Estrategia e Internet

Internet es una nueva tecnología extremadamente importante, y no es de extrañar que haya recibido tanta atención de empresarios, ejecutivos, inversores y observadores empresariales. Atrapados en el fervor general, muchos han asumido que Internet lo cambia todo, haciendo obsoletas todas las viejas reglas sobre las empresas y la competencia. Puede ser una reacción natural, pero es peligrosa. Ha llevado a muchas empresas, puntocom y empresas tradicionales por igual, a tomar malas decisiones, decisiones que han erosionado el atractivo de sus industrias y han socavado sus propias ventajas competitivas. Algunas empresas, por ejemplo, han utilizado la tecnología de Internet para alejar la base de la competencia de la calidad, las características y el servicio hacia el precio, lo que dificulta que cualquier persona en sus industrias obtenga beneficios. Otros han perdido importantes ventajas patentadas al precipitarse en asociaciones equivocadas y relaciones de subcontratación. Hasta hace poco, los efectos negativos de estas acciones se han visto oscurecidos por señales distorsionadas del mercado. Ahora, sin embargo, las consecuencias se hacen evidentes.

Ha llegado el momento de tener una visión más clara de Internet. Tenemos que alejarnos de la retórica sobre las «industrias de Internet», las «estrategias de comercio electrónico» y una «nueva economía» y ver Internet como lo que es: una tecnología habilitadora, un conjunto poderoso de herramientas que se pueden utilizar, con o sin prudencia, en casi cualquier industria y como parte de casi cualquier estrategia. Tenemos que hacernos preguntas fundamentales: ¿quién captará los beneficios económicos que genera Internet? ¿Todo el valor acabará en beneficio de los clientes o las empresas podrán cosechar una parte de él? ¿Cuál será el impacto de Internet en la estructura de la industria? ¿Expandirá o reducirá el conjunto de beneficios? ¿Y cuál será su impacto en la estrategia? ¿Internet reforzará o erosionará la capacidad de las empresas de obtener ventajas sostenibles sobre sus competidores?

Al abordar estas preguntas, gran parte de lo que encontramos es inquietante. Creo que las experiencias que han tenido las empresas con Internet hasta el momento deben descontarse en gran medida y que muchas de las lecciones aprendidas deben olvidarse. Cuando se ve con ojos nuevos, queda claro que Internet no es necesariamente una bendición. Tiende a alterar las estructuras de la industria de manera que disminuye la rentabilidad general y tiene un efecto nivelador en las prácticas comerciales, lo que reduce la capacidad de cualquier empresa para establecer una ventaja operativa que se pueda mantener.

La pregunta clave no es si implementar la tecnología de Internet (las empresas no tienen otra opción si quieren seguir siendo competitivas), sino cómo implementarla. Aquí hay motivos para ser optimistas. La tecnología de Internet ofrece mejores oportunidades para que las empresas establezcan posiciones estratégicas distintivas que las generaciones anteriores de tecnología de la información. Para obtener esa ventaja competitiva no se requiere un enfoque empresarial radicalmente nuevo. Requiere basarse en los principios comprobados de una estrategia eficaz. Internet per se rara vez será una ventaja competitiva. Muchas de las empresas que tengan éxito serán aquellas que utilicen Internet como complemento de las formas tradicionales de competir, no aquellas que diferencian sus iniciativas de Internet de sus operaciones establecidas. Esta es una noticia particularmente buena para las empresas establecidas, que suelen estar en la mejor posición para fusionar Internet y los enfoques tradicionales de manera que refuercen las ventajas existentes. Pero las puntocom también pueden ser ganadoras si entienden las compensaciones entre Internet y los enfoques tradicionales y pueden crear estrategias verdaderamente distintivas. Lejos de hacer que la estrategia sea menos importante, como algunos han argumentado, Internet hace que la estrategia sea más esencial que nunca.

Señales de mercado distorsionadas

Las empresas que han implementado la tecnología de Internet se han sentido confundidas por las señales distorsionadas del mercado, a menudo de su propia creación. Es comprensible, cuando se enfrenta a un nuevo fenómeno empresarial, buscar orientación en los resultados del mercado. Pero en las primeras etapas del despliegue de cualquier nueva tecnología importante, las señales del mercado pueden ser poco fiables. Las nuevas tecnologías desencadenan una experimentación desenfrenada, tanto por parte de las empresas como de los clientes, y la experimentación suele ser económicamente insostenible. En consecuencia, el comportamiento del mercado se distorsiona y debe interpretarse con cautela.

Sin duda, este es el caso de Internet. Considere el lado de los ingresos de la ecuación de beneficios en las industrias en las que la tecnología de Internet se utiliza ampliamente. Las cifras de ventas no han sido fiables por tres razones. En primer lugar, muchas empresas han subvencionado la compra de sus productos y servicios con la esperanza de posicionarse en Internet y atraer a una base de clientes. (Los gobiernos también han subvencionado las compras en línea eximiéndolas de impuestos sobre las ventas). Los compradores han podido comprar productos con grandes descuentos, o incluso obtenerlos de forma gratuita, en lugar de pagar precios que reflejan costos reales. Cuando los precios son artificialmente bajos, la demanda unitaria se vuelve artificialmente alta. En segundo lugar, muchos compradores se han sentido atraídos por Internet por curiosidad; han estado dispuestos a realizar transacciones en línea incluso cuando los beneficios han sido inciertos o limitados. Si Amazon.com ofrece un precio igual o inferior al de una librería convencional y envío gratuito o subvencionado, ¿por qué no probarlo como un experimento? Sin embargo, tarde o temprano, se puede esperar que algunos clientes vuelvan a los modos de comercio más tradicionales, especialmente si las subvenciones terminan, lo que hace sospechosa cualquier evaluación de la lealtad de los clientes basada en las condiciones hasta el momento. Por último, algunos «ingresos» del comercio en línea se han recibido en forma de acciones en lugar de efectivo. Gran parte de los 450 millones de dólares estimados en ingresos que Amazon ha reconocido de sus socios corporativos, por ejemplo, han llegado en acciones. La sostenibilidad de estos ingresos es cuestionable y su verdadero valor depende de las fluctuaciones de los precios de las acciones.

Si los ingresos son un concepto difícil de alcanzar en Internet, el costo es igualmente difuso. Muchas empresas que hacen negocios en línea han disfrutado de insumos subsidiados. Sus proveedores, deseosos de afiliarse y aprender de los líderes de las puntocom, han proporcionado productos, servicios y contenido a precios muy reducidos. Muchos proveedores de contenido, por ejemplo, se apresuraron a proporcionar su información a Yahoo! por casi nada con la esperanza de establecer una cabeza de playa en uno de los sitios más visitados de Internet. Algunos proveedores incluso han pagado a portales populares para distribuir su contenido. Para enmascarar aún más los costos reales, muchos proveedores, sin mencionar a los empleados, han acordado aceptar acciones, warrants u opciones sobre acciones de empresas relacionadas con Internet y emprendimientos en pago por sus servicios o productos. El pago en capital no aparece en la estado de resultados, pero es un coste real para los accionistas. Estas prácticas de los proveedores han reducido artificialmente los costos de hacer negocios en Internet, lo que hace que parezca más atractivo de lo que realmente es. Por último, los costes se han distorsionado por la subestimarse sistemáticamente la necesidad de capital. Empresa tras compañía promocionaron la baja intensidad de activos de hacer negocios en línea, solo para descubrir que el inventario, los almacenes y otras inversiones eran necesarias para proporcionar valor a los clientes.

Las señales del mercado bursátil han sido aún más poco fiables. En respuesta al entusiasmo de los inversores por el explosivo crecimiento de Internet, las valoraciones bursátiles se desvincularon de los fundamentos empresariales. Ya no proporcionaban una guía precisa sobre si se estaba creando valor económico real. Cualquier empresa que haya tomado decisiones competitivas basadas en influir en el precio de las acciones a corto plazo o responder a los sentimientos de los inversores se ha puesto en riesgo.

