Estrategia como ecología

El dominio de Wal-Mart y Microsoft en los negocios modernos se ha atribuido a varios factores, desde la visión y el impulso de sus fundadores hasta las agresivas prácticas competitivas de las empresas. Pero el rendimiento de estas dos firmas tan diferentes deriva de algo que es mucho mayor que el de las propias empresas: el éxito de sus respectivos ecosistemas empresariales. Estas redes sueltas (de proveedores, distribuidores, firmas de subcontratación, fabricantes de productos o servicios relacionados, proveedores de tecnología y muchas otras organizaciones) afectan y se ven afectadas por la creación y entrega de las ofertas propias de una empresa.

Al igual que una especie individual en un ecosistema biológico, cada miembro de un ecosistema empresarial comparte en última instancia el destino de la red en su conjunto, independientemente de la fuerza aparente de ese miembro. Desde sus comienzos, Wal-Mart y Microsoft, a diferencia de las empresas que se centran principalmente en sus capacidades internas, se han dado cuenta de ello y han seguido estrategias que no solo fomentan agresivamente sus propios intereses sino que también promueven la salud general de sus ecosistemas.

Lo han hecho creando «plataformas» (servicios, herramientas o tecnologías) que otros miembros del ecosistema pueden utilizar para mejorar su propio rendimiento. El sistema de aprovisionamiento de Wal-Mart ofrece a sus proveedores información valiosa en tiempo real sobre la demanda y las preferencias de los clientes, a la vez que proporciona al minorista una ventaja de costos significativa sobre sus competidores. (Para obtener un desglose de cómo la estrategia de red de Wal-Mart contribuye a esta ventaja, consulte la exposición «The Ecosystem Edge»). Las herramientas y tecnologías de Microsoft permiten a las empresas de software crear fácilmente programas para el extendido sistema operativo Windows, programas que, a su vez, proporcionan a Microsoft un flujo constante de nuevas aplicaciones de Windows. En ambos casos, estas relaciones simbióticas han beneficiado a los consumidores (Wal-Mart tiene productos de calidad a precios más bajos y Microsoft tiene una amplia gama de nuevas funciones informáticas) y ha dado a los ecosistemas de las empresas una ventaja colectiva sobre las redes de la competencia.

La ventaja del ecosistema

Con el tiempo, las empresas de los ecosistemas hicieron inversiones para aprovechar sus relaciones y empezaron a depender de Wal-Mart y Microsoft para su propio éxito. Por ejemplo, Procter & Gamble integró su sistema ERP con Wal-Mart y AutoCAD integró los componentes de programación de Microsoft en sus aplicaciones. Aunque Wal-Mart y Microsoft han sido criticados por ser duros con sus socios comerciales, las complejas interdependencias entre empresas que fomentan estos gigantes de la industria han hecho que sus redes empresariales sean inusualmente productivas e innovadoras, y les ha permitido a ambas empresas disfrutar de una calidad superior sostenida. rendimiento. En la actualidad, cada uno de estos ecosistemas cuenta con miles de empresas y millones de personas, lo que les da una escala muchos órdenes de magnitud mayor que la de las propias empresas y una ventaja sobre ecosistemas competidores más pequeños.

Aunque Wal-Mart y Microsoft han tenido un éxito asombroso en la organización y orquestación de sus vastas redes empresariales, sus dos ecosistemas no son anomalías. Hoy en día, la mayoría de las empresas habitan ecosistemas que se extienden más allá de los límites de sus propias industrias. Los movimientos que realiza una empresa afectarán, en diversos grados, a la salud de su red empresarial, lo que a su vez afectará en última instancia el desempeño de la empresa, tanto para mal como para bien. Sin embargo, a pesar de ser cada vez más fundamentales para los negocios modernos, los ecosistemas siguen siendo poco comprendidos y están aún más mal gestionados. Aquí ofrecemos un marco para evaluar la salud del ecosistema de su empresa, determinar su lugar en él y desarrollar una estrategia que se adapte a su función.

¿Qué es un ecosistema empresarial?

Considera el mundo que nos rodea. Decenas de organizaciones colaboran en todas las industrias para llevar electricidad a nuestros hogares. Cientos de organizaciones unen sus fuerzas para fabricar y distribuir un único ordenador personal. Miles de empresas se coordinan para proporcionar la rica base de aplicaciones necesarias para que un sistema operativo de software tenga éxito.

