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Estrategia y nueva economía de la información

Un cambio fundamental en la economía de la información está en marcha, un cambio que es menos sobre cualquier nueva tecnología específica que sobre el hecho de que un nuevo comportamiento está llegando a la masa crítica. Millones de personas en casa y en el trabajo se comunican electrónicamente utilizando estándares abiertos universales. Esta explosión en la conectividad es la última y, por [...]

Estrategia y nueva economía de la información

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La idea en resumen

¿Qué pasará con los asesinos de categorías como Toys «R» Us cuando un motor de búsqueda ofrece a los consumidores más opciones que cualquier tienda? ¿Qué sentido tendrá tener una relación de proveedor con General Electric cuando GE pueda publicar sus requisitos de compra en un tablón de anuncios de Internet y recibir ofertas de cualquiera?

Saluda a las decisiones trascendentales a las que se enfrentan las empresas en la era de la conectividad. Incluso si nunca pensaste que tu empresa estaba en el negocio de la información, lo es hoy. Por eso la estrategia nunca ha sido tan importante.

La idea en la práctica

La información tiene dos elementos básicos:

  • Alcance significa el número de personas, en casa o en el trabajo, que intercambian información.
  • Riqueza tiene tres componentes: ancho de banda (cantidad de información que se puede mover del remitente al destinatario en un momento determinado); personalización (si la información está adaptada a una audiencia de un tamaño determinado); y interactividad (la medida en que las partes implicadas pueden conversar).

Antes de los días de la conectividad, los componentes informativos del valor estaban limitados por la cadena de valor física que ofrecía un producto o servicio. Si querías entregar mucha información altamente personalizada e interactiva a la gente, tenías que pagar mucho dinero o conformarte con comunicarte con un número limitado de personas. Tenías que sacrificar el alcance por la riqueza, o viceversa.

Pero ahora no se requiere ninguna compensación de este tipo. Todo el mundo es capaz de tener una comunicación increíblemente rica con todos los demás. Además, la comunicación con los clientes puede ocurrir sin los costos de crear y mantener fuerzas de ventas, sistemas de sucursales y similares. Las implicaciones estratégicas y competitivas son enormes:

  • El poder de negociación pasa a manos de los consumidores a medida que a las empresas les resulta cada vez más difícil controlar el acceso a la información. Por ejemplo, los compradores de automóviles ahora pueden obtener financiación poniendo su negocio en oferta a través de un corredor electrónico. El valor de las ventanillas únicas y las relaciones establecidas está disminuyendo. La ventaja competitiva se determina producto por producto. Además, es más fácil para los clientes cambiar de un proveedor a otro.
  • Las cadenas de valor existentes se fragmentarán en varias empresas que tienen sus propias fuentes de ventaja competitiva. Las empresas especializadas entrarán en el mercado centrándose en las áreas en las que las empresas establecidas son vulnerables. Operando con márgenes más bajos, los especialistas podrán ofrecer precios más bajos y así robarán a los clientes de las empresas establecidas.

Ejemplo:

El Enciclopedia Británica fue una marca poderosa. Pero estaba ligada a la economía de vender información a través de una fuerza de venta directa. Con su estructura de costos mucho más baja, los CD-ROM transformaron la forma en que los clientes pensaban sobre la información Británica estaba vendiendo. Desde 1990, las ventas de Británica los conjuntos multivolumen han caído más del 50%.

Para adaptarte a la nueva economía de la información, necesitas ser capaz de deconstruir tu negocio. Empieza por hacer las siguientes preguntas:

  • ¿Cómo y dónde reside la información en su cadena de valor?
  • ¿Dónde está haciendo concesiones entre riqueza y alcance?
  • ¿Cómo se pueden eliminar estas compensaciones?
  • ¿Qué actividades, especialmente actividades informativas, podrían funcionar como negocios independientes?

Está en marcha un cambio fundamental en la economía de la información, un cambio que tiene menos que ver con una nueva tecnología específica que con el hecho de que un nuevo comportamiento está alcanzando una masa crítica. Millones de personas en casa y en el trabajo se comunican electrónicamente utilizando estándares universales y abiertos. Esta explosión de conectividad es la última —y, para los estrategas empresariales, la más importante— de la revolución de la información.

Durante la última década, los gerentes se han centrado en adaptar sus procesos operativos a las nuevas tecnologías de la información. Dramático como esos operando se han producido cambios, se avecina una transformación más profunda del panorama empresarial. Los ejecutivos, y no solo los de las empresas de alta tecnología o de información, se verán obligados a replantearse la estratégico fundamentos de sus negocios. Durante la próxima década, la nueva economía de la información precipitará cambios en la estructura de industrias enteras y en la forma en que compiten las empresas.

Los primeros signos de este cambio no son difíciles de encontrar. Consideremos la reciente desaparición de Encyclopædia Britannica, una de las marcas más fuertes y conocidas del mundo. Desde 1990, las ventas de los conjuntos multivolumen de Britannica se han desplomado en más del 50%. Los CD-ROM salieron de la nada y devastaron el negocio de las enciclopedias impresas tal como lo entendemos tradicionalmente.