Los ingresos, los costos y los precios de las acciones distorsionados se han visto igualados por la falta de fiabilidad de las métricas financieras que han adoptado las empresas. Los ejecutivos de las empresas que realizan negocios a través de Internet han restado importancia, convenientemente, a las medidas tradicionales de rentabilidad y valor económico. En cambio, han hecho hincapié en definiciones expansivas de ingresos, números de clientes o, aún más sospechosas, medidas que algún día podrían correlacionarse con los ingresos, como el número de usuarios únicos («alcance»), el número de visitantes del sitio o las tasas de clics. Los enfoques contables creativos también se han multiplicado. De hecho, Internet ha dado lugar a una serie de nuevas métricas de rendimiento que solo tienen una relación floja con el valor económico, como las mediciones pro forma de los ingresos que eliminan costos «no recurrentes» como las adquisiciones. La dudosa conexión entre las métricas informadas y la rentabilidad real solo ha servido para amplificar las señales confusas sobre lo que ha estado funcionando en el mercado. El hecho de que esas métricas hayan sido tomadas en serio por el mercado de valores ha enlodado aún más las aguas. Por todas estas razones, el verdadero rendimiento financiero de muchas empresas relacionadas con Internet es incluso peor de lo que se ha dicho.

Se podría argumentar que la simple proliferación de las puntocom es una señal del valor económico de Internet. Tal conclusión es prematura en el mejor de los casos. Las puntocom se multiplicaron tan rápidamente por una razón importante: pudieron obtener capital sin tener que demostrar viabilidad. En lugar de indicar un entorno empresarial saludable, el gran número de puntocom en muchas industrias a menudo no revelaba nada más que la existencia de barreras de entrada bajas, siempre una señal de peligro.

Regreso a los fundamentos

Es difícil llegar a comprender con firmeza el impacto de Internet en las empresas observando los resultados obtenidos hasta la fecha. Sin embargo, se pueden extraer dos conclusiones generales. En primer lugar, muchas empresas activas en Internet son empresas artificiales que compiten por medios artificiales y están apoyadas por un capital que hasta hace poco estaba fácilmente disponible. En segundo lugar, en períodos de transición como el que hemos estado atravesando, a menudo parece que hay nuevas reglas de competencia. Pero a medida que se desenvolver las fuerzas del mercado, como lo están ahora, las viejas reglas recuperan su moneda. La creación de un verdadero valor económico vuelve a ser el árbitro final del éxito empresarial.

El valor económico de una empresa no es más que la brecha entre precio y coste, y solo se mide de forma fiable mediante una rentabilidad sostenida. Generar ingresos, reducir gastos o simplemente hacer algo útil mediante la implementación de tecnología de Internet no es prueba suficiente de que se haya creado valor. El precio actual de las acciones de una empresa tampoco es necesariamente un indicador del valor económico. El valor de los accionistas es una medida fiable del valor económico solo a largo plazo.

Al pensar en el valor económico, es útil establecer una distinción entre los usos de Internet (como operar mercados digitales, vender juguetes o negociar valores) y las tecnologías de Internet (como las herramientas de personalización de sitios o los servicios de comunicación en tiempo real), que se pueden implementar en muchos usos. Muchos han señalado el éxito de los proveedores de tecnología como evidencia del valor económico de Internet. Pero esta forma de pensar es errónea. Son los usos de Internet los que, en última instancia, crean valor económico. Los proveedores de tecnología pueden prosperar durante un tiempo independientemente de si los usos de Internet son rentables. En períodos de intensa experimentación, incluso los vendedores de tecnologías defectuosas pueden prosperar. Sin embargo, a menos que los usos generen ingresos sostenibles o ahorros superiores a su costo de implementación, la oportunidad para los proveedores de tecnología se marchitará a medida que las empresas se den cuenta de que la inversión adicional es económicamente perversa.

Entonces, ¿cómo se puede utilizar Internet para crear valor económico? Para encontrar la respuesta, debemos mirar más allá de las señales inmediatas del mercado a los dos factores fundamentales que determinan la rentabilidad:

• que determina la rentabilidad del competidor medio; y

• lo que permite a una empresa superar al competidor promedio.

Estos dos impulsores subyacentes de la rentabilidad son universales; trascienden cualquier tecnología o tipo de negocio. Al mismo tiempo, varían mucho según la industria y la empresa. Las clasificaciones amplias y supraindustriales tan comunes en el habla de Internet, como la de empresa a consumidor (o «B2C») y de empresa a empresa (o «B2B») carecen de sentido con respecto a la rentabilidad. La rentabilidad potencial solo puede entenderse si se tienen en cuenta las industrias individuales y las empresas individuales.

La estructura de Internet y de la industria

Internet ha creado nuevas industrias, como las subastas en línea y los mercados digitales. Sin embargo, su mayor impacto ha sido permitir la reconfiguración de las industrias existentes que se habían visto limitadas por los altos costos de comunicación, recopilación de información o realización de transacciones. El aprendizaje a distancia, por ejemplo, existe desde hace décadas, y alrededor de un millón de estudiantes se matriculan en cursos por correspondencia cada año. Internet tiene el potencial de expandir enormemente el aprendizaje a distancia, pero no creó la industria. Del mismo modo, Internet proporciona un medio eficaz para pedir productos, pero los minoristas de catálogo con números gratuitos y centros logísticos automatizados existen desde hace décadas. Internet solo cambia el front-end del proceso.

Tanto si una industria es nueva como antigua, su atractivo estructural viene determinado por cinco fuerzas subyacentes de la competencia: la intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes, las barreras a la entrada de nuevos competidores, la amenaza de productos o servicios sustitutivos, el poder de negociación de los proveedores y la poder de negociación de los compradores. En combinación, estas fuerzas determinan cómo se divide el valor económico creado por cualquier producto, servicio, tecnología o forma de competir entre, por un lado, las empresas de un sector y, por otro, los clientes, proveedores, distribuidores, sustitutos y potenciales nuevos participantes. Aunque algunos han argumentado que el rápido ritmo actual del cambio tecnológico hace que el análisis de la industria sea menos valioso, ocurre lo contrario. El análisis de las fuerzas ilumina el atractivo fundamental de una industria, expone los impulsores subyacentes de la rentabilidad media de la industria y proporciona información sobre cómo evolucionará la rentabilidad en el futuro. Las cinco fuerzas competitivas siguen determinando la rentabilidad incluso si cambian los proveedores, canales, sustitutos o competidores.

Dado que la fuerza de cada una de las cinco fuerzas varía considerablemente de una industria a otra, sería un error extraer conclusiones generales sobre el impacto de Internet en la rentabilidad de la industria a largo plazo; cada industria se ve afectada de diferentes maneras. Sin embargo, un examen de una amplia gama de industrias en las que Internet desempeña un papel importante revela algunas tendencias claras, como se resume en la exposición «Cómo influye Internet en la estructura de la industria». Algunas de las tendencias son positivas. Por ejemplo, Internet tiende a amortiguar el poder de negociación de los canales al proporcionar a las empresas vías nuevas y más directas hacia los clientes. Internet también puede aumentar la eficiencia de una industria de varias maneras, ampliando el tamaño general del mercado mejorando su posición con respecto a los sustitutos tradicionales.

Cómo influye Internet en la estructura de la industria

Pero la mayoría de las tendencias son negativas. La tecnología de Internet proporciona a los compradores un acceso más fácil a la información sobre productos y proveedores, lo que aumenta el poder de negociación de los compradores. Internet mitiga la necesidad de cosas tales como una fuerza de ventas establecida o el acceso a los canales existentes, lo que reduce las barreras de entrada. Al permitir nuevos enfoques para satisfacer las necesidades y realizar funciones, crea nuevos sustitutos. Debido a que es un sistema abierto, las empresas tienen más dificultades para mantener ofertas propias, lo que intensifica la rivalidad entre los competidores. El uso de Internet también tiende a expandir el mercado geográfico, lo que hace que muchas más empresas compitan entre sí. Además, las tecnologías de Internet tienden a reducir los costos variables y a inclinar las estructuras de costes hacia el costo fijo, lo que genera una presión significativamente mayor para que las empresas participen en una competencia destructiva de precios.

Si bien la implementación de Internet puede expandir el mercado, entonces, hacerlo a menudo se produce a expensas de la rentabilidad media. La gran paradoja de Internet es que sus propios beneficios —hacer que la información esté ampliamente disponible; reducir la dificultad de comprar, marketing y distribuir; permitir que compradores y vendedores encuentren y realicen negocios entre sí con mayor facilidad— también dificultan que las empresas capten esos beneficios como beneficios.