Muchas de estas organizaciones quedan fuera de la cadena de valor tradicional de proveedores y distribuidores que contribuyen directamente a la creación y entrega de un producto o servicio. Su propio ecosistema empresarial incluye, por ejemplo, empresas a las que externaliza funciones empresariales, instituciones que le proporcionan financiación, empresas que proporcionan la tecnología necesaria para llevar adelante su negocio y fabricantes de productos complementarios que se utilizan junto con el suyo propio. Incluso incluye a competidores y clientes, cuando sus acciones y comentarios afectan el desarrollo de sus propios productos o procesos. El ecosistema también incluye entidades como agencias reguladoras y medios de comunicación que pueden tener un efecto menos inmediato, pero igual de poderoso, en su negocio.

Trazar los límites precisos de un ecosistema es un ejercicio imposible y, en cualquier caso, académico. Por el contrario, debe intentar identificar sistemáticamente las organizaciones con las que su futuro está más estrechamente entrelazado y determinar las dependencias que son más importantes para su negocio. Si miras detenidamente, lo más probable es que dependas de cientos, si no miles, de otras empresas. Resulta útil subdividir un ecosistema complejo en varios grupos de organizaciones o dominios empresariales relacionados. En algunos casos, estos pueden representar algo tan bien definido como un segmento industrial convencional. Cada ecosistema suele abarcar varios dominios, que puede compartir con otros ecosistemas.

Para que un ecosistema funcione eficazmente, cada dominio que sea crítico para la entrega de un producto o servicio debe ser saludable; la debilidad en cualquier ámbito puede socavar el rendimiento del conjunto. En el caso de Microsoft, el rendimiento de la empresa depende de la salud de los proveedores de software independientes e integradores de sistemas, entre muchos otros. (Para obtener una descripción de algunos de los dominios cruciales del ecosistema de software de Microsoft, consulte la exposición «Microsoft y su ecosistema»).

Microsoft y su ecosistema

En los años de auge de Internet, hubo una euforia casi universal sobre el potencial de las redes empresariales. Las vastas comunidades de empresas conectadas disfrutarían de una eficiencia inaudita en las operaciones y la innovación. Las nuevas tecnologías perturbarían a las empresas tradicionales y crearían oportunidades sin precedentes para la innovación, así como para el crecimiento de nuevas empresas. Los efectos de red (el valor creciente de un producto o servicio a medida que aumenta el número de personas que lo utilizan) crearían un valor enorme y eliminarían barreras a la entrada en negocios tan diferentes como los intercambios B2B y la entrega de comestibles. Pero las cosas no eran tan sencillas, como lo dejaban claro los desastrosos fracasos de empresas como PetroCosm y Webvan.

La implosión de la burbuja de Internet hizo evidente que los miembros de una red comparten un destino común, lo que significa que podrían ascender y caen juntos. Muchos habían predicho que la burbuja no duraría, por supuesto, pero la nitidez, la brusquedad y la violencia de la caída sorprendieron a la mayoría de la gente. La asombrosa inversión del círculo virtuoso, que parecía impulsar automáticamente un crecimiento exponencial sin fin, hizo que muchos cuestionaran su fe en el poder de las redes empresariales. En lugar de abandonar su fe, los líderes empresariales deberían trabajar para comprender el fenómeno más profundamente. La analogía entre las redes empresariales y los ecosistemas biológicos puede ayudar a esta comprensión al resaltar de forma vívida ciertos conceptos fundamentales. (Para una discusión de las similitudes y diferencias entre los dos tipos de ecosistemas, consulte la barra lateral «¿Qué tan útil es una analogía?»)

Evaluación de la salud de su ecosistema

Entonces, ¿qué es un ecosistema empresarial saludable? ¿Cuáles son los indicios de que seguirá creando oportunidades para cada uno de sus dominios y para quienes dependen de él? Hay tres medidas críticas de salud: tanto para las empresas como para los ecosistemas biológicos.

Productividad.

