá del tamaño de la empresa: sería el doble de grande para una empresa con un 50%% cuota de mercado como para un competidor con un 25%% compartir. Del mismo modo, la calidad relativa del producto se mide en términos de porcentajes de las ventas totales de una unidad de negocio y los cambios en los gastos de marketing se miden en relación con los niveles de gasto anteriores, que dependen claramente del tamaño de las ventas.

Por lo tanto, la cantidad de esfuerzo necesario para lograr un aumento determinado de la cuota de mercado —en términos de estas medidas de «cambio relativo »— depende del punto de partida. Si, por ejemplo, un 10% mejora de la calidad relativa por parte de una empresa con un 50%% la cuota de mercado lleva a una ganancia de dos puntos, esperaríamos la misma mejora relativa de un competidor con un 25%% cuota de mercado para obtener una ganancia de un punto.

Por lo tanto, realizamos nuestro análisis en términos de tasas porcentuales de variación de la cuota de mercado. Para cada empresa, se calculó una tasa de cambio anual media durante un período de cuatro años ajustando una línea de tendencia a los cambios reales de un año a otro.

Patrones de cambio

Utilizando las medidas de estrategia competitiva y cambio de cuota de mercado que acabamos de describir, empleamos una variedad de métodos estadísticos para analizar los patrones de cambio entre las empresas de la base de datos de PIMS. (Si bien los resultados se presentan en este artículo en forma de tabulaciones, nuestro principal método de análisis fue la regresión múltiple, en la que todos los factores discutidos aquí, y algunos otros, estaban relacionados simultáneamente con el cambio en la cuota de mercado). Descubrimos que los factores estratégicos implicados en general en las ganancias de cuota de mercado incluyen todos los siguientes:

  • Aumento de la actividad de nuevos productos.
  • Aumento de la calidad relativa del producto.
  • Aumento de los gastos en fuerza de ventas, publicidad y promoción de ventas, en relación con la tasa de crecimiento del mercado atendido.

Nuestro análisis también mostró que los cambios en la cuota de mercado de una unidad de negocio dependen de su posición competitiva dentro de su mercado. Específicamente, como se muestra en Exposición II, los cambios en la cuota están relacionados tanto con la cuota de mercado como con la clasificación de la cuota de mercado. Debido a que los tres tipos de empresas (productos de consumo, materias primas y productos industriales) mostraban el mismo patrón básico, se han combinado. Los datos indican que las empresas con cuotas de mercado por debajo de un determinado nivel crítico tienden a ganar cuota, mientras que las que tienen acciones por encima de ese nivel tienden a perder.

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Anexo II Cambios en la cuota de mercado relacionados con la cuota de mercado inicial y la clasificación competitiva

Una posible explicación

¿Por qué los cambios en la cuota de mercado están tan estrechamente relacionados con el nivel inicial de la cuota y el rango En un estudio similar de los datos del PIMS, descubrimos que los tamaños relativos de los competidores en un mercado tienden a seguir un patrón básico común. Si el competidor de segundo rango tiene dos tercios del tamaño del líder, entonces el competidor de tercer rango tiene aproximadamente dos tercios del tamaño del segundo, y así sucesivamente.5

La relación de tamaño que mejor se ajusta a la distribución real de la cuota de mercado varía de un mercado a otro, pero los valores de la mayoría de los mercados se agrupan en torno al promedio general de 0,63. Los niveles críticos de cuota de mercado para cada rango competitivo son los valores 40%, 25%, 15%, y 10%, que forman una progresión en la que cada una está entre 60% y 65% tan grande como el siguiente valor más alto.

En un mercado determinado, existe un equilibrio natural en cuanto al tamaño relativo de las empresas competidoras. Para la mayoría de los mercados, una buena aproximación de la estructura natural es aquella en la que el líder del mercado tiene un 40% compartir, y los números 2, 3 y 4 tienen acciones de 25%, 15%, y 10%, respectivamente. Aparte de los cambios de posición causados por cambios importantes en las estrategias competitivas, cada competidor tenderá a ganar o perder participación en función de si está por debajo o por encima del nivel natural.