¿Cómo ha sido posible? El Encyclopædia Británica se vende en algún lugar de la región de 1.500 a 2.200 dólares. Una enciclopedia en CD-ROM, como Microsoft Encarta, se vende por unos 50 dólares. Y muchas personas obtienen Encarta gratis porque viene con sus ordenadores personales o unidades de CD-ROM. El costo de producir un conjunto de enciclopedias (impresión, encuadernación y distribución física) es de 200 a 300 dólares. El costo de producción de un CD-ROM es de aproximadamente 1,50 dólares. Este es un ejemplo espectacular, aunque pequeño, de la forma en que las tecnologías de la información y la nueva competencia pueden generar disrupción la propuesta de valor convencional de una empresa establecida.

Imagina lo que la gente de Britannica pensaba que estaba sucediendo. Los editores probablemente consideraban que los CD-ROM no eran más que versiones electrónicas de productos inferiores. El contenido de Encarta tiene licencia de la enciclopedia Funk & Wagnalls, que históricamente se vendía en los supermercados. Microsoft simplemente arregló ese contenido con ilustraciones de dominio público y clips de películas. El camino Británica los editores deben haberlo visto, Encarta no era una enciclopedia en absoluto. Era un juguete.

El camino Británica los editores deben haberlo visto, Encarta no era una enciclopedia, era un juguete.

A juzgar por su inacción inicial, Británica los ejecutivos no entendieron lo que sus clientes estaban comprando realmente. Los padres habían estado comprando Británica menos por su contenido intelectual que por el deseo de hacer lo correcto por sus hijos. Hoy, cuando los padres quieren «hacer lo correcto», les compran una computadora a sus hijos.

La computadora, entonces, es Británica un verdadero competidor. Y junto con el ordenador vienen una docena de CD-ROM, uno de los cuales resulta ser, en lo que concierne al cliente, un sustituto más o menos perfecto del Británica.

Cuando la amenaza se hizo evidente, Britannica creó una versión en CD-ROM, pero para evitar socavar a la fuerza de ventas, la empresa la incluyó gratuitamente con la versión impresa y cobró 1.000 dólares a cualquiera que comprara el CD-ROM por sí misma. Los ingresos siguieron disminuyendo. Quedaron los mejores vendedores. Y el propietario de Britannica, un fideicomiso controlado por la Universidad de Chicago, finalmente se agotó. Bajo una nueva dirección, la empresa está tratando de reconstruir el negocio a través de Internet.

La caída de Britannica es más que una parábola sobre los peligros de la autocomplacencia. Demuestra cuán rápida y drásticamente la nueva economía de la información puede cambiar las reglas de la competencia, permitiendo que los nuevos actores y los productos sustitutos dejen obsoletas fuentes tradicionales de ventaja competitiva como una fuerza de ventas, una marca suprema e incluso el mejor contenido del mundo.

Cuando los gerentes escuchan esta historia, muchos responden: «Interesante, pero no tiene nada que ver con mi negocio. Britannica está en un negocio de la información. Gracias a Dios que no lo soy». Sin embargo, se sienten menos seguros cuando se enteran de que la mayor parte de la estructura de costos de Britannica no era el contenido editorial, que constituía solo el 5% de los costos, sino la fuerza de ventas directas. La vulnerabilidad de Britannica se debía principalmente a su dependencia de la economía de otro tipo de información: la economía de la venta personal intensiva. Muchas empresas se ajustan a esa descripción, entre ellas automóviles, seguros, bienes raíces y viajes.

Toda empresa es una empresa de información

En muchas industrias que no son ampliamente consideradas empresas de información, la información representa en realidad un gran porcentaje de la estructura de costos. Alrededor de un tercio del costo de la atención médica en los Estados Unidos (unos 300 000 millones de dólares) corresponde al costo de capturar, almacenar y procesar información como los registros de los pacientes, las notas de los médicos, los resultados de las pruebas y las reclamaciones de seguros.

Más fundamentalmente, la información es el pegamento que mantiene unida la estructura de todas las empresas. La cadena de valor de una empresa consiste en todas las actividades que realiza para diseñar, producir, comercializar, entregar y dar soporte a su producto. Las cadenas de valor de las empresas que se suministran y compran entre sí de forma colectiva constituyen la cadena de valor de una industria, su configuración particular de competidores, proveedores, canales de distribución y clientes.1

Cuando pensamos en una cadena de valor, tendemos a visualizar un flujo lineal de actividades físicas. Pero la cadena de valor también incluye toda la información que fluye dentro de una empresa y entre una empresa y sus proveedores, sus distribuidores y sus clientes actuales o potenciales. Las relaciones con los proveedores, la identidad de marca, la coordinación de procesos, la lealtad de los clientes, la lealtad de los empleados y los costos de cambio dependen de diversos tipos de información.

Cuando los gerentes hablan del valor de las relaciones con los clientes, por ejemplo, lo que realmente quieren decir es la información patentada que tienen sobre sus clientes y que sus clientes tienen sobre la empresa y sus productos. Después de todo, las marcas no son más que la información —real o imaginaria, intelectual o emocional— que los consumidores tienen en la cabeza sobre un producto. Y las herramientas que se utilizan para crear marcas (publicidad, promoción e incluso espacio en las estanterías) son en sí mismas información o formas de entregar información.

Asimismo, la información define las relaciones con los proveedores. Tener una relación significa que dos empresas han establecido ciertos canales de comunicación basados en el conocimiento personal, el entendimiento mutuo, las normas compartidas, los sistemas de intercambio electrónico de datos (EDI) o los sistemas de producción sincronizados.