La medida más importante de la salud de un ecosistema biológico es su capacidad para convertir eficazmente los insumos no biológicos, como la luz solar y los nutrientes minerales, en productos vivos: poblaciones de organismos o biomasa. El equivalente empresarial es la capacidad de una red para transformar constantemente la tecnología y otras materias primas de innovación en costes más bajos y nuevos productos. Hay varias formas de medir esto. Una relativamente sencilla es la rentabilidad del capital invertido.

Cuando analizamos el rendimiento agregado del capital invertido de las empresas en tres sectores claramente definidos (software, biotecnología y servicios de Internet) durante la última década, descubrimos notables diferencias de productividad entre estos tres ecosistemas. Las empresas de software registraron una rentabilidad media superior al 10% del capital invertido, mientras que las empresas de biotecnología tuvieron un rendimiento negativo de aproximadamente el 5% y, como era de prever, las empresas de Internet obtuvieron un rendimiento negativo de casi el 40%.

Lo más interesante fue el cambio en la productividad a lo largo del tiempo. (Véase la exposición «La salud relativa de tres ecosistemas empresariales»). Si bien el rendimiento del capital invertido en los ecosistemas de software y biotecnología no varió mucho de un año a otro, se desplomó entre 1996 y 1997 en el ecosistema de servicios de Internet, cuando empresas como Yahoo y AOL empezaron a cobrar tarifas exorbitantes a las empresas que buscaban tráfico en sus portales. La caída de las cifras preceden por más de tres años al colapso real del sector de Internet en 2002. Claramente, una evaluación de la salud de este ecosistema antes del colapso podría haber ayudado a las empresas —Cisco, por ejemplo, que suministraba tecnología esencial a las empresas de servicios de Internet— a reducir su dependencia de una red precaria en la que tenían mucho en juego.

La salud relativa de tres ecosistemas empresariales

Robustez.

Para proporcionar beneficios duraderos a las especies que dependen de él, un ecosistema biológico debe persistir ante los cambios ambientales. Del mismo modo, un ecosistema empresarial debería ser capaz de sobrevivir a interrupciones tales como cambios tecnológicos imprevistos. Los beneficios son evidentes: una empresa que forma parte de un ecosistema robusto goza de una previsibilidad relativa y las relaciones entre los miembros del ecosistema se amortiguan contra las perturbaciones externas. Pensemos, por ejemplo, en la relación entre Microsoft y su comunidad de proveedores de software independientes, que en conjunto sobrevivieron a la adopción de la World Wide Web.

Quizás la medida de robustez más simple, aunque cruda, sean las tasas de supervivencia de los miembros del ecosistema, ya sea en el tiempo o en relación con ecosistemas comparables. Una vez más, resulta instructivo aplicar esta medida a las comunidades de software, biotecnología y servicios de Internet. En el ámbito del software, observamos un fuerte crecimiento a lo largo de la década, con cierta contracción en torno a la recesión tecnológica de 2001, como muestra la exposición. La línea de población de la comunidad biotecnológica es relativamente plana, lo que enmascara una gran pérdida de la industria: nuevas Startups que reemplazan a las empresas que han salido del negocio. El dramático colapso del ecosistema de Internet en 2002 no necesita elaboración, aunque, como hemos señalado, parece haber sido presagiado por la caída de una medida de la productividad del ecosistema, el retorno de la inversión.

Creación de nicho.

La robustez y la productividad no captan por completo el carácter de un ecosistema biológico saludable. La literatura ecológica indica que también es importante que estos sistemas exhiban variedad, la capacidad de sustentar una diversidad de especies. Hay algo en la idea de diversidad, tanto en los negocios como en la biología, que sugiere una capacidad para absorber los impactos externos y el potencial de innovación productiva.

La mejor medida de esto en un contexto empresarial es la capacidad del ecosistema para aumentar significativo diversidad mediante la creación de nuevas funciones o nichos valiosos. Una forma de evaluar la creación de nichos es observar en qué medida las tecnologías emergentes se aplican realmente en forma de una variedad de nuevos negocios y productos. Las industrias de la informática y del automóvil presentan perfiles muy diferentes en este sentido. Si bien la adopción entusiasta de las tecnologías innovadoras por parte de la industria informática ha llevado a la creación sostenida de oportunidades para clases de empresas completamente nuevas, la industria del automóvil ha tratado históricamente de evitar que surjan nichos adicionales.