Podemos ver esta dinámica en acción en el comercio minorista de automóviles. Internet permite a los clientes recopilar fácilmente información extensa sobre los productos, desde especificaciones detalladas y registros de reparaciones hasta precios al por mayor de automóviles nuevos y valores medios para automóviles usados. Los clientes también pueden elegir entre muchas más opciones para comprar, no solo concesionarios locales sino también varios tipos de redes de referencia de Internet (como Autoweb y AutoVantage) y concesionarios directos en línea (como Autobytel.com, AutoNation y CarsDirect.com). Debido a que Internet reduce la importancia de la ubicación, al menos para la venta inicial, amplía el mercado geográfico de local a regional o nacional. Prácticamente todos los distribuidores o grupos de distribuidores se convierten en competidores potenciales en el mercado. Además, es más difícil para los distribuidores en línea diferenciarse, ya que carecen de puntos de distinción potenciales como salas de exposición, ventas personales y departamentos de servicio. Con más competidores que venden productos en gran medida indiferenciados, la base de la competencia se desplaza cada vez más hacia el precio. Es evidente que el efecto neto en la estructura de la industria es negativo.

Eso no significa que todas las industrias en las que se aplica la tecnología de Internet no sean atractivas. Para ver un ejemplo contrastante, mira las subastas por Internet. Aquí, los clientes y proveedores están fragmentados y, por lo tanto, tienen poco poder. Los sustitutos, como los anuncios clasificados y los mercadillos, tienen menos alcance y son menos cómodos de usar. Y aunque las barreras de entrada son relativamente modestas, las empresas pueden crear economías de escala, tanto en infraestructura como, lo que es más importante, en la suma de muchos compradores y vendedores, que disuaden a nuevos competidores o los ponen en desventaja. Por último, la rivalidad en este sector ha sido definida, en gran medida por eBay, el competidor dominante, en términos de ofrecer un mercado fácil de usar en el que los ingresos provienen de las tarifas de publicación y venta, mientras que los clientes pagan los gastos de envío. Cuando Amazon y otros rivales entraron en el negocio, ofreciendo subastas gratuitas, eBay mantuvo sus precios y buscó otras formas de atraer y retener clientes. Como resultado, se ha evitado la competencia de precios destructiva característica de otros negocios en línea.

El papel de eBay en el negocio de las subastas proporciona una lección importante: la estructura de la industria no es fija, sino que se configura en gran medida por las decisiones de los competidores. eBay ha actuado de manera que se fortalezca la rentabilidad de su sector. En marcado contraste, Buy.com, un destacado minorista de Internet, actuó de manera que socavó su industria, por no hablar de su propio potencial de ventaja competitiva. Buy.com logró 100 millones de dólares en ventas más rápido que cualquier otra empresa de la historia, pero lo hizo definiendo la competencia únicamente en el precio. Vendió productos no solo por debajo del costo total sino por debajo del costo de los bienes vendidos, con la vana esperanza de que ganaría dinero de otras maneras. La empresa no tenía planes de ser el proveedor de bajo costo; en cambio, invirtió mucho en publicidad de marca y evitó las posibles fuentes de diferenciación mediante la externalización de todo el cumplimiento y ofreciendo el mínimo servicio al cliente. También renunció a la oportunidad de diferenciarse de sus competidores al elegir no centrarse en vender productos concretos; pasó rápidamente más allá de la electrónica, su categoría inicial, a muchas otras categorías de productos en las que no tenía una oferta única. Aunque la empresa ha intentado desesperadamente reposicionarse, sus primeros movimientos han resultado extremadamente difíciles de revertir.

El mito del primero en moverse

Dadas las implicaciones negativas de Internet para la rentabilidad, ¿por qué había tanto optimismo, incluso euforia, en torno a su adopción? Una razón es que todos tendían a centrarse en lo que podía hacer Internet y en la rapidez con que se estaba expandiendo su uso, en lugar de en cómo afectaba a la estructura de la industria. Pero el optimismo también se debe a la creencia generalizada de que Internet desencadenaría fuerzas que mejorarían la rentabilidad de la industria. Lo más notable fue la suposición general de que el despliegue de Internet aumentaría los costos de conmutación y crearía fuertes efectos de red, lo que proporcionaría a los primeros en moverse ventajas competitivas y una sólida rentabilidad. Los primeros en moverse reforzarían estas ventajas estableciendo rápidamente marcas sólidas de nueva economía. El resultado sería una industria atractiva para los vencedores. Sin embargo, este pensamiento no se detiene para un examen minucioso.

Considera los costos de cambio. Los costes de cambio abarcan todos los costes en los que incurre un cliente al cambiar a un nuevo proveedor, desde la creación de un nuevo contrato hasta la reintroducción de datos y el aprendizaje de cómo utilizar un producto o servicio diferente. A medida que aumentan los costes de cambio, disminuye el poder de negociación de los clientes y aumentan las barreras para entrar en una industria. Si bien los costos de cambio no son nada nuevo, algunos observadores argumentaron que Internet los aumentaría sustancialmente. Un comprador se familiarizaría con la interfaz de usuario de una empresa y no querría asumir el costo de buscar, registrarse y aprender a utilizar un sitio de la competencia o, en el caso de los clientes industriales, integrar los sistemas de un competidor con los suyos propios. Además, dado que el comercio por Internet permite a una empresa acumular conocimientos sobre el comportamiento de compra de los clientes, la empresa podría ofrecer ofertas más personalizadas, un mejor servicio y una mayor comodidad de compra, todo lo cual los compradores no querrían perder. Cuando la gente habla de la «pegajosidad» de los sitios web, de lo que a menudo se habla es de altos costos de cambio.

Sin embargo, en realidad, es probable que los costos de cambio sean más bajos, no más altos, en Internet que en las formas tradicionales de hacer negocios, incluidos los enfoques que utilizan las generaciones anteriores de sistemas de información como el EDI. En Internet, los compradores a menudo pueden cambiar de proveedor con solo unos clics del ratón, y las nuevas tecnologías web reducen sistemáticamente los costes de cambio aún más. Por ejemplo, empresas como PayPal ofrecen servicios de liquidación o moneda de Internet (los denominados monederos electrónicos) que permiten a los clientes comprar en diferentes sitios sin tener que introducir información personal ni números de tarjetas de crédito. Las herramientas de consolidación de contenido como OnePage permiten a los usuarios evitar tener que volver a los sitios una y otra vez para recuperar información, ya que les permiten crear páginas Web personalizadas que extraen la información necesaria de forma dinámica de muchos sitios. Además, la adopción generalizada de los estándares XML liberará a las empresas de la necesidad de reconfigurar los sistemas de pedidos patentados y de crear nuevos protocolos logísticos y de aprovisionamiento al cambiar de proveedor.

¿Qué pasa con los efectos de red, a través de los cuales los productos o servicios se vuelven más valiosos a medida que los utilizan más clientes? Varias aplicaciones importantes de Internet muestran efectos de red, como correo electrónico, mensajería instantánea, subastas y tableros de mensajes en línea o salas de chat. Cuando tales efectos son significativos, pueden crear economías de escala del lado de la demanda y levantar barreras de entrada. Esto, se ha argumentado ampliamente, pone en marcha una competencia en la que el ganador se lo lleva todo, lo que lleva al dominio final de una o dos empresas.

Pero no basta con que los efectos de red estén presentes; para crear barreras de entrada, también tienen que ser propiedad de una empresa. La apertura de Internet, con sus estándares y protocolos comunes y su facilidad de navegación, dificulta que una sola empresa capte los beneficios de un efecto de red. (America Online, que ha logrado mantener las fronteras en torno a su comunidad en línea, es una excepción, no la regla). E incluso si una empresa tiene la suerte de controlar un efecto de red, el efecto suele llegar a un punto de rendimientos decrecientes cuando hay una masa crítica de clientes. Además, los efectos de red están sujetos a un mecanismo de autolimitación. Un producto o servicio en particular atrae primero a los clientes cuyas necesidades satisface mejor. Sin embargo, a medida que aumente la penetración, tenderá a ser menos eficaz para satisfacer las necesidades de los clientes restantes en el mercado, lo que abrirá la puerta a competidores con diferentes ofertas. Por último, crear un efecto de red requiere una gran inversión que puede compensar los beneficios futuros. El efecto de red es, en muchos aspectos, similar a la curva de experiencia, que también se suponía que llevaría al dominio de la cuota de mercado, a través de ventajas de costos, en ese caso. La curva de experiencia fue una simplificación excesiva, y la búsqueda resuelta de las ventajas de la curva de experiencia resultó desastrosa en muchas industrias.