Esta puede parecer una teoría bastante abstracta para un asunto tan práctico como el cambio de cuota de mercado. La mayoría de los ejecutivos de marketing probablemente creen que las ganancias de participación deben ganarse y que solo pueden explicarse con sensatez en términos de ventajas tangibles en las características del producto, el servicio al cliente, el precio u otros detalles específicos. ¿Por qué debería haber tendencias naturales para que las acciones suban o bajen?

Por el momento no podemos dar una explicación completa del patrón mostrado en la prueba II, pero estamos convencidos de que es real. Si bien no conocemos ninguna teoría que nos hubiera llevado a esperar tal patrón, creemos que la forma en que los cambios en las acciones se relacionan con el nivel de acciones y el rango competitivo refleja fuerzas poderosas que operan en la mayoría de los mercados.

La mayoría de las empresas de la base de datos obtuvieron ganancias en cuota de mercado. ¿Cómo puede ser esto? Si un competidor gana, ¿no debe perder otro? Es evidente que la base de datos del PIMS no contiene una representación proporcional de los perdedores. Una razón es que las pequeñas empresas solo incluían supervivientes en cada mercado. Algunas de sus ganancias se produjeron a expensas de negocios en declive o discontinuidad, que es menos probable que participen en el programa PIMS que aquellos con posiciones estables o en mejora.

Influencia de los nuevos productos

El desarrollo e introducción de nuevos productos es un enfoque importante y ampliamente utilizado para aumentar la cuota de mercado. El cuadro III muestra los cambios porcentuales medios en la cuota de mercado de las empresas de consumo, materias primas y productos industriales en función de los distintos niveles de venta de nuevos productos y los cambios en la actividad de nuevos productos. (Los datos de los Anexos III, IV y V se basan en una muestra que excluye a las empresas que vendieron la mayor parte de su producción a otras unidades de la misma corporación madre. También se excluyen las empresas cuya capacidad de ganar participación se vio restringida por limitaciones en la capacidad de la planta).

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Anexo III Cambios en la cuota de mercado y los niveles de actividad de nuevos productos

En general, estos datos indican que las ganancias de cuota de mercado se asocian con un alto nivel de actividad de nuevos productos (en relación con la competencia) o con un aumento de nuevos productos, o con ambos. Se requiere cierta cautela al interpretar el patrón mostrado en el Anexo III porque las dos variables (niveles y cambios en los nuevos productos) están inversamente relacionadas.

Por ejemplo, los fabricantes de productos industriales que redujeron los nuevos productos en comparación con sus competidores ganaron cuota de mercado más rápidamente (+3,4%) que los que aumentaron la actividad de sus nuevos productos (+2,9%). Pero la mayor parte del primer grupo comenzó con altas proporciones de nuevos productos a las ventas totales. Cuando consideramos ambos factores en combinación, junto con todas las demás medidas de las acciones competitivas, cada uno de ellos está significativamente relacionado con el cambio de la cuota de mercado.

La innovación de productos se reconoce universalmente como una estrategia para aumentar la cuota de mercado, tanto en mercados maduros como en expansión. Los comercializadores de computadoras y semiconductores introducen continuamente modelos más nuevos, potentes y versátiles. Los productores de alimentos procesados y productos para el cuidado personal y para el hogar ofrecen regularmente formulaciones, sabores, tamaños y variaciones de envases «nuevos y mejorados». Incluso AT&T, que tradicionalmente se enfrentó a la competencia directa por primera vez en la década de 1970, buscó recuperar la cuota de mercado perdida con una serie de nuevos tipos de teléfonos y otros productos.6

La influencia de la calidad del producto

Una estrategia de aumentar la cuota de mercado a través de nuevos productos suele implicar mejoras en la calidad de la oferta de productos o servicios. A veces, la calidad de los productos establecidos se mejora mediante un proceso más gradual: los automóviles ahorran más combustible, los electrodomésticos son más compactos y la maquinaria industrial es más sencilla de operar.