En cualquier relación comprador-vendedor, la información puede determinar el poder de negociación relativo de los jugadores. Los concesionarios de automóviles, por ejemplo, conocen los mejores precios locales para un modelo determinado. Los clientes, a menos que inviertan mucho tiempo comprando, generalmente no lo hacen. Gran parte del margen del distribuidor depende de ello asimetría de información.

La información no solo define y limita la relación entre los distintos actores de una cadena de valor, sino que en muchas empresas también constituye la base de la ventaja competitiva, incluso cuando el costo de esa información es trivial y el producto o servicio es completamente físico. Por citar algunos de los ejemplos más conocidos, American Airlines utilizó durante mucho tiempo su control del sistema de reservas SABRE para lograr niveles de utilización de la capacidad más altos que sus competidores. Wal-Mart ha explotado sus vínculos EDI con los proveedores para aumentar drásticamente sus giros de inventario. Y Nike ha empleado con maestría la publicidad, los avales y la microsegmentación de su mercado para transformar las zapatillas en artículos de moda de alto precio. Las tres empresas compiten tanto en información como en su producto físico.

Por lo tanto, en muchos sentidos, la información y los mecanismos para suministrarla estabilizan las estructuras corporativas y de la industria y subyacen a la ventaja competitiva. Pero los componentes informativos del valor están tan arraigados en la cadena de valor física que, en algunos casos, apenas estamos empezando a reconocer su existencia separada.

Cuando las cosas transmiten información, por ejemplo, por un vendedor o por correo directo, va adonde van las cosas y no más. Está limitado a seguir el flujo lineal de la cadena de valor física. Pero una vez que todos están conectados electrónicamente, la información puede viajar por sí sola. El vínculo tradicional entre el flujo de información relacionada con el producto y el flujo del propio producto, entre la economía de la información y la economía de las cosas, puede romperse. Lo verdaderamente revolucionario de la explosión de la conectividad es la posibilidad que ofrece de separar la información de su portador físico.

La compensación entre riqueza y alcance

Retrocedamos un minuto para considerar por qué se trata de una propuesta tan revolucionaria. En la medida en que la información está integrada en los modos físicos de entrega, su economía se rige por una ley básica: la compensación entre riqueza y alcance. Alcance significa simplemente el número de personas, en casa o en el trabajo, que intercambian información. Riqueza se define por tres aspectos de la propia información. La primera es ancho de banda, o la cantidad de información que se puede mover del remitente al destinatario en un momento determinado. Las cotizaciones bursátiles son de banda estrecha; una película es banda ancha. El segundo aspecto es el grado en que puede estar la información personalizado. Por ejemplo, un anuncio en televisión es mucho menos personalizado que un argumento de venta personal, pero llega a muchas más personas. El tercer aspecto es interactividad. El diálogo es posible para un grupo pequeño, pero para llegar a millones de personas el mensaje debe ser un monólogo.

En general, la comunicación de información rica ha requerido canales de proximidad y dedicados cuyos costos o limitaciones físicas han limitado el tamaño de la audiencia a la que se podría enviar la información. Por el contrario, la comunicación de información a un público numeroso ha exigido compromisos en cuanto al ancho de banda, la personalización y la interactividad. (Véase el gráfico «Economía tradicional de la información»). Esta generalizada compensación ha dado forma a la forma en que las empresas se comunican, colaboran y realizan transacciones internamente y con clientes, proveedores y distribuidores.

Estrategia y nueva economía de la información

Economía tradicional de la información

La combinación de marketing de una empresa, por ejemplo, se determina mediante la distribución de los recursos de acuerdo con esta compensación. Una empresa puede insertar su mensaje en un anuncio, en un correo directo personalizado o en un mensaje de venta personal, alternativas que aumentan en riqueza pero disminuyen su alcance.

Cuando las empresas realizan negocios entre sí, el número de partes con las que tratan es inversamente proporcional a la riqueza de la información que necesitan intercambiar: Citibank puede negociar divisas con cientos de otros bancos cada minuto porque el intercambio de datos requiere poca riqueza; por el contrario, Wal-Mart ha reducido su alcance al pasar a contratos de proveedores a largo plazo cada vez más amplios para permitir una coordinación más rica de los sistemas logísticos y de marketing.

Dentro de una corporación, los conceptos tradicionales de alcance de control e informes jerárquicos se basan en la creencia de que la comunicación no puede ser rica y amplia al mismo tiempo. Los puestos de trabajo están estructurados para canalizar una comunicación rica entre unas pocas personas que mantienen una relación jerárquica entre sí (hacia arriba o hacia abajo), y la comunicación más amplia se lleva a cabo a través de las rutas indirectas de la pirámide organizativa. De hecho, existe toda una teoría económica (iniciada por Ronald H. Coase y Oliver E. Williamson2), lo que sugiere que los límites de la corporación están establecidos por la economía del intercambio de información: las organizaciones permiten el intercambio de información rica entre un grupo interno estrecho; los mercados permiten el intercambio de información más delgada entre un grupo externo más grande. El punto en el que un modo se vuelve menos rentable que el otro determina los límites de la corporación.

Por lo tanto, el equilibrio entre riqueza y alcance no solo rige la vieja economía de la información, sino que también es fundamental para todo un conjunto de premisas sobre cómo funciona el mundo empresarial. Y es precisamente esta compensación la que ahora se está volando.