Es de vital importancia tener en cuenta que, aunque los ecosistemas sanos deberían crear nuevos nichos, no se sigue que los nichos antiguos deban persistir. De hecho, la disminución de la diversidad en algunas áreas de un ecosistema permite la creación de nichos en otras. El colapso de los nichos empresariales relacionados con el mainframe dio lugar a una plétora de nuevos dominios relacionados con la informática personal y las redes cliente-servidor. En la evolución biológica, la reducción de la diversidad en un nivel puede conducir a la creación de una base estable que permita una diversidad mayor y más significativa en otros niveles, a veces superiores. Por ejemplo, la estandarización de un alfabeto de ADN simple, así como algunos mecanismos básicos del metabolismo y varios modelos básicos para los organismos, sirven de base para la enorme variedad de vida en la tierra.

Entonces, ¿cómo puedes promover la salud y la estabilidad de tu propio ecosistema, ayudando así a garantizar el bienestar de tu empresa? Depende de su función (actual y potencial) dentro de la red. ¿Eres uno de los jugadores de nicho que conforman la mayor parte de la mayoría de los ecosistemas? Si ocupas uno de los pocos hubs o nodos característicos de las redes, ¿estás usando esa posición para actuar como piedra angular indispensable? ¿Dominas tu ecosistema? Si no es así, ¿tiene ambiciones de dominarlo y es consciente de los riesgos que conlleva ese papel? Las respuestas a estas preguntas pueden ser diferentes para las distintas partes de tu negocio. También pueden cambiar a medida que cambia tu ecosistema. (Consulte la barra lateral «Haga coincidir su estrategia con su entorno»).

Haga coincidir su estrategia con su entorno

La elección de la estrategia del ecosistema de una empresa (clave, dominador físico o nicho) se rige principalmente por el tipo de empresa que es o pretende ser. Pero la elección también puede verse afectada por el contexto empresarial en el que opera: el nivel general de turbulencia y la complejidad de sus relaciones con otras personas del ecosistema.

Si su empresa se enfrenta a cambios rápidos y constantes y, al aprovechar los activos de otras firmas, puede centrarse en un segmento empresarial definido de forma estrecha y clara, una estrategia de nicho puede ser la más adecuada. Puede desarrollar su propia experiencia especializada, que lo diferenciará de la competencia y, debido a su simple enfoque, fomentará las capacidades y la experiencia únicas que necesita para superar las turbulencias de su entorno.

Si su empresa se encuentra en el centro de una compleja red de relaciones de reparto de activos y opera en un entorno turbulento, una estrategia clave puede ser la más eficaz. Al gestionar cuidadosamente los activos ampliamente distribuidos de los que depende su empresa, en parte compartiendo con sus socios comerciales la riqueza generada por esos activos, puede capitalizar la capacidad de todo el ecosistema para generar, debido a su diversidad, respuestas innovadoras a las interrupciones del entorno.

Si tu negocio depende de una compleja red de activos externos pero opera en una industria madura, puedes elegir una estrategia de dominador físico. Debido a que el entorno es relativamente estable y la innovación que conlleva la diversidad no es una prioridad alta, puedes pasar a controlar directamente los activos que tu empresa necesita, adquiriendo a tus socios o asumiendo de alguna otra forma sus funciones. En última instancia, un dominador físico se convierte en su propio ecosistema, absorbe la compleja red de interdependencias que existía entre distintas organizaciones y es capaz de extraer el máximo valor a corto plazo de los activos que controla. Cuando llega a este punto final, una estrategia ecosistémica deja de ser relevante.

Sin embargo, si su empresa opta por extraer el máximo valor de una red de activos que no controla (la estrategia que domina el valor), puede terminar muriendo de hambre y, en última instancia, destruyendo el ecosistema del que forma parte. Esto hace que el enfoque sea una estrategia fundamentalmente defectuosa.

Si tienes un negocio de productos básicos en un entorno maduro y estable y operas de forma relativamente independiente de otras organizaciones, una estrategia de ecosistema es irrelevante, aunque eso puede cambiar antes de lo que piensas.

La ventaja de Keystone

Las organizaciones Keystone desempeñan un papel crucial en los ecosistemas empresariales. Fundamentalmente, su objetivo es mejorar la salud general de sus ecosistemas proporcionando un conjunto estable y predecible de activos comunes (piense en el sistema de aprovisionamiento de Wal-Mart y el sistema operativo Windows y las herramientas de Microsoft) que otras organizaciones utilizan para crear sus propias ofertas.