Tanto si está relacionada con la introducción de nuevos productos como si no, la mejora de la calidad es un medio poderoso de aumentar la cuota de mercado, como se muestra en Prueba IV. En los tres grupos de empresas (productos de consumo, materias primas y productos industriales), los competidores que aumentaron la calidad relativa obtuvieron ganancias de cuota mucho mayores que aquellos cuyas calificaciones de calidad se mantuvieron constantes o disminuían.

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Anexo IV Cambios en la cuota de mercado y mejora de la calidad

Otro indicio de la importancia de la calidad de los productos es que, entre las unidades de negocio, se han logrado aumentos sustanciales de cuota de mercado (5)% o mejores aumentos anuales), casi la mitad informó de mejoras al menos moderadas de la calidad relativa.

Algunos éxitos competitivos recientes derivados de factores cualitativos han sido logrados por los productores japoneses de automóviles, cámaras y productos electrónicos. Un estudio que compara las industrias de televisión en color estadounidense y japonesa, por ejemplo, mostró que los televisores fabricados en Japón tenían tasas de fallas mucho más bajas. Una medida de la diferencia fue que el número de defectos por cada 100 equipos enviados por una planta de Motorola disminuyó de un promedio de 165 a 3 ó 4 en un plazo de tres años después de que la planta se sometiera a la gestión japonesa.7 No es de extrañar, entonces, que los productores de televisión japoneses hayan disfrutado de ganancias constantes de cuota de mercado.

Una estrategia de aumentar la cuota a través de la mejora de la calidad no implica necesariamente ofrecer productos de lujo. No estamos sugiriendo, por ejemplo, que Chrysler reconstruya su posición en el mercado del automóvil haciendo hincapié en modelos más lujosos que Mercedes o Cadillac. La calidad, al igual que la belleza, es relativa y, en la mayoría de los mercados, ofrecer un mejor valor —especialmente en el sector de precios moderados, donde el volumen suele concentrarse— es lo más importante.

El espectacular crecimiento de Bic en el mercado de bolígrafos, a partir de 1958, ilustra la idea. Bic tuvo éxito al proporcionar una calidad mucho mejor a 19 centavos que otros a precios similares o superiores, no comercializando bolígrafos elegantes en$ 5. (Los bolígrafos cruzados también tienen éxito y son muy rentables, por supuesto, pero a menor escala).

Influencia de los presupuestos de marketing

Un tercer elemento importante de la estrategia de creación de acciones es el presupuesto de marketing: las cantidades gastadas en fuerza de ventas, publicidad y promoción de ventas. Idealmente, cada categoría de desembolso promocional debería medirse en relación con el gasto de los competidores. No pudimos hacerlo directamente porque no se disponía de estimaciones de gastos competitivos.

En cambio, relacionamos los cambios en cada categoría presupuestaria con la tasa simultánea de crecimiento o disminución del tamaño del mercado de servicios. Específicamente, primero calculamos las tasas porcentuales de cambio en cada categoría de gastos; por ejemplo, un negocio que aumentó el gasto de la fuerza de ventas de$ 1 millón en un año para$ 1,2 millones en el próximo serían tratados como un 20% aumentar. A continuación, calculamos una tasa de cambio anual media para todo el período de cuatro años y también la tasa de cambio de la cuota de mercado.

