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¿Estás resolviendo el problema correcto?

La mayoría de las empresas no son, y eso socava sus esfuerzos de innovación.
¿Estás resolviendo el problema correcto?
Resumen.

Reimpresión: R1209F

El rigor con el que se define un problema es el factor más importante para encontrar una buena solución. Sin embargo, muchas organizaciones no son competentes para articular sus problemas e identificar cuáles son cruciales para sus estrategias.

Incluso pueden estar tratando de resolver los problemas equivocados, perdiendo oportunidades y desperdiciando recursos en el proceso. La clave es hacer las preguntas correctas.

El autor describe un proceso que su firma, InnoCentive, ha utilizado para ayudar a los clientes a definir y articular desafíos empresariales, técnicos, sociales y políticos y luego presentarlos a una comunidad en línea de más de 250.000 solucionadores. El proceso de cuatro pasos consiste en formular una serie de preguntas y utilizar las respuestas para crear una declaración del problema que suscitará ideas novedosas de un conjunto de expertos.

  • Establezca la necesidad de una solución. ¿Cuál es la necesidad básica? ¿Quién se beneficiará de una solución?
  • Justifica la necesidad. ¿Por qué debería su organización intentar resolver este problema? ¿Está alineado con tu estrategia? Si se encuentra una solución, ¿quién la implementará?
  • Contextualiza el problema. ¿Qué han probado ya tú y otros? ¿Existen restricciones internas y externas para implementar una solución?
  • Escribe la declaración del problema. ¿Qué requisitos debe cumplir una solución? ¿Qué idioma deberías usar para describir el problema? ¿Cómo evaluará las soluciones y medirá el éxito?

EnterpriseWorks/VITA, una organización sin fines de lucro, utilizó este proceso para encontrar un producto económico, ligero y conveniente que amplíe el acceso al agua potable limpia en el mundo en desarrollo.


«Si me dieran una hora para salvar el planeta, dedicaría 59 minutos a definir el problema y un minuto a resolverlo», dijo Albert Einstein.

Fueron palabras sabias, pero por lo que he observado, la mayoría de las organizaciones no las prestan atención a la hora de abordar proyectos de innovación. De hecho, al desarrollar nuevos productos, procesos o incluso negocios, la mayoría de las empresas no son lo suficientemente rigurosas para definir los problemas que intentan resolver y articular por qué esos problemas son importantes. Sin ese rigor, las organizaciones pierden oportunidades, desperdician recursos y terminan persiguiendo iniciativas de innovación que no están alineadas con sus estrategias. ¿Cuántas veces has visto que un proyecto sigue un camino solo para darte cuenta en retrospectiva de que debería haber ido por otro? ¿Cuántas veces has visto que un programa de innovación ofrece un resultado aparentemente revolucionario solo para descubrir que no se puede implementar o que aborda el problema equivocado? Muchas organizaciones necesitan mejorar en la formulación de las preguntas correctas para poder abordar los problemas correctos.

Presento aquí un proceso para definir los problemas que cualquier organización puede emplear por sí sola. Mi bufete, Innocentivo, lo ha utilizado para ayudar a más de 100 corporaciones, agencias gubernamentales y fundaciones a mejorar la calidad y la eficiencia de sus esfuerzos de innovación y, como resultado, su rendimiento general. A través de este proceso, que llamamos innovación impulsada por desafíos, los clientes definen y articulan sus problemas empresariales, técnicos, sociales y políticos y los presentan como desafíos para una comunidad de más de 250.000 solucionadores (científicos, ingenieros y otros expertos procedentes de 200 países) en Innocentive.com, nuestro mercado de innovación. Los solucionadores exitosos han ganado premios de entre 5.000 y 1 millón de dólares.