El rápido surgimiento de normas técnicas universales para la comunicación, que permiten que todos se comuniquen con los demás a un costo prácticamente nulo, es un cambio radical. Y es tanto el acuerdo sobre normas como la propia tecnología lo que hace posible este cambio. Es fácil perderse en la jerga técnica, pero el principio importante aquí es que el mismo las normas técnicas subyacen a todas las denominadas tecnologías de la red: Internet, que conecta a todos; extranets, que conectan a las empresas entre sí; y intranets, que conectan a los individuos con las empresas.

Esos estándares abiertos emergentes y la explosión del número de personas y organizaciones conectadas por redes liberan información de los canales que se han requerido para intercambiarla, lo que hace que esos canales sean innecesarios o antieconómicos. Aunque los estándares pueden no ser ideales para ninguna aplicación individual, los usuarios están descubriendo que son lo suficientemente buenos para la mayoría de los propósitos en la actualidad. Y están mejorando exponencialmente. Con el tiempo, las organizaciones y los individuos podrán ampliar su alcance en muchos órdenes de magnitud, a menudo con un sacrificio insignificante de riqueza.

Mientras que una vez una fuerza de ventas, un sistema de sucursales, una imprenta, una cadena de tiendas o una flota de reparto servían como formidables barreras de entrada porque tardaban años y una gran inversión en construirse, en este nuevo mundo podrían convertirse de repente en costosos pasivos. Los nuevos competidores en Internet podrán venir de la nada para robar clientes. Del mismo modo, la sustitución de sistemas heredados caros y patentados por extranets abiertas y económicas facilitará y abaratará a las empresas, por ejemplo, pujar por contratos de suministro, unirse a una fábrica virtual o formar una cadena de suministro competidora.

Dentro de las grandes corporaciones, la aparición de estándares universales y abiertos para el intercambio de información a través de intranets fomenta los equipos multifuncionales y acelera la desaparición de las estructuras jerárquicas y sus sistemas de información patentados. (Consulte la inserción «El fin de los canales y las jerarquías»).

La deconstrucción de la cadena de valor

La economía cambiante de la información amenaza con socavar las cadenas de valor establecidas en muchos sectores de la economía, lo que obliga a prácticamente todas las empresas a replantearse su estrategia, no de forma incremental, sino fundamental. ¿Qué pasará, por ejemplo, con los asesinos de categorías como Toys «R» Us y Home Depot cuando un motor de búsqueda en Internet ofrece a los consumidores más opciones que cualquier tienda? ¿De qué sirve tener una relación de proveedor con General Electric cuando publique sus requisitos de compra en un tablón de anuncios de Internet y reciba ofertas de cualquiera que esté dispuesto a responder? ¿Qué sucederá con los proveedores de atención médica y las aseguradoras si un formato electrónico uniforme para los registros de los pacientes elimina una barrera importante que hoy en día disuade a los pacientes de cambiar de hospital o de médico?

Pensemos en el futuro de los periódicos, que, como la mayoría de las empresas, se basan en una cadena de valor integrada verticalmente. Los periodistas y los anunciantes suministran textos, los editores lo diseñan, las imprentas crean el producto físico y un elaborado sistema de distribución lo entrega a los lectores cada mañana.

Las compañías periodísticas existen como intermediarias entre el periodista y el lector porque hay enormes economías de escala en impresión y distribución. Pero cuando las tabletas electrónicas de alta resolución avanzan hasta el punto en que los lectores las consideran una alternativa viable al papel de periódico, esas economías de escala tradicionales se volverán irrelevantes. Los editores, o incluso los periodistas, podrán enviar contenido por correo electrónico directamente a los lectores.

Liberados de la necesidad de suscribirse a periódicos físicos completos, los lectores podrán mezclar y combinar contenido de un número prácticamente ilimitado de fuentes. Las noticias se pueden descargar diariamente desde diferentes servicios de noticias electrónicas. Las reseñas de películas, las recetas y las funciones de viaje podrían venir con la misma facilidad de las editoriales de revistas o libros. Los columnistas estrella, los dibujantes o el Servicio Meteorológico de los Estados Unidos podrían enviar su trabajo directamente a los suscriptores. Los intermediarios (motores de búsqueda, servicios de alerta, software de formato o equipos editoriales) podían dar formato y empaquetar el contenido para satisfacer los intereses individuales de los lectores. No se deducirá que todos los lectores decidan desagrupar todo el contenido actual del periódico físico, pero la lógica principal de ese paquete, la economía de la impresión, desaparecerá.

Esta transformación es probablemente inevitable pero distante. Como bien señalan los ejecutivos de los periódicos, la hoja sigue siendo una forma extraordinariamente barata y fácil de usar de distribuir información. Las pequeñas tabletas electrónicas no lo van a reemplazar muy pronto.

Sin embargo, el momento de la deconstrucción total no es realmente el problema. Piezas del periódico se pueden desempaquetar hoy. La publicidad clasificada es un producto online natural. Piense en lo fácil que sería enviar, pagar, actualizar, buscar y responder a anuncios clasificados de forma electrónica. Sin embargo, eliminar los anuncios clasificados eliminaría el 25% de los ingresos del periódico típico, pero menos del 10% de sus costos.

Las compañías de periódicos se han introducido agresivamente en el negocio de los clasificados electrónicos. Han aprovechado su ventaja como creadores del mercado de impresión original para ofrecer una oferta impresa y electrónica integrada que llega a la mayor población de compradores y vendedores. Esta oferta electrónica preserva los márgenes del 60% al 80% que los periódicos necesitan de los clasificados para cubrir sus costes fijos de impresión.