El último paso fue ajustar el cambio de cada unidad de negocio en los gastos de marketing según la tasa de crecimiento o declive de su mercado de servicios. Sin embargo, observamos que los presupuestos de marketing tienden a ir a la zaga de las ganancias en ventas. Por lo tanto, analizamos la base de datos para determinar la tasa de cambio rutinaria en cada categoría de gastos para una tasa determinada de crecimiento general del mercado. Basándonos únicamente en aquellas empresas cuya cuota de mercado se mantuvo esencialmente sin cambios, constatamos que por cada 1% cambio en el tamaño del mercado servido, el gasto en actividades de marketing cambió en promedio en los siguientes importes:

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(Estimamos estas relaciones mediante un análisis de regresión en el que utilizamos la tasa de crecimiento del mercado de servicios para predecir la tasa de crecimiento de cada categoría de gastos. Limitamos la muestra a empresas con ganancias o pérdidas de cuota de mercado inferiores al 5%%. Debido a esto, los cambios en el tamaño del mercado fueron esencialmente iguales a los cambios en el volumen de ventas de estas empresas).

Estas relaciones típicas entre el cambio de volumen y el cambio de presupuesto de marketing son de cierto interés en sí mismas. Por un lado, todas las categorías de gastos de marketing tienden a cambiar mucho menos rápidamente que el volumen de ventas, normalmente aproximadamente la mitad. La consecuencia es que, con el crecimiento a largo plazo en la mayoría de los mercados, los coeficientes medios entre los costes de marketing y las ventas deberían disminuir. Una razón por la que los presupuestos de marketing se quedaron rezagados con respecto al crecimiento de las ventas durante la década de 1970 puede haber sido que el aumento de los costos de las materias primas obligó a subir los precios de venta más rápido que los costes de recursos de marketing como los salarios de los vendedores y los medios publicitarios. Además, sospechamos que un cierto grado de inercia a menudo interfiere con el ajuste al alza de los presupuestos a medida que aumenta el volumen de ventas, especialmente en los mercados de rápido crecimiento.

Al parecer, los presupuestos de marketing están más estrechamente vinculados a las variaciones de ventas de las empresas de productos de consumo y menos a los productores de materias primas. De hecho, en este último grupo solo el gasto de la fuerza de ventas muestra una relación sistemática con el cambio de volumen.

Utilizamos las relaciones anteriores para calcular las tasas de cambio ajustadas en el gasto en marketing. Por ejemplo, supongamos que una empresa de productos de consumo aumenta sus desarollos de su fuerza de ventas en un 15%% anualmente con un crecimiento del mercado en un 10%%. La tasa normal de cambio se calcularía de la siguiente manera: 10% crecimiento del mercado multiplicado por 0,6, o 6%, y la tasa de aumento ajustada para el negocio es de 15% (real) menos 6% (normal) o 9%. A continuación, relacionamos estos tipos de cambio ajustados con el cambio de la cuota de mercado. Lazonamos que los aumentos superiores a lo normal, basados en el crecimiento del mercado, suelen representar ganancias en la participación de una unidad de negocio en el esfuerzo total de marketing dentro de su mercado, mientras que los aumentos inferiores a lo normal implican reducciones del gasto en relación con la competencia.

Prueba V resume las relaciones entre la variación de la cuota de mercado y las tasas de cambio ajustadas en los gastos de marketing. Es evidente que las tres formas de esfuerzo promocional (venta personal, publicidad y promoción de ventas) pueden aumentar la cuota de mercado. También es importante que el impacto de cada tipo de gasto varía considerablemente entre los tres tipos de negocios.

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Anexo V Cambios en la cuota de mercado y cambios en el gasto de la fuerza de ventas, publicidad y promoción de ventas

De todos los elementos de estrategia competitiva que analizamos, los gastos de la fuerza de ventas están más estrechamente relacionados con los cambios en la cuota de mercado. La intensificación del esfuerzo de venta parece ser una característica común de las estrategias de creación de acciones tanto para los productos de consumo como para los productos industriales; su participación es mucho menos clara para los productores de materias primas. Los desportes publicitarios contribuyen de manera significativa a la mejora de la cuota de mercado solo para los productos de consumo. Entre los comercializadores de productos industriales y materias primas, la publicidad suele ser un componente menor del presupuesto general de marketing y, presumiblemente, desempeña un papel menor como arma competitiva. (Por supuesto, hay excepciones: la publicidad aparentemente ha sido utilizada eficazmente por algunos fabricantes de máquinas de escribir de oficina, fotocopiadoras y equipos agrícolas).