Desde nuestro lanzamiento, hace más de 10 años, hemos gestionado más de 2.000 problemas y resuelto más de la mitad de ellos, una proporción mucho mayor de la que la mayoría de las organizaciones logran por sí solas. De hecho, nuestras tasas de éxito han mejorado drásticamente a lo largo de los años (34% en 2006, 39% en 2009 y 57% en 2011), lo que es una función del aumento de la calidad de las preguntas que planteamos y de nuestra comunidad de solucionadores. Curiosamente, incluso los problemas sin resolver han sido tremendamente valiosos para muchos clientes, lo que les ha permitido cancelar programas desafortunados mucho antes de lo que habrían hecho de otra manera y luego redistribuir sus recursos.

En nuestros primeros años, nos centramos en problemas técnicos muy específicos, pero desde entonces nos hemos expandido, asumiendo desde la I+D básica y el desarrollo de productos hasta la salud y la seguridad de los astronautas y los servicios bancarios en los países en desarrollo. Ahora sabemos que el rigor con el que se define un problema es el factor más importante para encontrar una solución adecuada. Pero hemos visto que la mayoría de las organizaciones no son competentes para articular sus problemas de forma clara y concisa. Muchos tienen dificultades considerables incluso para identificar qué problemas son cruciales para sus misiones y estrategias.

De hecho, muchos clientes se han dado cuenta mientras trabajan con nosotros de que es posible que no estén abordando los problemas correctos. Considere una empresa que se compromete a InnoCentive para encontrar un lubricante para su maquinaria de fabricación. Este intercambio se produce:

Personal de InnoCentive: «¿Por qué necesitas el lubricante?»

Ingeniero del cliente: «Debido a que ahora esperamos que nuestra maquinaria haga cosas para las que no estaba diseñada y necesita un lubricante en particular para funcionar».

Personal de InnoCentive: «¿Por qué no cambias la maquinaria?»

Ingeniero del cliente: «Porque nadie fabrica equipos que se ajusten exactamente a nuestras necesidades».

Esto plantea una pregunta más profunda: ¿necesita la empresa el lubricante o necesita una nueva forma de fabricar su producto? Podría ser que el replanteamiento del proceso de fabricación le daría a la empresa una nueva base para obtener una ventaja competitiva. (Hacer preguntas hasta llegar a la raíz de un problema se basa en la famosa técnica de resolución de problemas de los Cinco Porqués desarrollada en Toyota y empleada en Six Sigma).

El ejemplo es como muchos de los que hemos visto: a alguien en las entrañas de la organización se le asigna que solucione un problema muy específico a corto plazo. Pero debido a que la empresa no emplea un proceso riguroso para comprender las dimensiones del problema, los líderes pierden la oportunidad de abordar cuestiones estratégicas subyacentes. La situación se ve agravada por lo que Stefan Thomke y Donald Reinertsen han identificado como la falacia de «cuanto antes se inicie el proyecto, antes estará terminado». (Consulte «Seis mitos del desarrollo de productos», HBR mayo de 2012.) Los equipos organizativos se apresuran hacia una solución, temiendo que si dedican demasiado tiempo a definir el problema, sus superiores los castiguen por tardar tanto en llegar a la línea de salida.

Irónicamente, es más probable que ese enfoque pierda tiempo y dinero y reduzca las probabilidades de éxito que uno que se esfuerza desde el principio por lograr una comprensión profunda del problema y su importancia para la empresa. Con esto en mente, desarrollamos un proceso de cuatro pasos para definir y articular problemas, que hemos perfeccionado con nuestros clientes. Consiste en formular una serie de preguntas y utilizar las respuestas para crear una declaración completa del problema. Este proceso es importante por dos razones. En primer lugar, reúne a la organización en torno a una comprensión compartida del problema, por qué la empresa debería abordarlo y el nivel de recursos que debería recibir. Las empresas que no participan en este proceso suelen asignar muy pocos recursos para resolver problemas importantes o demasiados para resolver problemas de baja prioridad o definidos erróneamente. Es útil asignar un valor a la solución: una organización estará más dispuesta a dedicar tiempo y recursos considerables a un esfuerzo que se ha demostrado que representa una oportunidad de mercado de 100 millones de dólares que a una iniciativa cuyo valor es mucho menor o no está claro. En segundo lugar, el proceso ayuda a una organización a proyectar la red más amplia posible en busca de posibles soluciones, proporcionando a expertos internos y externos en distintos campos la información que necesitan para resolver el problema.