Pero a medida que más y más personas utilizan el medio electrónico, las empresas centradas en segmentos específicos del mercado de los clasificados electrónicos (que operan, por ejemplo, con márgenes del 15%) ganarán cuota. Cuanto mayor sea su participación, por definición, más atractivas serán para compradores y vendedores. Con el tiempo, los periódicos perderán negocio o (lo más probable) lo retendrán al conformarse con márgenes mucho más bajos.

En cualquier caso, el subsidio que soporta los costes fijos del producto impreso desaparecerá. Por lo tanto, los periódicos reducirán el contenido o aumentarán los precios para los lectores y anunciantes, acelerando su deserción. Esto, a su vez, creará oportunidades para que otro competidor enfocado pueda elegir una parte diferente de la cadena de valor. Por lo tanto, la mayor vulnerabilidad de los periódicos no es la sustitución total de un nuevo modelo de negocio, sino una erosión constante mediante una secuencia de sustituciones parciales que harán insostenible el modelo de negocio actual.

La banca minorista está madura para una agitación similar. El modelo de negocio actual depende de una cadena de valor integrada verticalmente a través de la cual se originan, empaquetan, venden y venden varios productos a través de canales de distribución propios. Los altos costos de distribución impulsan economías de utilización y escala y, por lo tanto, rigen la estrategia de la banca minorista tal como funciona hoy en día.

La banca electrónica doméstica parece a primera vista otro canal de distribución, pero más barato. Muchos bancos lo ven así, con la esperanza de que su adopción generalizada les permita reducir sus canales físicos de mayor costo. Algunos bancos incluso ofrecen software propietario y transacciones electrónicas de forma gratuita. Pero ha ocurrido algo mucho más profundo que el surgimiento de un nuevo canal de distribución. Los clientes ahora pueden acceder a la información y realizar transacciones de diversas formas nuevas.

Unos 10 millones de personas en Estados Unidos utilizan habitualmente software de gestión personal y financiera como Quicken de Intuit o Microsoft Money para administrar sus chequeras e integrar sus asuntos financieros personales. Las versiones actuales de estos programas pueden utilizar módems para acceder a conmutadores electrónicos operados por CheckFree o VISA Interactive, que a su vez dirigen instrucciones o consultas a los bancos de los clientes. Este sistema permite a los clientes pagar facturas, realizar transferencias, recibir estados de cuenta electrónicos e integrar sin problemas los datos de las cuentas en sus planes financieros personales. Además, casi todas las instituciones financieras suministran información en sus sitios web, a la que cualquier persona en línea puede acceder mediante un navegador.

Aún no hay ningún programa de software que pueda alcanzar riqueza y alcance. Permiso de Quicken, Money y software bancario propietario rico intercambios pero solo con el propio banco del cliente. Los navegadores web hacen mucho menos pero alcance todo el universo de las instituciones financieras. Sin embargo, los proveedores de software y de switches tienen los recursos y, en última instancia, estarán motivados para formar alianzas con instituciones financieras para eliminar esta compensación artificial. Los puentes entre el software de gestión financiera y la Web, combinados con los avances en confiabilidad, seguridad, firmas digitales y contratos electrónicos legalmente vinculantes, permitirán a los sitios Web financieros proporcionar toda la gama de servicios bancarios.

Si eso sucede, el equilibrio entre riqueza y alcance se romperá. Los clientes podrán ponerse en contacto con cualquier institución financiera para solicitar cualquier tipo de servicio o información. Podrán mantener un balance general en su escritorio, basándose en datos de varias instituciones. Podrán comparar ofertas de productos alternativos y transferir fondos automáticamente entre cuentas de diferentes instituciones. Los tablones de anuncios o el software de subastas permitirán a los clientes anunciar los requisitos de sus productos y aceptar ofertas. Las salas de chat permitirán a los clientes compartir información entre sí u obtener consejos de expertos.

La gran variedad de opciones disponibles para los clientes potenciales creará la necesidad de que terceros desempeñen el papel de navegante o agente facilitador. Por ejemplo, algunas empresas tendrán incentivos para crear (o simplemente poner a disposición) bases de datos sobre tipos de interés, calificaciones de riesgo e historiales de servicios. Otros crearán calculadoras de seguros e hipotecas o software de agentes inteligentes que pueden buscar y evaluar productos. Otras empresas autenticarán la identidad de las contrapartes o actuarán como garantes del rendimiento, la confidencialidad o la solvencia. (Consulte el diagrama «La transformación de la banca minorista»).

Estrategia y nueva economía de la información

La transformación de la banca minorista En el modelo de negocio integrado actual, el banco minorista se interpone entre el cliente y toda la gama de servicios financieros. Pero pronto, a través de las tecnologías de Internet, los clientes tendrán acceso directo a los proveedores de productos. A medida que proliferan las opciones, surgirán negocios totalmente nuevos para ayudar a los clientes a navegar por la amplia gama de opciones bancarias. (Fotos: Izquierda, Fotodisco; Derecha, Stephen Simpson/FGP)

A medida que sea más fácil para los clientes cambiar de un proveedor a otro, el valor competitivo de las ventanillas únicas y las relaciones establecidas disminuirá. La venta cruzada será más difícil. La información sobre las necesidades o el comportamiento de los clientes será más difícil de obtener para las empresas. La ventaja competitiva se determinará producto por producto y, por lo tanto, los proveedores con líneas de productos amplias perderán terreno ante especialistas especializados.