Curiosamente, los cambios en el gasto en promoción de ventas son razonablemente importantes para explicar los cambios en la cuota de mercado de los tres tipos de negocio. Debido a que la categoría de promoción de ventas incluye una amplia variedad de actividades competitivas, las formas en que se utiliza varían sin duda mucho. Para los productos de consumo, las reducciones temporales de precios, las muestras gratuitas y las asignaciones de exhibición son formas de promoción ampliamente utilizadas, especialmente en relación con nuevos productos. En los últimos años, los fabricantes de bienes duraderos también han empleado ampliamente reembolsos en efectivo. Los productores de bienes industriales utilizan ferias y exposiciones comerciales, catálogos, programas de incentivos para distribuidores y reducciones temporales de precios como dispositivos promocionales.

Los esfuerzos por relacionar los cambios en las ventas o en la cuota de mercado con los gastos de marketing siempre han estado plagados de problemas para separar la causa del efecto. Las cifras que se muestran en el Anexo V no son una excepción. Por ejemplo, los datos sugieren que los productores de bienes industriales que aumentaron los presupuestos de la fuerza de ventas en un 5%% (tras ajustarse para tener en cuenta el crecimiento del mercado) obtuvieron ganancias sustancialmente mayores en la cuota de mercado que si hubieran mantenido sus gastos en línea con el mercado general. ¿Los mayores gastos en la actividad de la fuerza de ventas provocaron aumentos en la cuota de mercado o se ampliaron los presupuestos en consonancia con el crecimiento de las ventas proveniente de otras fuentes?

Nuestro análisis no permite una respuesta clara. Todo lo que podemos decir con certeza es que el aumento de los desembolsos en las tres categorías de gastos de marketing, y especialmente en la actividad de la fuerza de ventas, tiende a acompañar a las estrategias exitosas de creación de acciones. Sin duda, los niveles de gasto más altos suelen ser causas y efectos de la expansión de las ventas.

Anoinfluencia de los precios

Un elemento de la estrategia competitiva que nos pareció no relacionado con el cambio en la cuota de mercado eran los niveles de precios de las empresas en relación con los competidores. Este hallazgo (o no hallazgo) sorprenderá a muchos, especialmente en vista del énfasis puesto en estrategias agresivas de reducción de precios en publicaciones recientes sobre gestión estratégica.

Un ejemplo que se cita con frecuencia es el de Texas Instruments en el mercado de las calculadoras portátiles a principios de la década de 1970. TI supuestamente redujo los precios en previsión de las reducciones de costes logradas mediante una ventaja sustancial en el volumen acumulado (o en la experiencia).

Del mismo modo, los productores japoneses han establecido posiciones sólidas en los mercados estadounidenses y mundiales de motocicletas, cámaras, televisores y equipos de audio, entre otros, en parte mediante precios a niveles inferiores a los de sus competidores establecidos. Por lo tanto, Henry Ford utilizó el mismo enfoque para alcanzar el liderazgo en la industria del automóvil a principios del siglo XX.

Estos ejemplos ilustran el hecho de que se utilizan estrategias de reducción de precios, a veces con efectos dramáticos, para aumentar la cuota de mercado. Si esto es cierto, ¿por qué no encontramos relación entre precio y cuota de mercado entre las empresas de la base de datos de PIMS? La explicación parece ser que el crecimiento mediante una rápida reducción de los precios no es común en los mercados maduros. La mayoría de las empresas de PIMS operaban en entornos competitivos relativamente maduros en lugar de industrias embrionarias como grabadoras de videocasetes o sistemas de procesamiento electrónico de textos. Quizás las oportunidades de ganar volumen mediante una reducción agresiva de los precios son raras cuando la tecnología y las prácticas de marketing están bien establecidas.