Las marcas de Internet también han resultado difíciles de construir, tal vez porque la falta de presencia física y contacto humano directo hace que las empresas virtuales sean menos tangibles para los clientes que las empresas tradicionales. A pesar de los enormes descontados en publicidad, descuentos de productos e incentivos de compra, la mayoría de las marcas puntocom no se han acercado al poder de las marcas establecidas, logrando solo un modesto impacto en la lealtad y las barreras de entrada.

Otro mito que ha generado un entusiasmo infundado por Internet es que la asociación es un medio beneficioso para todos para mejorar la economía de la industria. Si bien la asociación es una estrategia bien establecida, el uso de la tecnología de Internet la ha generalizado mucho más. La asociación adopta dos formas. La primera consiste en complementos: productos que se utilizan en conjunto con productos de otra industria. El software informático, por ejemplo, es un complemento del hardware informático. En el comercio por Internet, los complementos han proliferado a medida que las empresas han tratado de ofrecer una gama más amplia de productos, servicios e información. La asociación para ensamblar complementos, a menudo con empresas que también son competidoras, se ha visto como una forma de acelerar el crecimiento de la industria y alejarse de la competencia destructiva y de mentalidad estrecha.

Sin embargo, este enfoque revela una comprensión incompleta del papel de los complementos en la competencia. Los complementos suelen ser importantes para el crecimiento de un sector (las aplicaciones de hojas de cálculo, por ejemplo, aceleraron la expansión del sector de los ordenadores personales), pero no tienen relación directa con la rentabilidad del sector. Si bien un sustituto cercano reduce la rentabilidad potencial, por ejemplo, un complemento cercano puede ejercer una influencia positiva o negativa. Los complementos afectan indirectamente a la rentabilidad de la industria por su influencia en las cinco fuerzas competitivas. Si un complemento aumenta los costes de cambio de la oferta combinada de productos, puede aumentar la rentabilidad. Pero si un complemento funciona para estandarizar la oferta de productos de la industria, como ha hecho el sistema operativo de Microsoft en los ordenadores personales, aumentará la rivalidad y deprimirá la rentabilidad.

Con Internet, la asociación generalizada con los productores de complementos es tan probable que exacerbe los problemas estructurales de una industria como los mitigue. A medida que proliferan las asociaciones, las empresas tienden a parecerse más, lo que aumenta la rivalidad. Además, en lugar de centrarse en sus propios objetivos estratégicos, las empresas se ven obligadas a equilibrar los muchos objetivos potencialmente conflictivos de sus socios, a la vez que les informan sobre el negocio. La rivalidad a menudo se vuelve más inestable y, dado que los productores de complementos pueden ser competidores potenciales, la amenaza de entrada aumenta.

Otra forma común de asociación es la subcontratación. Las tecnologías de Internet han facilitado la coordinación de las empresas con sus proveedores, dando una amplia difusión a la noción de «empresa virtual», un negocio creado en gran medida a partir de productos, componentes y servicios adquiridos. Si bien la externalización extensiva puede reducir los costos a corto plazo y mejorar la flexibilidad, tiene un lado oscuro en lo que respecta a la estructura de la industria. A medida que los competidores recurren a los mismos proveedores, los insumos adquiridos se vuelven más homogéneos, lo que erosiona la distinción de la empresa y aumenta la competencia de precios. La subcontratación también suele reducir las barreras de entrada porque un nuevo participante solo necesita reunir los insumos adquiridos en lugar de desarrollar sus propias capacidades. Además, las empresas pierden el control sobre elementos importantes de su negocio y la experiencia crucial en componentes, ensamblaje o servicios se traslada a los proveedores, lo que aumenta su poder a largo plazo.

El futuro de la competencia en Internet

Si bien cada industria evolucionará de manera única, un examen de las fuerzas que influyen en la estructura de la industria indica que el despliegue de la tecnología de Internet probablemente seguirá ejerciendo presión sobre la rentabilidad de muchas industrias. Considera, por ejemplo, la intensidad de la competencia. Muchas puntocom van a dejar de funcionar, lo que parece indicar que la consolidación se llevará a cabo y que la rivalidad se reducirá. Sin embargo, si bien es inevitable cierta consolidación entre los nuevos actores, muchas empresas ya establecidas están más familiarizadas con la tecnología de Internet y están implementando rápidamente aplicaciones en línea. Con una combinación de empresas nuevas y antiguas y, en general, barreras de entrada más bajas, es probable que la mayoría de las industrias terminen con un aumento neto del número de competidores y una rivalidad más feroz que antes de la llegada de Internet.

El poder de los clientes también tenderá a aumentar. A medida que disminuye la curiosidad inicial de los compradores por la Web y se acaban las subvenciones, las empresas que ofrecen productos o servicios en línea se verán obligadas a demostrar que proporcionan beneficios reales. Los clientes ya parecen estar perdiendo interés en servicios como las subastas inversas de Priceline.com porque los ahorros que ofrecen a menudo se ven superados por las molestias involucradas. A medida que los clientes se familiaricen con la tecnología, su lealtad hacia sus proveedores iniciales también disminuirá; se darán cuenta de que el costo del cambio es bajo.

Un cambio similar afectará a las estrategias basadas en publicidad. Incluso ahora, los anunciantes son cada vez más exigentes y la tasa de crecimiento de la publicidad web se está desacelerando. Es de esperar que los anunciantes sigan ejerciendo su poder de negociación para reducir significativamente las tasas, ayudados e incitados por nuevos corredores de publicidad en Internet.

No todas las noticias son malas. Algunos avances tecnológicos proporcionarán oportunidades para aumentar la rentabilidad. Las mejoras en la transmisión de vídeo y la mayor disponibilidad de ancho de banda de bajo costo, por ejemplo, facilitarán a los representantes de atención al cliente u otro personal de la empresa hablar directamente con los clientes a través de sus computadoras. Los vendedores de Internet podrán diferenciarse mejor y alejar el enfoque de los compradores del precio. Y los servicios como el pago automático de facturas por parte de los bancos pueden aumentar modestamente los costos de cambio. Sin embargo, en general, las nuevas tecnologías de Internet seguirán erosionando la rentabilidad al trasladar la energía a los clientes.

Para comprender la importancia de pensar en las consecuencias estructurales a largo plazo de Internet, considere el negocio de los mercados digitales. Estos mercados automatizan las aprovisionamiento corporativas al vincular electrónicamente a muchos compradores y proveedores. Los beneficios para los compradores incluyen bajos costos de transacción, acceso más fácil a la información sobre precios y productos, compra cómoda de servicios asociados y, a veces, la posibilidad de agrupar el volumen. Los beneficios para los proveedores incluyen menores costos de venta, menores costos de transacción, acceso a mercados más amplios y la evitación de canales potentes.

Desde el punto de vista de la estructura de la industria, el atractivo de los mercados digitales varía según los productos involucrados. El factor determinante más importante del potencial de beneficio de un mercado es el poder intrínseco de los compradores y vendedores en el área de productos concreta. Si cualquiera de las partes está concentrada o posee productos diferenciados, ganará poder de negociación sobre el mercado y capturará la mayor parte del valor generado. Sin embargo, si los compradores y vendedores están fragmentados, su poder de negociación será débil y el mercado tendrá muchas más posibilidades de ser rentable. Otro factor determinante importante de la estructura de la industria es la amenaza de sustitución. Si a compradores y vendedores les resulta relativamente fácil realizar transacciones comerciales directamente entre sí o establecer sus propios mercados dedicados, es poco probable que los mercados independientes mantengan altos niveles de beneficios. Por último, la capacidad de crear barreras de entrada es fundamental. Hoy en día, con decenas de mercados que compiten en algunas industrias y con compradores y vendedores que dividen sus compras u operan sus propios mercados para evitar que un mercado gane poder, está claro que las barreras de entrada modestas son un verdadero desafío para la rentabilidad.

La competencia entre los mercados digitales está en transición y la estructura de la industria está evolucionando. Gran parte del valor económico creado por los mercados deriva de los estándares que establecen, tanto en la plataforma tecnológica subyacente como en los protocolos de conexión e intercambio de información. Sin embargo, una vez que se establecen estas normas, el valor añadido del mercado puede verse limitado. Cualquier cosa que los compradores o proveedores proporcionen a un mercado, como información sobre las especificaciones de los pedidos o la disponibilidad del inventario, se puede proporcionar fácilmente en sus propios sitios de propiedad. Los proveedores y clientes pueden empezar a negociar directamente en línea sin necesidad de un intermediario. Y las nuevas tecnologías, sin duda, facilitarán a las partes buscar e intercambiar bienes e información entre sí.