Para ilustrar cómo funciona el proceso, describiremos una iniciativa para ampliar el acceso al agua potable limpia emprendida por la organización sin fines de lucro EnterpriseWorks/VITA, una división de Relief International. La misión de EWV es fomentar el crecimiento económico y elevar el nivel de vida en los países en desarrollo ampliando el acceso a las tecnologías y ayudando a los empresarios a crear negocios sostenibles.

La organización eligió a Jon Naugle, su director técnico, como el «campeón de problemas» de la iniciativa. Las personas que desempeñan esta función deben tener un conocimiento profundo del campo o el dominio y ser administradores de programas capaces. Dado que a los defensores de los problemas también se les puede encargar la implementación de soluciones, un líder probado con la autoridad, la responsabilidad y los recursos necesarios para llevar a cabo el proyecto puede ser invaluable en esta función, especialmente para una empresa más grande y estratégica. Naugle, ingeniero con más de 25 años de experiencia en agricultura y desarrollo rural en África Oriental y Occidental y el Caribe, encaja a la perfección. Contó con el apoyo de especialistas que comprendieron las condiciones del mercado local, los materiales disponibles y otros temas críticos relacionados con el suministro de agua potable.

Paso 1: Establezca la necesidad de una solución

El propósito de este paso es articular el problema de la manera más sencilla posible: «Estamos buscando X para alcanzar Z medida por W». Tal declaración, similar a un discurso de ascensor, es un llamado a las armas que aclara la importancia del problema y ayuda a obtener recursos para abordarlo. Este encuadre inicial responde a tres preguntas:

¿Cuál es la necesidad básica?

Este es el problema esencial, expresado de forma clara y concisa. En esta etapa, es importante centrarse en la necesidad que está en el centro del problema en lugar de saltar a una solución. Definir el alcance también es importante. Es evidente que buscar lubricante para una pieza de maquinaria es diferente de buscar un proceso de fabricación radicalmente nuevo.

La necesidad básica identificada por EWV fue el acceso al agua potable para los aproximadamente 1.100 millones de personas en el mundo que carecen de ella. Este es un problema apremiante incluso en áreas con abundante lluvia, porque el agua no se captura, almacena ni distribuye eficazmente.

¿Cuál es el resultado deseado?

Responder a esta pregunta requiere comprender las perspectivas de los clientes y otros beneficiarios. (El enfoque de los cinco porqués puede ser muy útil). De nuevo, evite la tentación de favorecer una solución o enfoque en particular. Esta pregunta debe abordarse cualitativa y cuantitativamente siempre que sea posible. Un objetivo de alto nivel pero específico, como «mejorar la eficiencia del combustible a 100 mpg para 2020», puede ser útil en esta etapa.

Al responder a esta pregunta, Naugle y su equipo se dieron cuenta de que el resultado tenía que ser algo más que acceso al agua; el acceso tenía que ser conveniente. Las mujeres y los niños de países como Uganda a menudo deben caminar largas distancias para buscar agua de los valles y luego llevarla cuesta arriba a sus aldeas. El resultado deseado definido por EWV fue proporcionar agua para las necesidades diarias de la familia sin requerir enormes gastos de tiempo y energía.

¿Quién se beneficiará y por qué?

Responder a esta pregunta obliga a una organización a identificar a todos los clientes y beneficiarios potenciales. Es en esta etapa cuando se entiende si, por ejemplo, está resolviendo un problema de lubricantes para el ingeniero o para el jefe de fabricación, cuyas definiciones de éxito pueden variar considerablemente.

Si el problema que quieres resolver afecta a toda la industria, es crucial entender por qué el mercado no ha podido abordarlo.