Además, es probable que los rivales alcancen las reducciones de precios en mercados maduros por parte de un competidor, lo que dificulta la obtenciación de cualquier ventaja en el precio relativo. Independientemente de las razones, los cambios importantes en los precios en relación con los competidores no eran comunes entre las empresas de la base de datos de PIMS: menos de 10% de ellos han subido o bajado los precios relativos hasta en un 3%% al año.

Posibles estrategias de creación de acciones

Las experiencias de las empresas en la base de datos de PIMS, tal como se resumen en los Exhibiciones II-V, proporcionan pistas útiles para los gerentes y planificadores que buscan formas de aumentar la cuota de mercado. En resumen, los datos de PIMS muestran que las ganancias en la cuota de mercado están asociadas con mejoras en la calidad de los productos, la introducción de nuevos productos y el aumento del presupuesto de marketing.

Nuestro análisis también mostró que, al menos dentro de nuestra muestra, las reducciones de precios rara vez se utilizan como medio de aumentar la cuota. Además, descubrimos que las unidades de negocio tienden a ganar o perder participación en función de si sus cuotas de mercado están por encima o por debajo de un nivel crítico, lo que a su vez depende de la clasificación competitiva de la unidad. Por ejemplo, los líderes del mercado tienden a perder participación si poseen más del 40%.% del mercado atendido y ganar cuota si se mantienen por debajo del 40%%.

En conjunto, los efectos de los factores estratégicos descritos en los anexos II-V, junto con el impacto de la entrada o salida de los competidores de los mercados, explican gran parte del cambio de acciones que tuvo lugar en los mercados en los que participaron las empresas de PIMS. Desarrollamos modelos estadísticos que incorporan simultáneamente todos estos factores. Estos modelos explican alrededor de 40% de toda la variación en la cuota de mercado para los fabricantes de productos de consumo y alrededor del 30%% de la variación tanto para los fabricantes de materias primas como de productos industriales.

Si bien ha proporcionado algunos resultados claros en relación con los factores que afectan a la cuota de mercado, nuestro análisis no ha logrado aislar otras fuerzas. Algunas formas específicas de competir son distintivas de industrias o productos concretos y no pueden medirse ni analizarse fácilmente en un programa multisectorial como PIMS. Sin duda, gran parte del cambio en la posición del mercado no atribuible a cambios en la calidad, los nuevos productos o los presupuestos de marketing se debió al uso de estas herramientas competitivas específicas de la industria.

Además, deben existir enormes diferencias en la calidad de ejecución de las estrategias competitivas. Un aumento del 20%% en el presupuesto de la fuerza de ventas probablemente sea mucho más eficaz para una empresa que cuenta con vendedores bien formados y bien administrados que para una empresa en la que los esfuerzos son igual de costosos pero menos ejecutados adecuadamente. Por lo tanto, no es de extrañar que nuestro análisis no haya explicado todos los cambios en la cuota de mercado que se han producido en nuestra muestra.

Más allá de las consideraciones estadísticas

Basándonos en nuestra revisión de estudios de casos y otras cuentas publicadas de estrategias de creación de acciones, podemos añadir dos pautas más a las derivadas de un análisis puramente estadístico:

1. Las estrategias de creación de acciones exitosas suelen implicar una combinación de varios factores competitivos.

Los datos de los anexos III-V muestran cómo las mejoras de calidad, los nuevos productos y los gastos de marketing están relacionados con el cambio en la cuota de mercado. Esto podría interpretarse en el sentido de que cualquiera de estos elementos de la estrategia competitiva podría utilizarse independientemente de los demás. Si bien es probable que existan situaciones en las que se pueda emplear una sola arma competitiva, como la publicidad, para crear acciones sin cambiar nada más, creemos que son poco comunes. Normalmente, se pueden obtener mejores resultados utilizando un programa de marketing equilibrado y coherente o una combinación de factores estratégicos.