En este nuevo mundo, la distribución la realizará la compañía telefónica, las declaraciones mediante software de gestión financiera, la facilitación por diferentes tipos de software de agentes y la originación por cualquier número de especialistas en productos diferentes. La cadena de valor integrada de la banca minorista se habrá deconstruido.

Deconstruido pero no destruido. Se seguirán realizando todas las funciones antiguas, así como algunas nuevas. Los bancos no quedarán obsoletos, pero su definición de negocio actual sí lo hará, concretamente, el concepto de que un banco es un negocio integrado en el que se originan, empaquetan, venden y venden múltiples productos a través de canales de distribución propios.

Los bancos minoristas no quedarán obsoletos, pero su definición de negocio actual sí lo hará.

Muchos banqueros, como los ejecutivos de enciclopedias, niegan todo esto. Argumentan que la mayoría de los clientes no tienen computadoras personales y que muchos de los que no las utilizan para la banca. Señalan que a la gente le preocupa la seguridad de las transacciones en línea y que los consumidores confían más en los bancos que en las empresas de software. Todo es verdad. Sin embargo, la tecnología en línea avanza inexorablemente. Y debido a que generan una proporción desproporcionada de depósitos y comisiones, el 10% de la población que actualmente utiliza software de gestión personal-financiera representa probablemente el 75% de los beneficios del sistema bancario.

Los estudios de mercado sugieren que los usuarios de Quicken tienen más probabilidades de ser leales a su software que a sus bancos. En un estudio, la mitad de ellos dijo que si cambiaban de banco de todos modos, requerirían que su nuevo banco respaldara el software, es decir, que les permitiera realizar transacciones comerciales en línea con Quicken. Ahora, las cuentas bancarias se cancelan a una tasa de alrededor del 10% anual. Si un banco que no apoya a Quicken pierde la mitad de los nuevos clientes que utilizan Quicken, podría atraer cada año, y si dichos clientes abandonan a la tasa media, se deduce que el banco perderá entre el 3% y el 5% de su margen de clientes minoristas por año. Negarse a apoyar a Quicken (o a proporcionar una alternativa aceptable) podría socavar todo el valor de una franquicia en tan solo unos años.

La deconstrucción de la cadena de valor en la banca no tiene precedentes. Hace quince años, corporativo la banca era un negocio diferencial, es decir, los bancos ganaban dinero cobrando una tasa de interés más alta por los préstamos que por los depósitos. Su modelo de negocio les exigía establecer relaciones profundas con sus clientes corporativos para que pudieran bombear sus propios productos a través de ese sistema de distribución. Pero luego, gracias a la tecnología, los clientes corporativos obtuvieron acceso a los mismos mercados financieros que utilizaban los bancos. Hoy en día, la banca corporativa consiste en pequeñas empresas que en gran medida son independientes (incluso cuando funcionan bajo el paraguas de un gran banco) y compiten producto por producto. El crédito fluye directamente del último prestamista al último prestatario, facilitado por los banqueros que califican el riesgo, asesoran, crean mercados y actúan como custodios. Los banqueros ganan dinero a través de las tarifas que cobran por esos servicios individuales. Los clientes ya no agrupan sus compras y las relaciones son más volátiles. Una vez crítica, una ventaja en la distribución actual cuenta poco.

Los periódicos y la banca no son casos especiales. Las cadenas de valor de decenas de otras industrias estarán a punto de desagregarse. La lógica es más convincente y, por lo tanto, es probable que ocurra lo antes posible en las empresas de la información donde el costo de la distribución física es elevado: periódicos, venta de entradas, seguros, información financiera, publicaciones científicas, software y, por supuesto, enciclopedias. Sin embargo, en cualquier empresa cuya cadena de valor física se haya visto comprometida por entregar información, existe la oportunidad de separarlas, crear un negocio de información independiente y permitir (u obligar) a racionalizar el físico. Todo lo que se precisa para deconstruir un negocio es un competidor que se centre en la fracción vulnerable de la información de su cadena de valor. (Consulte el inserto «¿Qué pasará con su empresa?»)

Implicaciones para la ventaja competi

La deconstrucción de una cadena de valor integrada verticalmente no hace más que transformar la estructura de una empresa o de una industria: altera las fuentes de ventaja competitiva. Por lo tanto, la nueva economía de la información no solo representa una amenaza para las empresas establecidas, sino que también representa un nuevo conjunto de oportunidades. Cada industria cambiará según su propia dinámica, y esos cambios se producirán a diferentes velocidades y con intensidad variable. No se puede aplicar un conjunto único de predicciones en general, pero se pueden extraer algunas implicaciones estratégicas fundamentales de la economía cambiante de la información:

Las cadenas de valor existentes se fragmentarán en varios negocios, cada uno de los cuales tendrá sus propias fuentes de ventaja competitiva. Cuando se agrupan funciones individuales con economías de escala o alcance diferentes, el resultado es un compromiso de cada una: un promedio de los efectos. Sin embargo, cuando los conjuntos de funciones pueden reformarse libremente como negocios independientes, cada uno puede explotar al máximo sus propias fuentes de ventaja competitiva.

Tomemos, por ejemplo, el comercio minorista de automóviles en los Estados Unidos. Los concesionarios proporcionan información sobre los productos en las salas de exposición y a través de pruebas. Tienen inventario y distribuyen automóviles. Correan financiamiento. Hacen un mercado de coches de segunda mano. Operan servicios de mantenimiento y reparación. Aunque la mayoría de estas actividades son físicas, el conjunto de funciones se mantiene unido por el clásico informativo lógica de una ventanilla única. Por lo tanto, la ventaja competitiva de un concesionario se basa en una combinación de ubicación, escala, costo, gestión de la fuerza de ventas, calidad del servicio y afiliaciones con fabricantes de automóviles y bancos.