Las piedras angulares pueden aumentar la productividad del ecosistema simplificando la compleja tarea de conectar a los participantes de la red entre sí o haciendo que la creación de nuevos productos por parte de terceros sea más eficiente. Pueden mejorar la solidez de los ecosistemas incorporando constantemente innovaciones tecnológicas y proporcionando un punto de referencia fiable que ayude a los participantes a responder a condiciones nuevas e inciertas. Además, pueden fomentar la creación de nichos de ecosistemas ofreciendo tecnologías innovadoras a una variedad de organizaciones de terceros. La importancia clave para la salud de los ecosistemas es tal que, en muchos casos, su eliminación provocará el colapso catastrófico de todo el sistema. Por ejemplo, el fracaso de WorldCom tuvo repercusiones negativas para todo el ecosistema de proveedores de equipos de telecomunicaciones.

Al tratar continuamente de mejorar el ecosistema en su conjunto, las piedras angulares garantizan su propia supervivencia y prosperidad. No promueven la salud de los demás por motivos altruistas; lo hacen porque es una gran estrategia.

Las piedras angulares, en muchos sentidos, se encuentran en una posición ventajosa. Al igual que en los ecosistemas biológicos, las piedras clave desempeñan un papel en todo el sistema a pesar de ser solo una pequeña parte de la masa de sus ecosistemas. A pesar del impacto generalizado de Microsoft, por ejemplo, sigue siendo solo una pequeña parte del ecosistema informático. Tanto sus ingresos como el número de empleados representan alrededor del 0,05% de las cifras totales del ecosistema. Su capitalización bursátil representa una mayor parte del ecosistema, típica de una piedra angular debido a su poderosa posición, pero nunca ha superado el 0,4%. Incluso en el ecosistema de software mucho más pequeño, en el que la empresa desempeña un papel aún más crucial, la capitalización de mercado de Microsoft suele oscilar entre el 20% y el 40% de la capitalización bursátil combinada de los proveedores de software. Esta es una fracción de más del 80% de la capitalización bursátil total del ecosistema mucho mayor de software, componentes, sistemas y servicios informáticos que IBM tenía durante la década de 1960.

En términos generales, una estrategia clave eficaz tiene dos partes. La primera es crear valor dentro del ecosistema. A menos que una piedra angular encuentre una manera de hacerlo de manera eficiente, no atraerá ni retendrá a los miembros. La segunda parte, como hemos señalado, consiste en comparte el valor con otros participantes del ecosistema. La piedra angular que no logra hacerlo se verá quizás enriquecida temporalmente pero finalmente abandonada.

Las piedras angulares pueden crear valor para sus ecosistemas de muchas maneras, pero el primer requisito suele implicar la creación de una plataforma, un activo en forma de servicios, herramientas o tecnologías que ofrezcan soluciones a otros en el ecosistema. La plataforma puede ser un activo físico, como las eficientes capacidades de fabricación que Taiwan Semiconductor Manufacturing ofrece a las empresas de diseño de chips informáticos que no tienen sus propias fundiciones de obleas de silicio o un activo intelectual, como la plataforma de software Windows. Las piedras angulares dejan la gran mayoría de la creación de valor a otros en el ecosistema, pero lo que crean es crucial para la supervivencia de la comunidad.

El segundo requisito para el éxito de los keystones es que compartan en todo el ecosistema gran parte del valor que han creado, equilibrando su generosidad con la necesidad de conservar parte de ese valor para sí mismos. Lograr este equilibrio puede no ser tan fácil como parece. Las organizaciones de Keystone deben asegurarse de que el valor de sus plataformas, dividido por el costo de crearlas, mantenerlas y compartirlas, aumente rápidamente con el número de miembros del ecosistema que las utilizan. Esto permite a los jugadores clave compartir el excedente con sus comunidades. Durante el auge de Internet, muchas empresas fracasaron porque, aunque el valor teórico de una plataforma trapezoidal aumentaba con el número de clientes, el costo operativo también aumentaba. Muchos marketplaces B2B, por ejemplo, siguieron aumentando sus ingresos a pesar de la disminución y, en última instancia, la desaparición de los márgenes, lo que llevó al colapso de sus modelos de negocio.