En algunas áreas de productos, los mercados deberían disfrutar de ventajas continuas y una rentabilidad atractiva. En industrias fragmentadas como la inmobiliaria y el mueble, por ejemplo, podrían prosperar. Y pueden surgir nuevos tipos de servicios de valor añadido que solo un mercado independiente podría proporcionar. Sin embargo, en muchas áreas de productos, los mercados pueden verse superados por la negociación directa o por la desagregación de los servicios de compra, información, financiación y logística; en otras áreas, los participantes o las asociaciones de la industria pueden hacerse cargo de ellos como centros de costes. En tales casos, los mercados proporcionarán un valioso «bien público» a los participantes, pero no es probable que ellos mismos obtengan beneficios duraderos. A largo plazo, además, es posible que veamos a muchos compradores alejarse de los mercados abiertos. Una vez más, pueden centrarse en establecer relaciones estrechas y patentadas con menos proveedores, utilizando tecnologías de Internet para mejorar la eficiencia en varios aspectos de esas relaciones.

Internet y ventaja competitiva

Si la rentabilidad media está bajo presión en muchas industrias influenciadas por Internet, resulta aún más importante que las empresas individuales se distancien del resto, para ser más rentables que el rendimiento promedio. La única forma de hacerlo es lograr una ventaja competitiva sostenible: operando a un costo menor, imponendo un precio superior o haciendo ambas cosas. Las ventajas de costo y precio se pueden lograr de dos maneras. Una es la eficacia operativa: hacer las mismas cosas que hacen sus competidores pero hacerlo mejor. Las ventajas de la eficacia operativa pueden adoptar innumerables formas, entre las que se incluyen mejores tecnologías, insumos superiores, personal mejor capacitado o una estructura de gestión más eficaz. La otra forma de obtener ventajas es el posicionamiento estratégico, es decir, hacer las cosas de forma diferente a la competencia, de manera que se ofrezca un tipo de valor único a los clientes. Esto puede significar ofrecer un conjunto diferente de funciones, una gama diferente de servicios o diferentes arreglos logísticos. Internet afecta a la eficacia operativa y al posicionamiento estratégico de formas muy diferentes. Hace que a las empresas les resulte más difícil mantener las ventajas operativas, pero abre nuevas oportunidades para lograr o fortalecer un posicionamiento estratégico distintivo.

Efectividad operativa.

Internet es sin duda la herramienta más poderosa disponible en la actualidad para mejorar la eficacia operativa. Al facilitar y acelerar el intercambio de información en tiempo real, permite mejoras en toda la cadena de valor, en casi todas las empresas y sectores. Y debido a que es una plataforma abierta con estándares comunes, las empresas a menudo pueden aprovechar sus beneficios con mucha menos inversión de la necesaria para capitalizar las generaciones anteriores de tecnología de la información.

Sin embargo, la simple mejora de la eficacia operativa no proporciona una ventaja competitiva. Las empresas solo obtienen ventajas si son capaces de alcanzar y mantener niveles más altos de eficacia operativa que sus competidores. Es una propuesta sumamente difícil incluso en el mejor de los casos. Una vez que una empresa establece una nueva práctica recomendada, sus rivales tienden a copiarla rápidamente. La competencia en las mejores prácticas conduce finalmente a la convergencia competitiva, ya que muchas empresas hacen lo mismo de la misma manera. Los clientes terminan tomando decisiones basadas en el precio, lo que socava la rentabilidad de la industria.

La naturaleza de las aplicaciones de Internet hace que sea más difícil mantener las ventajas operativas que nunca. En generaciones anteriores de tecnología de la información, el desarrollo de aplicaciones era a menudo complejo, arduo, laborioso y sumamente costoso. Estas características dificultaban la obtención de ventajas de IT, pero también dificultaban a los competidores imitar los sistemas de información. La apertura de Internet, combinada con los avances en arquitectura de software, herramientas de desarrollo y modularidad, hace que sea mucho más fácil para las empresas diseñar e implementar aplicaciones. La cadena de farmacias CVS, por ejemplo, pudo lanzar una compleja aplicación de aprovisionamiento basada en Internet en solo 60 días. A medida que disminuyen los costos fijos de los sistemas en desarrollo, también caen las barreras a la imitación.

Hoy en día, casi todas las empresas desarrollan tipos similares de aplicaciones de Internet, a menudo recurriendo a paquetes genéricos ofrecidos por desarrolladores externos. Las mejoras resultantes en la eficacia operativa se compartirán ampliamente, ya que las empresas convergen en las mismas aplicaciones con los mismos beneficios. En muy raras ocasiones las empresas individuales podrán obtener ventajas duraderas de la implementación de aplicaciones «las mejores de su clase».

Posicionamiento estratégico.

A medida que se hace más difícil mantener las ventajas operativas, el posicionamiento estratégico se vuelve aún más importante. Si una empresa no puede ser más eficaz desde el punto de vista operativo que sus rivales, la única forma de generar niveles más altos de valor económico es obtener una ventaja de costos o una prima de precio al competir de forma distintiva. Irónicamente, las empresas definen hoy en día la competencia que involucra a Internet casi en su totalidad en términos de eficacia operativa. Creyendo que no existen ventajas sostenibles, buscan velocidad y agilidad, con la esperanza de estar un paso por delante de la competencia. Por supuesto, este enfoque de la competencia se convierte en una profecía autocumplida. Sin una dirección estratégica distintiva, la velocidad y la flexibilidad no conducen a ninguna parte. O bien no se crean ventajas competitivas únicas o las mejoras son genéricas y no pueden sostenerse.

Tener una estrategia es una cuestión de disciplina. Requiere un fuerte enfoque en la rentabilidad y no solo en el crecimiento, la capacidad de definir una propuesta de valor única y la voluntad de hacer concesiones difíciles al elegir lo que no se debe hacer. Una empresa debe mantener el rumbo, incluso en momentos de agitación, a la vez que mejora y amplía constantemente su posicionamiento distintivo. La estrategia va mucho más allá de la búsqueda de las mejores prácticas. Implica la configuración de una cadena de valor personalizada (la serie de actividades necesarias para producir y entregar un producto o servicio) que permite a una empresa ofrecer un valor único. Además, para ser defendible, la cadena de valor debe estar muy integrada. Cuando las actividades de una empresa encajan como un sistema que se refuerza a sí mismo, cualquier competidor que desee imitar una estrategia debe replicar todo el sistema en lugar de copiar solo una o dos características del producto o formas de realizar determinadas actividades. (Consulte la barra lateral «Los seis principios del posicionamiento estratégico»).

La ausencia de estrategia

Muchos de los pioneros de los negocios de Internet, tanto las puntocom como las empresas establecidas, han competido de formas que violan casi todos los preceptos de una buena estrategia. En lugar de centrarse en los beneficios, han buscado maximizar los ingresos y la cuota de mercado a toda costa, persiguiendo indiscriminadamente a los clientes mediante descuentos, obsequios, promociones, incentivos para el canal y publicidad pesada. En lugar de concentrarse en ofrecer un valor real que les gane un precio atractivo a los clientes, han buscado ingresos indirectos de fuentes como publicidad y tarifas por clics de socios comerciales de Internet. En lugar de hacer concesiones, se han apresurado a ofrecer todos los productos, servicios o tipos de información imaginables. En lugar de adaptar la cadena de valor de una manera única, han simiado las actividades de sus rivales. En lugar de crear y mantener el control sobre los activos propietarios y los canales de marketing, han entrado en una serie de asociaciones y relaciones de subcontratación, lo que erosiona aún más su propio carácter distintivo. Si bien es cierto que algunas empresas han evitado estos errores, son excepciones a la regla.

Al ignorar la estrategia, muchas empresas han socavado la estructura de sus industrias, han acelerado la convergencia competitiva y han reducido la probabilidad de que ellas o cualquier otra persona obtengan una ventaja competitiva. Se ha puesto en marcha una forma destructiva de competencia de zero sum que confunde la adquisición de clientes con el aumento de la rentabilidad. Peor aún, el precio se ha definido como la principal variable competitiva, si no la única. En lugar de enfatizar la capacidad de Internet para apoyar la comodidad, el servicio, la especialización, la personalización y otras formas de valor que justifican precios atractivos, las empresas han convertido la competencia en una carrera hacia el fondo. Una vez definida la competencia de esta manera, es muy difícil dar marcha atrás. (Consulte la barra lateral «Palabras para los imprudentes: el léxico destructivo de Internet»).