De hecho, entre las empresas de la base de datos de PIMS que lograron ganancias significativas en cuota de mercado, solo 17% cambió solo uno de los cinco factores estratégicos que se muestran en los Exhibiciones III a V. La mayoría empleó dos o tres factores en combinación. Por ejemplo, las mejoras de calidad y la introducción de nuevos productos casi siempre iban acompañadas de aumentos en al menos una de las tres categorías de gastos promocionales. Este patrón es coherente con la noción de mezcla de marketing, que supone que todos los elementos de un programa de marketing son coherentes entre sí. Si alguno de estos factores cambia, es razonable que otros tengan que cambiarse en consecuencia.

Una ilustración clásica de la eficacia de un programa de marketing equilibrado es evidente en la experiencia de las pantimedias L’eggs.8 La Corporación Hanes introdujo L’eggs en 1971 con una estrategia de marketing que incluía varios elementos novedosos: un producto de tamaño único para la mayoría de los usuarios, un nuevo tipo de envase, un expositor especial, un nuevo sistema de distribución directa a la tienda y publicidad y promoción introductorias pesadas.

En 1974, L’eggs era la marca líder en el mercado de pantimedias. Si bien cada componente de la estrategia contribuyó sin duda al éxito del producto, también parece claro que los componentes se reforzaron mutuamente. Por ejemplo, la publicidad y la promoción intensas aceleraron las pruebas de consumo; eso facilitó la aceptación por parte de los minoristas; y el sistema de distribución directa garantizó que L’eggs rara vez se quedara sin existencias, lo que permitió a los compradores satisfechos desarrollar rutinas de compra repetidas constantes.

El valor de un programa de marketing equilibrado, en el que participan varios elementos, no es una idea novedosa. Pero sí merece repetirse y se pone de relieve por la experiencia de la mayoría de las empresas de PIMS que lograron ganancias de acciones.

2. La mayoría de las estrategias de creación de acciones exitosas se basan en dar énfasis principal a uno o más segmentos dentro del mercado de servicios.

Los datos de PIMS no desglosa el volumen del mercado en segmentos o submercados. Sin embargo, la mayoría de los mercados incluyen varias, a veces muchas, subdivisiones distintas de grupos de clientes, variaciones de productos, niveles de precio frente a calidad o métodos de distribución. Confiamos en que si los datos sobre segmentos dentro de los mercados estuvieran disponibles, demostrarían que la mayoría de las empresas que consiguieron mayores ganancias de acciones lo hicieron centrando sus esfuerzos en segmentos seleccionados, a menudo relativamente pequeños al principio.

Algunos de los éxitos estratégicos más dramáticos y mejor publicitados de los últimos años se han basado en el principio de enfoque de segmentos que defendemos. Por ejemplo, Philip Morris mejoró constantemente su participación en el mercado de cigarrillos a lo largo de la década de 1970. Parte del éxito de la compañía se debe a su fuerte apoyo a Merit, una marca baja en alquitrán que aparentemente tenía un atractivo especial para los fumadores preocupados por la salud. Con un apoyo similar, la filial Miller Beer de Philip Morris presentó la primera cerveza «ligera» exitosa a mediados de la década de 1970. Miller disfrutó de importantes ganancias en cuota de mercado, gracias en parte a una publicidad agresiva dirigida a los bebedores preocupados por la dieta.

Honda entró en el mercado estadounidense de motocicletas en 1959 al ofrecer motocicletas pequeñas de alta calidad en un momento en que los fabricantes establecidos consideraban tales productos como juguetes. Además, la promoción de Honda se dirigió a un tipo de cliente completamente nuevo: el hombre suburbano de clase media. A mediados de la década de 1960, la cuota de mercado de Honda era del 63%.%, posición que se logra descubriendo un nuevo segmento de mercado en lugar de intentar competir de frente con los productores estadounidenses y británicos que anteriormente habían dominado la industria.