Un buen ejemplo de una empresa clave que crea y comparte valor de manera efectiva con su ecosistema es eBay. Crea valor de varias formas. Ha desarrollado herramientas de última generación que aumentan la productividad de los miembros de la red y animan a los miembros potenciales a unirse al ecosistema. Estas herramientas incluyen el Asistente del vendedor de eBay, que ayuda a los nuevos vendedores a preparar anuncios online de aspecto profesional, y su servicio Turbo Lister, que rastrea y administra miles de anuncios masivos en ordenadores domésticos. La empresa también ha establecido y mantenido estándares de rendimiento que mejoran la estabilidad del sistema. Los compradores y vendedores se califican mutuamente, proporcionando clasificaciones que refuerzos la confianza de los usuarios en el sistema. Los vendedores con buenas evaluaciones constantes obtienen el estatus de PowerSeller; los vendedores con evaluaciones incorrectas quedan excluidos de transacciones futuras.

Además, eBay comparte el valor que crea con los miembros de su ecosistema. Cobra a los usuarios solo una tarifa moderada por coordinar sus actividades comerciales. Los incentivos como la etiqueta PowerSeller refuerzan los estándares para los vendedores que benefician a todo el ecosistema. Estos estándares de rendimiento también delegan gran parte del control de la red a los usuarios, lo que reduce la necesidad de que eBay mantenga costosos sistemas de supervisión y retroalimentación centralizados. La empresa puede cobrar comisiones que no superen el 7% de una transacción determinada, muy por debajo de los márgenes típicos del 30% al 70% que cobrarían la mayoría de los minoristas. Es importante destacar que eBay hace esto porque es un buen negocio. Al compartir el valor, continúa expandiendo su propio ecosistema saludable (los compradores y vendedores ascienden ahora a más de 70 millones) y prosperan de forma sostenible.

Los peligros de la dominación

Las piedras angulares ejercen el poder de su posición dentro de un ecosistema de forma algo indirecta. Pero los dominadores de los ecosistemas ejercen su influencia de una manera más tradicional, aprovechando una posición crítica para apoderarse de la red o, de manera más insidiosa, para quitarle valor.

El dominador físico tiene como objetivo integrarse vertical u horizontalmente para poseer y gestionar una gran proporción de una red directamente. Una vez que el dominador se convierte en el único responsable de la mayor parte de la creación y captura de valor, hay pocas oportunidades de que surja un ecosistema significativo. Los dominadores físicos, los mejores agresores, finalmente controlan gran parte de un ecosistema. Pero al menos son responsables de crear el valor que captan. Durante el apogeo de los mainframes, IBM dominó el ecosistema informático y proporcionó la mayoría de los productos y servicios que sus clientes necesitaban. La estrategia fue eficaz, lo que permitió a IBM crear y extraer un enorme valor durante largos períodos de tiempo. Pero fracasó cuando IBM se encontró con el ecosistema de PC, que era mucho más abierto y distribuido, respaldado por estrategias clave eficaces de empresas como Microsoft y Apple (y, sí, incluso la propia IBM), y que alcanzó niveles mucho más altos de innovación y flexibilidad.

Por el contrario, un dominador de valor tiene poco control directo sobre su ecosistema, ocupando en algunos casos un solo centro. Crea poco o nada de valor para el ecosistema; un dominador de valores extrae tanto como puede. Al absorber de la red la mayor parte del valor creado por otros miembros, deja muy poco para sostener el ecosistema, que en última instancia colapsa y derriba al dominador del valor.

Solo hay que buscar en Enron un ejemplo aleccionador. Resulta útil contrastar el enfoque de Enron sobre su ecosistema con el de eBay. Las dos empresas se enfrentaron a desafíos igualmente desalentadores a finales de la década de 1990: cómo utilizar Internet para formar numerosos mercados individuales, generando en el proceso redes empresariales masivas de socios comerciales de los que serían el centro. Enron comenzó aprovechando su posición consolidada y única en el sector energético, y su talento directivo agresivo y de primera línea, para mejorar la eficiencia de mercados de alto valor pero tradicionalmente fragmentados. Los inicios de eBay fueron mucho más humildes. Tenía pocos activos y se centraba inicialmente en el estrecho mercado de coleccionistas.