Incluso las empresas bien establecidas y bien administradas han sido desviadas por Internet. Olvidando lo que representan o lo que los hace únicos, se han apresurado a implementar aplicaciones de Internet candentes y copiar las ofertas de las puntocom. Los líderes de la industria han puesto en peligro sus ventajas competitivas existentes al entrar en segmentos de mercado a los que aportan poco que les distingue. La decisión de Merrill Lynch de imitar las ofertas en línea de bajo costo de sus rivales comerciales, por ejemplo, corre el riesgo de socavar su ventaja más valiosa: sus corredores expertos. Y muchas empresas establecidas, reaccionando al desacertado entusiasmo de los inversores, han improvisado apresuradamente unidades de Internet en un esfuerzo inútil para aumentar su valor en el mercado de valores.

No tenía por qué ser así, y no tiene por qué serlo en el futuro. Cuando se trata de reforzar una estrategia distintiva, adaptar las actividades y mejorar el ajuste, Internet proporciona una plataforma tecnológica mejor que las generaciones anteriores de IT. De hecho, la IT funcionó en contra de la estrategia en el pasado. Las aplicaciones de software empaquetadas eran difíciles de personalizar y a menudo las empresas se veían obligadas a cambiar la forma en que realizaban sus actividades para ajustarse a las «mejores prácticas» integradas en el software. También era extremadamente difícil conectar aplicaciones discretas entre sí. Los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP) vinculaban actividades, pero de nuevo las empresas se vieron obligadas a adaptar sus formas de hacer las cosas al software. Como resultado, la IT ha sido una fuerza para estandarizar las actividades y acelerar la convergencia competitiva.

La arquitectura de Internet, junto con otras mejoras en la arquitectura de software y las herramientas de desarrollo, ha convertido a la IT en una herramienta de estrategia mucho más potente. Es mucho más fácil personalizar las aplicaciones de Internet empaquetadas según el posicionamiento estratégico único de una empresa. Al proporcionar una plataforma de entrega de IT común en toda la cadena de valor, la arquitectura y los estándares de Internet también permiten crear sistemas verdaderamente integrados y personalizados que refuerzan la adaptación entre las actividades. (Consulte la barra lateral «Internet y la cadena de valor»).

Internet y la cadena de valor

La herramienta básica para comprender la influencia de la tecnología de la información en las empresas es la cadena de valor, el conjunto de actividades a través de las cuales se crea un producto o servicio y se entrega a los clientes. Cuando una empresa compite en cualquier sector, lleva a cabo una serie de actividades de creación de valor discretas pero interconectadas, como operar una fuerza de ventas, fabricar un componente o entregar productos, y estas actividades tienen puntos de conexión con las actividades de proveedores, canales y clientes. La cadena de valor es un marco para identificar todas estas actividades y analizar cómo afectan tanto a los costes de una empresa como al valor entregado a los compradores.

Dado que cada actividad implica la creación, el procesamiento y la comunicación de la información, la tecnología de la información tiene una influencia generalizada en la cadena de valor. La ventaja especial de Internet es la capacidad de vincular una actividad con otras y hacer que los datos en tiempo real creados en una actividad estén ampliamente disponibles, tanto dentro de la empresa como con proveedores, canales y clientes externos. Al incorporar un conjunto común y abierto de protocolos de comunicación, la tecnología de Internet proporciona una infraestructura estandarizada, una interfaz de navegador intuitiva para el acceso y la entrega de información, comunicación bidireccional y facilidad de conectividad, todo a un costo mucho menor que las redes privadas y los datos electrónicos intercambio o EDI.

Muchas de las aplicaciones más destacadas de Internet en la cadena de valor se muestran en la figura siguiente. Algunas implican mover actividades físicas en línea, mientras que otras implican hacer que las actividades físicas sean más rentables.

Aplicaciones destacadas de Internet en la cadena de valor

Sin embargo, a pesar de todo su poder, Internet no representa una ruptura con el pasado; más bien, es la última etapa de la evolución continua de la tecnología de la información.¹ De hecho, las posibilidades tecnológicas disponibles en la actualidad derivan no solo de la arquitectura de Internet sino también de avances tecnológicos complementarios como el escaneo, la programación orientada a objetos, las bases de datos relacionales y las comunicaciones inalámbricas.

Para ver cómo estas mejoras tecnológicas afectarán en última instancia a la cadena de valor, una perspectiva histórica es esclarecedora.² La evolución de la tecnología de la información en los negocios se puede pensar en cinco etapas superpuestas, cada una de las cuales evolucionó a partir de las limitaciones presentadas por la generación anterior. Los primeros sistemas de IT automatizaron transacciones discretas como el registro de pedidos y la contabilidad. La siguiente etapa consistió en una automatización y una mejora funcional más completas de las actividades individuales, como la gestión de recursos humanos, las operaciones de la fuerza de ventas y el diseño de productos. La tercera etapa, que Internet está acelerando, implica la integración de actividades cruzadas, como vincular las actividades de venta con el procesamiento de pedidos. Se están vinculando varias actividades a través de herramientas como la gestión de relaciones con los clientes (CRM), la gestión de la cadena de suministro (SCM) y los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP). La cuarta etapa, que apenas comienza, permite la integración de la cadena de valor y todo el sistema de valor, es decir, el conjunto de cadenas de valor de toda una industria, que abarca las de los niveles de proveedores, canales y clientes. SCM y CRM están comenzando a fusionarse, ya que las aplicaciones integrales que involucran clientes, canales y proveedores vinculan los pedidos, por ejemplo, con la fabricación, las aprovisionamiento y la prestación de servicios. Pronto se integrará el desarrollo de productos, que ha sido en gran medida independiente. Los modelos de productos complejos se intercambiarán entre las partes y la aprovisionamiento por Internet pasará de los productos básicos estándar a los artículos de ingeniería.

En la próxima quinta etapa, la tecnología de la información se utilizará no solo para conectar las distintas actividades y actores del sistema de valores, sino para optimizar su funcionamiento en tiempo real. Las elecciones se tomarán en función de la información de múltiples actividades y entidades corporativas. Las decisiones de producción, por ejemplo, tendrán en cuenta automáticamente la capacidad disponible en varias instalaciones y el inventario disponible en varios proveedores. Si bien las aplicaciones iniciales de la quinta etapa implicarán una optimización relativamente simple de las transacciones de abastecimiento, producción, logística y servicio, los niveles más profundos de optimización implicarán el propio diseño del producto. Por ejemplo, el diseño del producto se optimizará y personalizará en función de las aportaciones no solo de las fábricas y los proveedores, sino también de los clientes.

Sin embargo, el poder de Internet en la cadena de valor debe mantenerse en perspectiva. Si bien las aplicaciones de Internet tienen una influencia importante en el costo y la calidad de las actividades, no son ni la única influencia ni la dominante. Los factores convencionales como la escala, las aptitudes del personal, la tecnología de productos y procesos y las inversiones en activos físicos también desempeñan un papel destacado. Internet es transformadora en algunos aspectos, pero muchas fuentes tradicionales de ventaja competitiva permanecen intactas.

1. Véase M.E. Porter y V.E. Millar, «Cómo la información le proporciona una ventaja competitiva» (HBR julio-agosto de 1985) para ver un marco que ayuda a poner en contexto la influencia actual de Internet.

2. Esta discusión se basa en la investigación del autor con Philip Bligh.

Sin embargo, para obtener estas ventajas, las empresas deben dejar de apresurarse a adoptar aplicaciones genéricas empaquetadas «fuera de la caja» y, en su lugar, adaptar su implementación de la tecnología de Internet a sus estrategias particulares. Aunque sigue siendo más difícil personalizar las aplicaciones empaquetadas, la dificultad misma de la tarea contribuye a la sostenibilidad de la ventaja competitiva resultante.

