Estrategia posterior a la crisis: una cuestión de confianza

Esta publicación es una respuesta al artículo de Pankaj Ghemawat “Encontrar su estrategia en el nuevo paisaje” La crisis financiera mundial 2007-2008 ha reenviado rápidamente una reestructuración a largo plazo de las economías globales que estaba en movimiento antes de la crisis. En lugar de revertir a una media pre-crisis, la economía global se ha embarcado en un viaje lleno de múltiples años […]
Estrategia posterior a la crisis: una cuestión de confianza

Esta publicación es una respuesta al artículo de Pankaj Ghemawat» Cómo encontrar tu estrategia en el nuevo panorama

El Crisis financiera mundial 2007-2008 ha adelantado rápidamente una reestructuración a largo plazo de las economías mundiales que estaba en marcha antes de la crisis. En lugar de volver a un medio anterior a la crisis, la economía mundial se ha embarcado en un viaje accidentado y plurianual hacia una «nueva normalidad». En el proceso, estamos cambiando de un mundo unipolar a uno multipolar, y lo hacemos de forma no lineal e incierta.

Como profesor Pankaj Ghemawat señala en su artículo, el apoyo abrumador anteriormente a la mano invisible de los mercados libres está dando paso al apoyo social y político al puño más firme de los gobiernos. Las finanzas públicas de prácticamente todas las economías avanzadas han sufrido un shock simultáneo sin precedentes. El desempleo ha aumentado y seguirá siendo elevado durante un período de tiempo considerable. Y estas economías están viendo cuestionada y socavada la integridad institucional de sus instituciones de los sectores público y privado.

Esta transformación en el panorama económico y de inversión tendrá consecuencias significativas para determinar cómo se comportan las inversiones y cómo los líderes empresariales gestionan sus empresas. La historia sugiere que la navegación exitosa de un cambio de paradigma no es fácil ni obvio. La financiación conductual nos advierte de que, incluso cuando las empresas reconocen cambios de paradigma, los compromisos internos retrocedidos a menudo limitan la toma de decisiones, lo que lleva a una flexibilidad y capacidad de respuesta organizacional insuficientes.

PIMCO ha trabajado arduamente para comprender e identificar los elementos del cambio de paradigma global, tanto los «conocidos» como los «incógnitas conocidas», y para posicionar adecuadamente a cada parte de nuestra empresa. Al hacerlo, estamos aplicando cinco impulsores autorreforzantes para ayudar a garantizar el éxito continuo a largo plazo de nuestra firma. Estos impulsores han sido parte integral de PIMCO desde su fundación hace casi 40 años:

  • Evolución. Las empresas que están demasiado enfocadas internamente a menudo no escuchan, escuchan ni reaccionan ante las señales; por lo tanto, pueden ser víctimas de las sirenas de la arrogacia interior y la inercia estratégica. A través de la estructura y el proceso, cuestionamos continuamente nuestro entorno operativo y las acciones de otros participantes en el escenario global. Una cultura profundamente arraigada de «paranoia constructiva» asegura que estemos más atentos, en lugar de más complacientes, con cada éxito. De hecho, creemos que las empresas que alcanzan el éxito a largo plazo son parecido a los organismos vivos que deben aprender y crecer a medida que cambia el entorno que los rodea.
  • Innovación. Para navegar bien en la reestructuración, tendremos que poder ver no solo a la vuelta de la siguiente esquina, sino también la segunda y la tercera. Lo hacemos confiando tanto en nuestros recursos internos como mediante la participación de líderes de opinión de fuera de PIMCO en debates periódicos, francos y detallados. Los análisis y los análisis macroeconómicos que anclan nuestras estrategias de inversión apuntan al mundo de hoy y de mañana, en lugar del de ayer. Esto lo ve claramente en nuestro énfasis en los factores de riesgo más que en las clases de activos, en la cobertura de cola y en la importancia que atribuimos a entender el riesgo soberano en las economías avanzadas.
  • Adaptación. A medida que el mundo se tropieza con la «nueva normalidad», las empresas no pueden permitirse comprometer las capacidades institucionales. A través de una gestión de ingresos y costes altamente proactiva, PIMCO conserva una de las plataformas institucionales más sólidas y estables del sector. Hemos evitado los despidos disruptivo a gran escala y la parálisis operativa interna relacionada. Y hemos obtenido una ventaja importante en el proceso: la capacidad de contratar a los mejores talentos que se sienten atraídos por el compromiso de PIMCO con la innovación y su estabilidad institucional a largo plazo.
  • Agilidad. En un mundo tan fluido como el nuestro, las empresas como la nuestra deben moverse rápidamente para captar valor para los clientes. Nada menos y no estamos haciendo todo lo que podemos para servir al mejor interés de nuestros clientes. Nuestra organización debe ser lo suficientemente flexible como para atender sus necesidades en evolución en un mundo que cambia rápidamente. Trabajamos constantemente para mejorar la velocidad de la toma de decisiones y la implementación en todos nuestros procesos empresariales.
  • Adherencia. El diseño y la implementación de nuestros procesos incorporan un conjunto de valores fundamentales probados en el tiempo. Estamos orgullosos de la cultura de la firma y de su integridad organizativa, y aceptamos los cambios apropiados que reflejan nuestros valores. Por supuesto, conservar e inculcar valores en una empresa cada vez más global y compleja es un desafío continuo que nos esforzamos por enfrentar cada día. En nuestro caso, resulta algo más fácil por el hecho de que, a pesar de su presencia en la industria, PIMCO está compuesto por un número relativamente reducido de empleados a nivel mundial (algo más de 1.200).

De estos cinco impulsores organizativos y estratégicos, el último es posiblemente el más importante. Como deja claro el ensayo del profesor Ghemawat, se ha producido una profunda separación de la confianza entre la sociedad y el sector financiero. Hay un sinfín de razones para ello, pero entre las causas fundamentales está el fracaso de las corporaciones financieras y de otro tipo para adherirse a los valores fundamentales en la búsqueda implacable de beneficios a corto plazo. Este triunfo del corto plazo insostenible llevó a una privatización extrema e inaceptable de las ganancias, seguida de una socialización igualmente extrema e inaceptable de las pérdidas.

Para recuperar la confianza del público en general y de quienes eligen representarlos, las empresas deben volver a comprometerse con un conjunto de valores fundamentales. Al final del día, la evolución, la innovación, la agilidad y la adaptación carecerán de sentido si una empresa ha perdido los valores sobre los que se construyó y la confianza de sus valiosos actores.

Mohamed El-Erian es CEO y Codirector de PIMCO, una empresa de gestión de inversiones con más de 1 billón de dólares en activos administrados.


Escrito por
Mohamed El-Erian



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