En los años siguientes, Enron y eBay se movieron para crear y alimentar cientos de nuevos mercados. Y aquí es donde sus caminos divergieron drásticamente. eBay tomó el camino clave, compartiendo la riqueza que generaba y, en el camino, creó un enorme y saludable ecosistema de socios comerciales. Enron se convirtió en un dominador del valor, extrayendo todo el valor que podía de los nuevos mercados en los que ingresaba utilizando su posición estratégica para explotar las asimetrías de la información en todo el mercado. El comportamiento agresivo de los traders de Enron impedía el tipo de confianza que eBay estaba generando en sus comunidades.

Los resultados son muy instructivos. La implosión del ecosistema de Enron lo llevó en última instancia a ocultar en asociaciones ilegales las pérdidas de mercado resultantes. Mientras tanto, eBay contó con un flujo de caja positivo desde el principio y terminó generando enormes beneficios. La empresa que compartía la riqueza terminó ganando el dinero.

Aprovechamiento de un nicho

En los ecosistemas empresariales, la mayoría de las empresas siguen estrategias de nicho. Un jugador de nicho tiene como objetivo desarrollar capacidades especializadas que lo diferencien de otras empresas de la red. Al aprovechar recursos complementarios de otros actores de nicho o de una piedra angular del ecosistema, el jugador de nicho puede centrar todas sus energías en mejorar su limitado ámbito de especialización.

Cuando se les permite prosperar, los actores especializados representan la mayor parte del ecosistema y son responsables de la mayor parte de la creación de valor y la innovación. Normalmente operan a la sombra de una piedra angular, que ofrece sus recursos a jugadores de nicho, o a un dominador, que trabaja para explotarlos o desplazarlos.

Dado que un nicho de mercado depende naturalmente de otras empresas, necesita analizar su ecosistema e identificar las características de sus claves clave y dominadores, actuales o potenciales. ¿Existen claves fuertes? ¿Hay varias claves que compiten por desempeñar el mismo papel? ¿Qué tan alejados están los dominadores?

Un ejemplo de jugador de nicho es Nvidia, diseñadora de circuitos integrados conocidos como aceleradores gráficos, que son la base de los videojuegos y de muchas otras aplicaciones multimedia. Debido a que no tiene plantas propias, Nvidia aprovecha las plataformas de fabricación de dos empresas clave, Taiwan Semiconductor Manufacturing e IBM. También aprovecha sus activos intelectuales (sus bibliotecas de componentes y herramientas de diseño), por no hablar de los activos de varias otras firmas, incluidas las empresas de ensamblaje y pruebas. Esta compleja red de relaciones permite a Nvidia evitar los costes y riesgos significativos asociados con la posesión y el funcionamiento de las operaciones de fabricación, montaje y pruebas. La empresa puede centrar sus recursos en el diseño de productos, la garantía de calidad, el marketing y la atención al cliente. Al mismo tiempo, sus interdependencias significan que la empresa debe compartir el destino de los demás participantes del ecosistema. Por lo tanto, el rendimiento de Nvidia está ligado no solo al de Taiwan Semiconductor Manufacturing e IBM, sino también al de proveedores de bibliotecas como Artisan Components y proveedores de herramienta de diseño como Synopsis.

A pesar de las mejores estrategias altamente especializadas, los jugadores de nicho suelen encontrar que entran en conflicto con otros jugadores de nicho, claves y especialmente dominadores. La innovación, en el centro de su estrategia de especialización y diferenciación, es fundamental para su éxito en estas batallas. Los jugadores de nicho que no avanzan o no pueden avanzar activamente y hacer evolucionar sus productos hacia los límites del ecosistema pueden encontrar que la frontera de la plataforma en expansión de una piedra angular se acercará al nicho que ocupan, lo que a menudo obliga al jugador de nicho a dejar que su producto se incorpore a la plataforma. De hecho, los movimientos clave para mejorar la salud general de un ecosistema a veces se producen a expensas de un miembro de nicho, que es absorbido por la piedra angular. Sin embargo, la diferenciación proporciona una defensa poderosa, como ha demostrado Intuit al proteger constantemente su posición en el software de gestión financiera frente a las ofertas competitivas de Microsoft.