Internet como complemento

Para capitalizar el potencial estratégico de Internet, tanto los ejecutivos como los empresarios tendrán que cambiar sus puntos de vista. Se ha asumido ampliamente que Internet es canibalista, que sustituirá a todas las formas convencionales de hacer negocios y anulará todas las ventajas tradicionales. Es una enorme exageración. No cabe duda de que pueden existir verdaderas compensaciones entre Internet y las actividades tradicionales. En la industria discográfica, por ejemplo, la distribución de música en línea puede reducir la necesidad de activos de fabricación de CD. Sin embargo, en general, las compensaciones son modestas en la mayoría de las industrias. Si bien Internet sustituirá a ciertos elementos de las cadenas de valor de la industria, la canibalización completa de la cadena de valor será extremadamente rara. Incluso en el negocio de la música, muchas actividades tradicionales, como encontrar y promover nuevos artistas talentosos, producir y grabar música y asegurar el airplay, seguirán siendo muy importantes.

El riesgo de conflicto de canales también parece haber sido exagerado. A medida que las ventas en línea se han vuelto más comunes, los canales tradicionales que inicialmente se mostraban escépticos con respecto a Internet lo han adoptado. Lejos de canibalizar siempre esos canales, la tecnología de Internet puede ampliar las oportunidades para muchos de ellos. La amenaza de desintermediación de los canales parece ser considerablemente menor de lo previsto inicialmente.

De hecho, con frecuencia, las aplicaciones de Internet abordan actividades que, si bien son necesarias, no son decisivas en la competencia, como informar a los clientes, procesar transacciones y obtener insumos. Los activos corporativos críticos (personal cualificado, tecnología de productos patentada, sistemas logísticos eficientes) permanecen intactos y, a menudo, son lo suficientemente fuertes como para preservar las ventajas competitivas existentes.

En muchos casos, Internet complementa, en lugar de canibalizar, las actividades tradicionales de las empresas y las formas de competir. Piense en Walgreens, la cadena de farmacias más exitosa de los Estados Unidos. Walgreens introdujo un sitio web que proporciona a los clientes amplia información y les permite pedir recetas en línea. Lejos de canibalizar las tiendas de la empresa, el sitio web ha subrayado su valor. El 90% de los clientes que realizan pedidos a través de Internet prefieren recoger sus recetas en una tienda cercana en lugar de enviarlas a sus hogares. Walgreens ha descubierto que su extensa red de tiendas sigue siendo una gran ventaja, incluso cuando algunos pedidos se desplazan a Internet.

Otro buen ejemplo es W.W. Grainger, distribuidor de productos de mantenimiento y repuestos para empresas. Un intermediario con ubicaciones de abastecimiento en todo Estados Unidos, Grainger parece ser un caso de libro de texto de una empresa de la vieja economía que se convertirá en obsoleta por Internet. Pero Grainger rechazó la suposición de que Internet socavaría su estrategia. En cambio, coordinó estrechamente sus agresivos esfuerzos en línea con sus negocios tradicionales. Los resultados hasta el momento son reveladores. Los clientes que compran en línea también siguen comprando por otros medios: Grainger estima un crecimiento incremental del 9% en las ventas de los clientes que utilizan el canal en línea por encima de las ventas normalizadas de los clientes que utilizan únicamente los medios tradicionales. Grainger, al igual que Walgreens, también ha descubierto que los pedidos por Internet aumentan el valor de sus ubicaciones físicas. Al igual que los compradores de medicamentos recetados, los compradores de suministros industriales a menudo necesitan sus pedidos de inmediato. Es más rápido y económico para ellos recoger los suministros en un punto de venta local de Grainger que esperar la entrega. La estrecha integración del sitio y las ubicaciones de almacenamiento no solo aumenta el valor general para los clientes, sino que también reduce los costos de Grainger. Es intrínsecamente más eficiente recibir y procesar pedidos a través de Internet que utilizar los métodos tradicionales, pero es más eficiente realizar entregas a granel a una ubicación de almacenamiento local que enviar pedidos individuales desde un almacén central.

Grainger también ha descubierto que su catálogo impreso refuerza su funcionamiento en línea. El primer instinto de muchas empresas es eliminar los catálogos impresos una vez que su contenido se reproduce en línea. Pero Grainger sigue publicando su catálogo y ha descubierto que cada vez que se distribuye uno nuevo, los pedidos en línea aumentan. El catálogo ha demostrado ser una buena herramienta para promocionar el sitio web sin dejar de ser una forma conveniente de empaquetar información para los compradores.

En algunas industrias, el uso de Internet representa solo un modesto cambio respecto a prácticas bien establecidas. Para los minoristas de catálogos como Lands’ End, los proveedores de servicios de intercambio electrónico de datos como General Electric, los vendedores directos como Geico y Vanguard, y muchos otros tipos de empresas, los negocios de Internet se parecen mucho a los negocios tradicionales. En estas industrias, las empresas establecidas disfrutan de sinergias especialmente importantes entre sus operaciones en línea y las tradicionales, lo que dificulta especialmente la competencia de las puntocom. Examinar segmentos de industrias con características similares a las que apoyan a las empresas en línea, en los que los clientes están dispuestos a renunciar al servicio personal y a la entrega inmediata para obtener comodidad o reducir los precios, por ejemplo, puede proporcionar un importante control de la realidad para estimar el tamaño del Oportunidad de internet. En el negocio de los medicamentos recetados, por ejemplo, los pedidos por correo representaron solo el 13% de todas las compras a finales de la década de 1990. Aunque las farmacias en línea pueden atraer más clientes que el canal de pedidos por correo, es poco probable que suplanten a sus contrapartes físicas.

Las actividades virtuales no eliminan la necesidad de realizar actividades físicas, pero a menudo aumentan su importancia. La complementariedad entre las actividades de Internet y las actividades tradicionales surge por varias razones. En primer lugar, la introducción de aplicaciones de Internet en una actividad suele exigir más actividades físicas en otras partes de la cadena de valor. Los pedidos directos, por ejemplo, hacen que el almacenamiento y el envío sean más importantes. En segundo lugar, el uso de Internet en una actividad puede tener consecuencias sistémicas, que requieren actividades físicas nuevas o mejoradas que a menudo son imprevistas. Los servicios de publicación de empleo basados en Internet, por ejemplo, han reducido considerablemente el costo de llegar a posibles solicitantes de empleo, pero también han inundado a los empleadores con currículos electrónicos. Al facilitar a los solicitantes de empleo la distribución de currículos, Internet obliga a los empleadores a buscar muchos más candidatos inadecuados. Los costos adicionales de back-end, a menudo para actividades físicas, pueden terminar superando los ahorros iniciales. Una dinámica similar suele tener lugar en los mercados digitales. Los proveedores pueden reducir el coste transaccional de recibir pedidos cuando se mueven en línea, pero a menudo tienen que responder a muchas solicitudes adicionales de información y cotizaciones, lo que, una vez más, impone nuevas tensiones a las actividades tradicionales. Estos efectos sistémicos ponen de relieve el hecho de que las aplicaciones de Internet no son tecnologías independientes; deben integrarse en la cadena de valor global.

En tercer lugar, la mayoría de las aplicaciones de Internet presentan algunas deficiencias en comparación con los métodos convencionales. Si bien la tecnología de Internet puede hacer muchas cosas útiles hoy y seguramente mejorará en el futuro, no puede hacerlo todo. Sus límites incluyen lo siguiente:

• Los clientes no pueden examinar, tocar y probar físicamente los productos ni obtener ayuda práctica para usarlos o repararlos.

• La transferencia de conocimientos se limita al conocimiento codificado, sacrificando la espontaneidad y el juicio que pueden resultar de la interacción con personal cualificado.

• La capacidad de aprender sobre proveedores y clientes (más allá de sus simples hábitos de compra) está limitada por la falta de contacto cara a cara.

• La falta de contacto humano con el cliente elimina una poderosa herramienta para fomentar las compras, negociar los términos y condiciones, proporcionar asesoramiento y tranquilidad y cerrar acuerdos.

• Los retrasos entrañan la navegación por los sitios y la búsqueda de información, y se introducen por el requisito de envío directo.

• Se requieren costos logísticos adicionales para ensamblar, empacar y mover envíos pequeños.

• Las empresas no pueden aprovechar las funciones no transaccionales y de bajo costo que realizan las fuerzas de ventas, los canales de distribución y los departamentos de compras (como realizar funciones limitadas de servicio y mantenimiento en las instalaciones del cliente).

• La ausencia de instalaciones físicas circunscribe algunas funciones y reduce los medios para reforzar la imagen y establecer el rendimiento.