La agrupación de estas funciones crea compromisos. Cada paso de la cadena de valor tiene economías de escala diferentes. Si las funciones se desagruparan, las empresas especializadas que ofrecen pruebas de manejo podrían llevar los automóviles a las casas de los posibles compradores. Los distribuidores de automóviles nuevos podrían tener menos y más sitios para minimizar los costos de inventario y transporte. Los proveedores de servicios posventa serían libres de operar más instalaciones locales y más pequeñas para proporcionar un mejor servicio. Los fabricantes de automóviles pueden entregar información sobre los productos a través de Internet. Y los compradores de automóviles podrían obtener financiación mediante la licitación de su negocio a través de un corredor electrónico. Elimine el pegamento informativo que combina todas estas funciones en un único modelo de negocio comprometido, y las múltiples empresas que surjan evolucionarán en direcciones radicalmente diferentes.

Algunas nuevas empresas se beneficiarán de las economías de escala de red, que pueden dar lugar a monopolios. En un mercado en red, cuanto mayor sea el número de personas conectadas, mayor será el valor de estar conectados, creando así economías de escala de red. No tiene sentido, por ejemplo, ser la única persona en el mundo que posee un teléfono. A medida que aumenta el número de personas que poseen teléfonos, el valor para cualquier individuo de conectarse aumenta progresivamente.

Esta dinámica autoreforzante crea poderosos monopolios. Las empresas que negocian información, crean mercados o establecen estándares están aprovechando esta dinámica. La implicación: la primera empresa en alcanzar una masa crítica a menudo se llevará todo, o casi todo, aunque la continua batalla entre Netscape y Microsoft, el primer productor en el mercado de los navegadores de red, ilustra que el liderazgo del primer motor no siempre es definitivo.

Alcanzar la masa crítica puede ser un desafío enorme. Es posible que General Electric haya resuelto el problema utilizando su propio enorme poder adquisitivo. GE ha abierto su sistema interno de compras electrónicas a otros compradores de productos industriales, convirtiendo su propio sistema de abastecimiento en un negocio de creación de mercado.

A medida que las cadenas de valor se fragmentan y se reconfiguran, surgirán nuevas oportunidades para las empresas puramente físicas. En muchas empresas de hoy en día, la eficiencia de la cadena de valor física se ve comprometida con el propósito de proporcionar información. Las tiendas, por ejemplo, intentan ser almacenes eficientes y comerciantes eficaces simultáneamente y, a menudo, no son ninguno de los dos. La nueva economía de la información creará oportunidades para racionalizar la cadena de valor física, lo que a menudo dará lugar a empresas cuyas fuentes físicas de ventaja competitiva serán más sostenibles.

Considera la batalla actual en la librería. Amazon.com, un minorista electrónico en la Web, no tiene tiendas físicas y tiene muy poco inventario. Ofrece una lista electrónica de 2,5 millones de libros, diez veces mayor que la de la cadena de tiendas más grande, y los clientes pueden buscar en esa lista según cualquier criterio. Amazon compra la mayoría de sus libros a dos mayoristas del sector en respuesta a las solicitudes de los clientes. Luego los vuelve a empaquetar y enviar por correo desde una instalación central.

Amazon no puede ofrecer entregas instantáneas; ni los clientes pueden navegar físicamente por las estanterías de la forma en que lo hacen en una librería tradicional. Sus ventajas se basan en una información superior y en menores costos físicos. Los clientes pueden, por ejemplo, acceder a las reseñas de libros. Tienen más opciones y mejores capacidades de búsqueda. Además, Amazon ahorra dinero en inventario y espacio minorista.

Pero el éxito de Amazon no es un hecho. Las cadenas de descuento están lanzando agresivamente sus propios negocios web. No hay nada defendible en la amplia selección de Amazon, ya que en realidad proviene de las bases de datos de editores y mayoristas. Al manejar dos veces los libros, Amazon sigue incurriendo en costes innecesarios.

De hecho, los mayoristas de la industria del libro probablemente podrían crear el sistema de distribución de menor costo llenando los pedidos de los clientes directamente. Si la competencia empuja a la industria en esa dirección, los minoristas electrónicos se convertirían en meros motores de búsqueda conectados a la base de datos de otra persona, y eso no añadiría mucho valor ni les daría una gran ventaja competitiva. Los mayoristas podrían ser los grandes ganadores.

Cuando una empresa se centra en diferentes actividades, la propuesta de valor que subyace a su identidad de marca cambiará. Debido a que una marca refleja la cadena de valor de su empresa, la deconstrucción requerirá nuevas estrategias de marca. Por ejemplo, la importancia de las sucursales y los cajeros automáticos hoy en día hace que muchos bancos destacen ubicuidad en su imagen de marca (Citibank, por ejemplo). Sin embargo, la reconfiguración de los servicios financieros podría llevar a una empresa a centrarse en ser un proveedor de productos. Para tal estrategia, rendimiento se convierte en el mensaje clave, como lo es para Fidelity. Otra estrategia de marca podría centrarse en ayudar a los clientes a navegar por el universo de los productos de terceros. El mensaje clave sería confianza, como lo es para Charles Schwab.