Al reflexionar sobre esta pregunta, EWV llegó a ver que los beneficios se acumularían tanto para las personas como para las familias, así como para las regiones y los países. Las mujeres pasarían menos tiempo caminando para recuperar agua, lo que les daba más tiempo para trabajar en el campo o en empleos externos, lo que les daría a sus familias los ingresos necesarios. Los niños podrían asistir a la escuela. Y a largo plazo, las regiones y los países se beneficiarían de la mejora de la educación y la productividad de la población.

Paso 2: Justificar la necesidad

El propósito de responder a las preguntas de este paso es explicar por qué su organización debe intentar resolver el problema.

¿El esfuerzo está alineado con nuestra estrategia?

En otras palabras, ¿la satisfacción de la necesidad servirá a los objetivos estratégicos de la organización? No es raro que una organización trabaje en problemas que ya no están sincronizados con su estrategia o misión. En ese caso, debería reconsiderarse el esfuerzo (y quizás toda la iniciativa).

En el caso de EWV, simplemente mejorar el acceso al agua potable no sería suficiente; para ajustarse a la misión de la organización, la solución debería generar desarrollo económico y oportunidades para las empresas locales. Necesitaba implicar algo que la gente comprara.

Además, debe considerar si el problema se ajusta a las prioridades de su empresa. Dado que los otros proyectos de EWV incluían proporcionar acceso a productos asequibles como cocinas y bombas a presión, el proyecto de agua potable fue apropiado.

¿Cuáles son los beneficios deseados para la empresa y cómo los mediremos?

En las empresas con ánimo de lucro, el beneficio deseado podría ser alcanzar un objetivo de ingresos, alcanzar una determinada cuota de mercado o lograr mejoras específicas en el ciclo de tiempo. EWV esperaba avanzar en su objetivo de ser un líder reconocido en ayudar a los pobres del mundo mediante la transferencia de tecnología a través del sector privado. Ese beneficio se mediría por el impacto en el mercado: ¿cuántas familias están pagando por la solución? ¿Cómo afecta a sus vidas? ¿Las ventas y la instalación crean puestos de trabajo? Dados los beneficios potenciales, EWV consideró que la prioridad era alta.

¿Cómo nos aseguraremos de que se implemente una solución?

Supongamos que se encuentra una solución. Alguien de la organización debe ser responsable de llevarlo a cabo, ya sea que eso signifique instalar una nueva tecnología de fabricación, lanzar un nuevo negocio o comercializar una innovación de producto. Esa persona podría ser la campeona del problema, pero también podría ser el gerente de una división existente, de un equipo interdisciplinario o de un departamento nuevo.

En EWV, Jon Naugle también se encargó de llevar a cabo la solución. Además de su formación técnica, Naugle tenía un historial de implementación exitosa de proyectos similares. Por ejemplo, se había desempeñado como director de país de EWV en Níger, donde supervisó un componente de un proyecto piloto del Banco Mundial para promover el riego privado a pequeña escala. Su parte del proyecto consistió en conseguir que el sector privado fabricara bombas a presión y perforara pozos manualmente.

En esta etapa, es importante iniciar una conversación de alto nivel en la organización sobre los recursos que puede requerir una solución. Esto puede parecer prematuro; después de todo, sigue definiendo el problema y el campo de posibles soluciones podría ser muy amplio, pero en realidad no es demasiado pronto para empezar a explorar qué recursos está dispuesta y capaz de dedicar su organización a evaluar soluciones y luego implementar la mejor. Incluso desde el principio, es posible que tenga la idea de que implementar una solución será mucho más costoso de lo que otros miembros de la organización creen. En ese caso, es importante comunicar una estimación aproximada del dinero y las personas que se necesitarán y asegurarse de que la organización está dispuesta a continuar por este camino. El resultado de tal debate podría ser que algunas limitaciones de la dotación de recursos deban incorporarse en el planteamiento del problema. Al principio de su proyecto de agua potable, EWV estableció un límite para la cantidad que dedicaría a la investigación inicial y a la prueba de posibles soluciones.