De hecho, los jugadores de nicho a veces pueden ejercer un poder sorprendente frente a las piedras angulares. Por ejemplo, la industria informática ha sido testigo del surgimiento de interfaces tecnológicas poco acopladas a través de las cuales diferentes sistemas informáticos, componentes o aplicaciones interactúan entre sí sin seguir reglas de diseño estrictas. Un buen ejemplo es el lenguaje de marcado extensible (XML). Estas interfaces han aflojado los lazos que típicamente vinculaban a un jugador de nicho a la plataforma de su piedra angular. Esto ha facilitado que los jugadores de nicho terminen una relación con una piedra angular que está extrayendo demasiado valor de un sistema o cuya plataforma no ofrece el valor suficiente. Los jugadores de nicho pueden usar este tipo de apalancamiento para mantener honestas las piedras clave y evitar que se conviertan en dominadores. Intuit, aunque sigue aprovechando las herramientas y los componentes de programación de Microsoft, ha trabajado constantemente para reducir el coste del cambio a otras plataformas, obteniendo así un mayor control sobre su propio futuro.

También es importante recordar que, aunque un jugador de nicho puede tener relativamente poco apalancamiento en comparación con una piedra angular, normalmente hay cientos, si no miles, de jugadores de nicho que se alejarán de una piedra angular si su comportamiento comienza a desaparecer hacia la dominación.

Los roles de un ecosistema no son estáticos. Una empresa puede ser una piedra angular en un dominio y un dominador o un nicho de mercado en otros. Y los jugadores de nicho pueden convertirse eventualmente en la piedra angular de sus propios ecosistemas nuevos. Por ejemplo, Nvidia creó una potente plataforma de programación gráfica, que ha generado comunidades adicionales de desarrolladores de aplicaciones gráficas.

Ecología Empresarial

La perspectiva basada en los ecosistemas que hemos descrito tiene una serie de implicaciones generales para los gerentes. Una es la importancia central de la interdependencia en los negocios: el rendimiento de una empresa depende cada vez más de que la empresa influya en los activos que están fuera de su control directo. Esto tiene implicaciones de amplio alcance para la estrategia, las operaciones e incluso el diseño de políticas y productos.

En relación con esto está la importancia de la integración. Dado que una empresa que opera en el entorno de red actual puede utilizar recursos que existen fuera de su propia organización, la integración representa ahora una forma fundamental de innovación. Esto cambia fundamentalmente las capacidades necesarias y la estructura de las funciones corporativas en áreas que incluyen operaciones comerciales, I+D, estrategia y arquitectura de productos. (Consulte la barra lateral «Más que estrategia»).

La amplia dispersión de la innovación en un ecosistema saludable y la diversidad de organizaciones en él también cambian la naturaleza de la evolución tecnológica. En lugar de involucrar a empresas individuales que participan en carreras tecnológicas, en el futuro se librarán batallas entre ecosistemas o entre dominios de ecosistemas. Cada vez más, el problema no será simplemente «Microsoft versus IBM», sino más bien la salud general de los ecosistemas que cada uno fomenta y de los que depende.

Por último, una empresa que emprende una acción sin comprender el impacto en sus numerosos dominios empresariales vecinos, o en el ecosistema en su conjunto, ignora la realidad del entorno de red en el que opera. Piensa de nuevo en el boom de Internet. Cuando AOL y Yahoo alcanzaron acuerdos agresivos con sus socios punto-com en esos años optimistas, debilitaron financieramente a esas empresas. Es posible que sus acciones hayan reforzado temporalmente su desempeño individual y enmascarado los problemas inherentes de las empresas de Internet más débiles, pero el efecto colectivo sobre el sistema fue desestabilizador y, en última instancia, catastrófico. Compare esto con los socios de Wal-Mart, que, a pesar de las duras demandas de los minoristas, siguen prosperando en su mayor parte desde el punto de vista financiero.

Nadie podría argumentar que AOL o Yahoo desconocían el hecho de que estaban integrados en una red de empresas interdependientes. Ambos se veían explícitamente como centros de estas redes. Sin embargo, sin un marco para evaluar el estado de la red, prosiguieron con estrategias que optimizaron los beneficios financieros a corto plazo y socavaron dominios críticos de sus ecosistemas, estrategias de las que todavía tienen dificultades para recuperarse.