Centrarse en segmentos de mercado específicos como estrategia de crecimiento no es exclusivo de los mercados de bienes de consumo. Desde mediados de la década de 1970, dos pequeñas empresas, Savin y Canon, han desafiado con éxito a Xerox en el mercado de las fotocopiadoras de oficina al ofrecer máquinas pequeñas y de precio relativamente bajo, adecuadas tanto para usuarios pequeños como para servicios de copia descentralizados en grandes organizaciones.

El bajo costo de Savin: un modelo tenía un precio de casi 50% por debajo del modelo de Xerox de menor precio, llevó a muchos usuarios a cambiar a lo que podría denominarse «copia distribuida» de la misma manera que los terminales informáticos y las minicomputadoras de bajo precio abrieron el camino a la informática distribuida.9 No está claro si Savin lo planeó de esa manera, pero un pequeño segmento de mercado se multiplicó, ¡tanto que en 1978 Savin supuestamente vendía más copiadoras que Xerox e IBM juntas! (Sin embargo, la cuota de mercado de la empresa, medida en dólares, era mucho menor). Canon siguió esencialmente la misma estrategia que Savin durante este período y también prosperó.

Según Sanford Fox, director general de la división de fotocopiadoras de Canon, «… vimos un nicho vacío… creado por la estrategia de las empresas establecidas. El líder —y los seguidores— no habían prestado mucha atención a las «copiadoras de conveniencia»… basamos nuestra estrategia en centrar nuestros recursos en esta porción del mercado total».10

Creemos que las estrategias de creación de acciones más exitosas, como las de Philip Morris, Miller, Honda, Savin y Canon, se basan tanto en enfatizar segmentos específicos del mercado como en diseñar productos y programas de marketing para satisfacer las necesidades o intereses especiales de estos segmentos. Las estrategias eficaces para aumentar la cuota de mercado no pueden reducirse a fórmulas. El truco consiste en encontrar un segmento con suficiente potencial de crecimiento que se haya descuidado. Sospechamos que hacerlo requiere una creatividad sustancial o mucha suerte, o ambas cosas.

1. Para los resúmenes de trabajos anteriores, véase Sidney Schoeffler, Robert D. Buzzell y Donald F. Heany, «Impact of Strategic Planning on Profit Performance», HBR marzo-abril de 1974, pág. 137; y Robert D. Buzzell, Bradley T. Gale y Ralph G.M. Sultan, «Market Share — A Key to Profitability», HBR enero-febrero de 1975, pág. 97.

2. Un destacado consultor ha sugerido que un mercado estable nunca tiene más de tres competidores importantes. Véase «La regla de tres y cuatro», Perspectivas, núm. 187 (Boston: Boston Consulting Group, 1976).

3. Alfred R. Oxenfeldt, «Cómo utilizar la medición de la cuota de mercado», HBR enero-febrero de 1959, pág. 59.

4. El problema de la definición adecuada del mercado ha recibido mucha atención en relación con la aplicación de conceptos de gestión estratégica. Para una discusión, véase Robert D. Buzzell, «Nota sobre la definición y segmentación del mercado», n.º 9-579-083 (Boston: Intercolegiate Clearing House, 1979).

5. Robert D. Buzzell, «¿Existen estructuras naturales de mercado?» documento de trabajo, Escuela de Negocios de Harvard, octubre de 1979.

6. «Vender ya no es Mickey Mouse en AT&T», fortuna, 17 de julio de 1978, p. 98.

7. J.M. Juran, «Calidad japonesa y occidental: contraste en métodos y resultados», Revisión de la gerencia, Noviembre de 1978, págs. 27—28, 39—45.

8. Basado en F. Stewart DeBruicker y Harvey N. Singer, «L’eggs Products, Inc.», n.º 9-575-065 (Boston: Intercolegiate Clearing House, 1974).

9. «Savin’s Savvy Sell» Gestión de ventas y marketing, 10 de octubre de 1977, p. 34.

10. Citado en un anuncio de la Wall Street Journal que apareció en Edad de la publicidad, 11 de febrero de 1980, p. 15.

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