Ahora que ha planteado la necesidad de una solución y su importancia para la organización, debe definir el problema en detalle. Esto implica aplicar un método riguroso para asegurarse de que ha capturado toda la información que alguien, incluidas las personas de campos muy alejados de su sector, podría necesitar para resolver el problema.

Paso 3: Contextualizar el problema

Examinar los esfuerzos anteriores para encontrar una solución puede ahorrar tiempo y recursos y generar un pensamiento altamente innovador. Si el problema afecta a toda la industria, es crucial entender por qué el mercado no ha logrado abordarlo.

¿Qué enfoques hemos probado?

El objetivo aquí es encontrar soluciones que podrían existir ya en su organización e identificar aquellas que ha refutado. Al responder a esta pregunta, puedes evitar reinventar la rueda o caer en un callejón sin salida.

En anteriores esfuerzos por ampliar el acceso al agua limpia, EWV había ofrecido productos y servicios que iban desde pozos perforados manualmente para riego hasta filtros para el tratamiento del agua doméstica. Al igual que con todos sus proyectos, EWV identificó productos que los consumidores de bajos ingresos podían pagar y, de ser posible, que los empresarios locales podían fabricar o prestar servicios. Cuando Naugle y su equipo revisaron esos esfuerzos, se dieron cuenta de que ambas soluciones solo funcionaban si una fuente de agua, como las aguas superficiales o un acuífero poco profundo, estaba cerca del hogar. Como resultado, decidieron centrarse en el agua de lluvia, que cae en todas partes del mundo en mayor o menor medida, como fuente que podría llegar a muchas más personas. Más concretamente, el equipo centró su atención en el concepto de captación de aguas pluviales. «El agua de lluvia se entrega directamente al usuario final», afirma Naugle. «Es lo más cerca posible de un sistema de agua canalizado sin tener un suministro de agua canalizado».

¿Qué han intentado otros?

La investigación de EWV sobre intentos previos de recolección de agua de lluvia implicó revisar la investigación sobre el tema, realizar cinco estudios de campo y encuestar a 20 países para preguntar qué tecnología se estaba utilizando, qué funcionaba y qué no, qué impedía o alentaba el uso de diversas soluciones, cuánto el costo de las soluciones y qué papel desempeñó el gobierno.

«Una de las cosas clave que aprendimos de las encuestas», dice Naugle, «fue que una vez que se tiene un techo rígido —algo que muchas personas hacen— para utilizarlo como superficie de recogida, lo más caro es el almacenamiento».

Este era el problema que había que resolver. EWV descubrió que las soluciones existentes para almacenar el agua de lluvia, como los tanques de concreto, eran demasiado costosas para las familias de bajos ingresos de los países en desarrollo, por lo que los hogares compartían tanques de almacenamiento. Pero como nadie se hizo cargo de las instalaciones comunales, a menudo caían en mal estado. En consecuencia, Naugle y su equipo se basaron en el concepto de un dispositivo doméstico de almacenamiento de agua de lluvia de bajo costo.

Su investigación sobre soluciones anteriores reveló lo que inicialmente parecía un enfoque prometedor: almacenar el agua de lluvia en un frasco de 525 galones que era casi tan alto como un adulto y tres veces más ancho. En Tailandia, se enteraron de que 5 millones de esos frascos se habían desplegado durante cinco años. Sin embargo, tras una investigación más profunda, descubrieron que los frascos estaban hechos de cemento, que estaba disponible en Tailandia a un precio bajo. Más importante aún, las buenas carreteras del país hicieron posible fabricar los frascos en un solo lugar y transportarlos en camiones por todo el país. Esa solución no funcionaría en zonas que no tuvieran cemento ni carreteras de alta calidad. De hecho, a través de entrevistas con los aldeanos de Uganda, EWV descubrió que incluso los barriles vacíos de polietileno lo suficientemente grandes como para contener solo 50 galones de agua eran difíciles de transportar por el camino. Quedó claro que una solución de almacenamiento viable tenía que ser lo suficientemente ligera para ser transportada a cierta distancia en zonas sin carreteras.