• Atraer nuevos clientes es difícil dada la magnitud de la información disponible y las opciones de compra.

Las actividades tradicionales, a menudo modificadas de alguna manera, pueden compensar estos límites, al igual que las deficiencias de los métodos tradicionales (como la falta de información en tiempo real, el alto costo de la interacción cara a cara y el alto costo de producir versiones físicas de la información) se pueden compensar con los métodos de Internet. De hecho, con frecuencia, una aplicación de Internet y un método tradicional se benefician mutuamente. Por ejemplo, muchas empresas han descubierto que los sitios web que proporcionan información sobre productos y admiten pedidos directos hacen que las fuerzas de ventas tradicionales sean más productivas y valiosas, no menos. El equipo de ventas puede compensar los límites del sitio proporcionando asesoramiento personalizado y servicio posventa, por ejemplo. Además, el sitio puede hacer que la fuerza de ventas sea más productiva al automatizar el intercambio de información rutinaria y servir como un nuevo conducto eficiente para los clientes potenciales. El ajuste entre las actividades de la empresa, piedra angular del posicionamiento estratégico, se ve reforzado por el despliegue de la tecnología de Internet.

Una vez que los gerentes empiecen a ver el potencial de Internet como un complemento en lugar de un caníbal, adoptarán un enfoque muy diferente para organizar sus esfuerzos en línea. Muchas empresas establecidas, creyendo que la nueva economía operaba bajo nuevas reglas, establecieron sus operaciones de Internet en unidades independientes. Se argumentó que el miedo a la canibalización disuadir a la organización dominante de desplegar Internet de forma agresiva. Una unidad separada también fue útil para las relaciones con los inversores, y facilitó las OPI, el seguimiento de las acciones y las spin-offs, lo que permitió a las empresas aprovechar el apetito del mercado por las empresas en Internet y proporcionar incentivos especiales para atraer talento de Internet.

Pero la separación organizacional, si bien es comprensible, a menudo ha socavado la capacidad de las empresas de obtener ventajas competitivas. Al crear estrategias de Internet separadas en lugar de integrar Internet en una estrategia global, las empresas no lograron capitalizar sus activos tradicionales, reforzaron la competencia yo también y aceleraron la convergencia competitiva. La decisión de Barnes & Noble de establecer BarnesandNoble.com como una organización separada es un claro ejemplo. Disuadió a la tienda online de capitalizar las muchas ventajas que ofrece la red de tiendas físicas, jugando así en manos de Amazon.

En lugar de estar aislada, la tecnología de Internet debería ser responsabilidad de las unidades principales de todas las partes de una empresa. Con el apoyo del personal de IT y consultores externos, las empresas deben utilizar la tecnología estratégicamente para mejorar el servicio, aumentar la eficiencia y aprovechar las fortalezas existentes. Si bien las unidades separadas pueden ser apropiadas en algunas circunstancias, todos los miembros de la organización deben tener un incentivo para compartir el éxito de la implementación de Internet.

El fin de la nueva economía

Por lo tanto, Internet no suele ser disruptivo para las industrias existentes ni para las empresas establecidas. Rara vez anula las fuentes más importantes de ventaja competitiva de una industria; en muchos casos, hace que esas fuentes sean aún más importantes. Además, a medida que todas las empresas adopten la tecnología de Internet, la propia Internet se neutralizará como fuente de ventaja. Las aplicaciones básicas de Internet se convertirán en una mesa de juego: las empresas no podrán sobrevivir sin ellas, pero no obtendrán ninguna ventaja de ellas. Las ventajas competitivas más sólidas surgirán en cambio de las fortalezas tradicionales, como productos únicos, contenido patentado, actividades físicas distintivas, conocimiento superior de los productos y un servicio y relaciones personales sólidos. La tecnología de Internet puede reforzar esas ventajas, al unir las actividades de una empresa en un sistema más distintivo, pero es poco probable que las suplante.

En última instancia, las estrategias que integran Internet y las ventajas competitivas tradicionales y las formas de competir deberían ganar en muchas industrias. En cuanto a la demanda, la mayoría de los compradores valorarán una combinación de servicios en línea, servicios personales y ubicaciones físicas por encima de la distribución web independiente. Querrán elegir entre canales, opciones de entrega y formas de tratar con las empresas. Por el lado de la oferta, la producción y la aprovisionamiento serán más eficaces si implican una combinación de Internet y métodos tradicionales, adaptados a la estrategia. Por ejemplo, los insumos personalizados y diseñados se comprarán directamente, facilitados por herramientas de Internet. Los artículos básicos pueden adquirirse a través de mercados digitales, pero los expertos en compras, las fuerzas de ventas de proveedores y las ubicaciones de almacenamiento a menudo también ofrecen servicios útiles y de valor añadido.

El valor de integrar los métodos tradicionales e Internet crea ventajas potenciales para las empresas establecidas. Les resultará más fácil adoptar e integrar métodos de Internet que para las puntocom adoptar e integrar los métodos tradicionales. Sin embargo, no basta con injertar Internet en formas históricas de competir en configuraciones simplistas de «clics y morteros». Las empresas establecidas tendrán más éxito cuando implementen tecnología de Internet para reconfigurar las actividades tradicionales o cuando encuentren nuevas combinaciones de Internet y enfoques tradicionales.

Las puntocom, ante todo, deben perseguir sus propias estrategias distintivas, en lugar de emularse entre sí o el posicionamiento de las empresas establecidas. Tendrán que dejar de competir únicamente por el precio y centrarse en la selección de productos, el diseño del producto, el servicio, la imagen y otras áreas en las que puedan diferenciarse. Las puntocom también pueden impulsar la combinación de Internet y los métodos tradicionales. Algunos tendrán éxito creando sus propias formas distintivas de hacerlo. Otros tendrán éxito si se concentran en segmentos del mercado que presentan verdaderas compensaciones entre Internet y los métodos tradicionales, ya sea aquellos en los que un enfoque puramente de Internet satisface mejor las necesidades de un determinado conjunto de clientes o aquellos en los que un producto o servicio concreto se puede entregar mejor sin la necesidad de activos físicos. (Consulte la barra lateral «Imperativos estratégicos para las puntocom y las empresas establecidas»).

Estos principios ya se están manifestando en muchas industrias, ya que los líderes tradicionales reafirman sus puntos fuertes y las puntocom adoptan estrategias más centradas. En la industria de corretaje, Charles Schwab ha ganado una mayor participación (18% a finales de 1999) en la negociación en línea que E*Trade (15%). En la banca comercial, instituciones establecidas como Wells Fargo, Citibank y Fleet tienen muchas más cuentas en línea que los bancos de Internet. Las empresas establecidas también están ganando predominio sobre las actividades de Internet en áreas tales como el comercio minorista, la información financiera y los mercados digitales. Las puntocom más prometedoras están aprovechando sus habilidades distintivas para ofrecer un valor real a sus clientes. eCollege, por ejemplo, es un proveedor de servicios completos que trabaja con universidades para poner sus cursos en Internet y operar la red de entrega requerida por una tarifa. Es mucho más exitoso que los competidores que ofrecen sitios gratuitos a universidades bajo sus propias marcas, con la esperanza de cobrar tarifas de publicidad y otros ingresos complementarios.

Visto desde este punto de vista, la «nueva economía» parece menos una economía nueva que como una vieja economía que tiene acceso a una nueva tecnología. Incluso las frases «nueva economía» y «vieja economía» están perdiendo rápidamente su relevancia, si es que alguna vez la tuvieron. La vieja economía de las empresas establecidas y la nueva economía de las puntocom se están fusionando, y pronto será difícil distinguirlas. Retirarse de estas frases solo puede ser saludable porque reducirá la confusión y el pensamiento confuso que han sido tan destructivos para el valor económico durante la adolescencia de Internet.

En nuestra búsqueda por ver en qué se diferencia Internet, no hemos podido ver cómo Internet es igual. Si bien se dispone de un nuevo medio de hacer negocios, los fundamentos de la competencia siguen siendo los mismos. La siguiente etapa de la evolución de Internet implicará un cambio en la forma de pensar del negocio electrónico al negocio, de la estrategia electrónica a la estrategia. Solo si se integra Internet en la estrategia general, esta nueva y poderosa tecnología se convertirá en una fuerza igualmente poderosa para obtener una ventaja competitiva.