Surgirán nuevas oportunidades de creación de marca para terceros que ni producen un producto ni ofrecen un servicio primario. Las marcas de navegadores o agentes existen desde hace mucho tiempo. La guía de restaurantes y restaurantes de Zagat Informes del consumidor son dos ejemplos evidentes. Es la propia marca de Zagat, su credibilidad en las reseñas de restaurantes, lo que dirige a sus lectores hacia un establecimiento en particular. Un ejemplo más reciente es la Plataforma para la selección de contenido de Internet (PICS), un estándar de programación que permite a los navegadores interpretar etiquetas de clasificación de terceros en sitios Web. Con ella, los padres pueden buscar sitios que Evalu-Web ha etiquetado como «seguros para los niños». PICS permite a cualquiera calificar cualquier cosa, y hace que esas calificaciones sean ubicuas, buscables, clasificables y sin costo. La drástica proliferación de mercados en red aumenta la necesidad de estos navegadores y otros agentes facilitadores, aquellos que garantizan el rendimiento de un producto o asumen riesgos, por ejemplo. Por lo tanto, habrá muchas oportunidades nuevas para desarrollar marcas. (Consulte el inserto «Dónde surgirán los nuevos negocios»).

El poder de negociación cambiará como resultado de una reducción radical de la capacidad de monopolizar el control de la información. El poder de mercado a menudo proviene del control de un punto de estrangulación en un canal de información y de la extracción de peajes de quienes dependen del flujo de información a través de él. Por ejemplo, los vendedores a clientes minoristas utilizan hoy su control sobre la información disponible para esos clientes para minimizar las compras comparativas y maximizar las venta cruzada. Pero cuando la riqueza y el alcance se extiendan hasta el punto en que tales canales son innecesarios, ese juego se detendrá. Cualquier estrangulador podría ser eludido. Los compradores conocerán sus alternativas tan bien como el vendedor. Algunos nuevos intermediarios, organizadores de mercados virtuales, pueden incluso convertirse en agregadores de poder adquisitivo, enfrentando a los proveedores entre sí en beneficio de los compradores que representan.

Los costes de cambio de los clientes disminuirán y las empresas tendrán que desarrollar nuevas formas de fidelizar a los clientes. Los estándares comunes para el intercambio y el procesamiento de información y el creciente número de personas que acceden a las redes reducirán drásticamente los costes de conmutación.

Los sistemas EDI patentados, por ejemplo, bloquean a las empresas en las relaciones de suministro. Pero las extranets que vinculan a las empresas con sus proveedores mediante los protocolos estándar de Internet hacen que el cambio sea casi gratuito. La industria automotriz estadounidense está creando una extranet llamada Automotive Network eXchange (ANX). Al vincular a los fabricantes de automóviles con varios miles de proveedores automotrices, se espera que el sistema ahorre a sus participantes alrededor de mil millones de dólares al año, reduzca drásticamente los errores de pedido y facturación y acelere el flujo de información a los proveedores de segundo y tercer nivel. Al reducir los costes de conmutación y crear una mayor simetría de la información, ANX intensificará la competencia en todos los niveles de la cadena de suministro.

Los titulares podrían convertirse fácilmente en víctimas de sus infraestructuras físicas obsoletas y de su propia psicología. Los activos que tradicionalmente ofrecían ventajas competitivas y servían como barreras de entrada se convertirán en pasivos. Las empresas más vulnerables son las que actualmente proporcionan información que podría entregarse de forma electrónica de forma más eficaz y económica, por ejemplo, las partes físicas de los sistemas de ventas y distribución, como sucursales, tiendas y fuerzas de ventas. Al igual que con los periódicos, la pérdida de una pequeña parte de los clientes en nuevos canales de distribución o la migración de un producto de alto margen al dominio electrónico pueden provocar una espiral descendente de una empresa con altos costos fijos.

Puede ser fácil captar este punto intelectualmente, pero es mucho más difícil para los gerentes actuar sobre sus implicaciones. En muchas empresas, los activos en cuestión son parte integrante de la competencia principal de una empresa. No es fácil retirarse psicológicamente de activos tan fundamentales para la identidad de una empresa. No es fácil reducir estratégicamente el tamaño de los activos que tienen costos fijos elevados cuando tantos clientes siguen prefiriendo el modelo de negocio actual. No es fácil canibalizar financieramente las ganancias actuales. Y ciertamente no es fácil exprimir los beneficios de los distribuidores a los que uno está vinculado por relaciones de larga data con los clientes o por leyes de franquicia.

Los recién llegados no sufren ninguna de estas inhibiciones. No están limitados por las tradiciones de gestión, las estructuras organizativas, las relaciones con los clientes o los activos fijos. Recordemos el cuento con moraleja de la Encyclopædia Britannica. Los ejecutivos deben deconstruir mentalmente sus propios negocios. Si no lo hacen, alguien más lo hará.

1. Para una discusión completa del concepto de cadena de valor, consulte Ventaja competitiva(Nueva York: The Free Press, 1985). Las diferencias en las cadenas de valor, es decir, las diferencias en la forma en que los competidores realizan actividades estratégicas o las diferencias en qué actividades eligen realizar, son la base de la ventaja competitiva.

2. Ronald H. Coase, «La naturaleza de la empresa», Economica, vol. 4, no. 4, 1937, pág. 386; Oliver E. Williamson, Mercados y jerarquías: análisis e implicaciones antimonopolio(Nueva York: Free Press, 1975).


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