¿Cuáles son las limitaciones internas y externas para implementar una solución?

Ahora que tiene una mejor idea de lo que quiere lograr, es el momento de volver a examinar el tema de los recursos y el compromiso organizacional: ¿Tiene el apoyo necesario para solicitar y evaluar posibles soluciones? ¿Estás seguro de que puedes obtener el dinero y la gente para implementar el más prometedor?

Las limitaciones externas son igualmente importantes de evaluar: ¿Hay problemas relacionados con las patentes o los derechos de propiedad intelectual? ¿Hay leyes y reglamentos que deben tenerse en cuenta? Responder a estas preguntas puede requerir la consulta con varias partes interesadas y expertos.

¿Tiene el apoyo necesario para solicitar y evaluar posibles soluciones? ¿Tienes el dinero y la gente para poner en práctica la más prometedora?

La exploración por parte de EWV de posibles limitaciones externas incluyó el examen de las políticas gubernamentales relativas al almacenamiento de agua de lluvia. Naugle y su equipo descubrieron que los gobiernos de Kenia, Tanzania, Uganda y Vietnam apoyaban la idea, pero la mayor defendente fue la ministra de agua y medio ambiente de Uganda, María Mutagamba. En consecuencia, EWV decidió probar la solución de almacenamiento en Uganda.

Paso 4: Escribe la declaración del problema

Ahora es el momento de escribir una descripción completa del problema que busca resolver y los requisitos que debe cumplir la solución. La declaración del problema, que recoge todo lo que la organización ha aprendido respondiendo a las preguntas de los pasos anteriores, ayuda a establecer un consenso sobre qué sería una solución viable y qué recursos se necesitarían para lograrla.

Una descripción completa y clara también ayuda a las personas, tanto dentro como fuera de la organización, a captar rápidamente el problema. Esto es especialmente importante porque las soluciones a problemas complejos de una industria o disciplina suelen provenir de expertos en otros campos (véase «Conseguir que sospechosos inusuales resuelvan acertijos de I+D» HBR mayo de 2007). Por ejemplo, el método para trasladar el petróleo viscoso de los vertidos en aguas árticas y subárticas de las barcazas de recogida a los tanques de eliminación provino de un químico de la industria del cemento, que respondió a la descripción del problema del Instituto de Recuperación de Derrames de Petróleo en términos precisos pero no específicos del petróleo. industria. Así, el instituto pudo resolver en cuestión de meses un desafío que había dejado perplejos a los ingenieros petroleros durante años. (Para leer la declaración completa del problema del instituto, visite hbr.org/declaración-problema1.)

Estas son algunas preguntas que pueden ayudarle a elaborar una declaración exhaustiva del problema:

¿El problema es realmente muchos problemas?

El objetivo aquí es profundizar en las causas fundamentales. Los problemas complejos y aparentemente insolubles son mucho más accesibles cuando se dividen en elementos discretos.

Para EWV, esto significaba dejar claro que la solución tenía que ser un producto de almacenamiento que los hogares individuales pudieran pagar, que fuera lo suficientemente ligero para transportarse fácilmente en carreteras o caminos de mala calidad y que pudiera mantenerse fácilmente.

¿Qué requisitos debe cumplir una solución?

EWV realizó extensas encuestas sobre el terreno con clientes potenciales en Uganda para identificar los elementos imprescindibles y los elementos agradables de tener de una solución. (Consulte la barra lateral «Elementos de una solución exitosa»). A EWV no le importaba si la solución era un dispositivo nuevo o una adaptación de uno existente. Del mismo modo, la solución no tenía por qué ser una solución que pudiera producirse en masa. Es decir, podría ser algo que los pequeños empresarios locales podrían fabricar.

Expertos en recolección de agua de lluvia dijeron a Naugle y a su equipo que su precio objetivo de 20 dólares era inalcanzable, lo que significaba que se requerirían subsidios. Pero un producto subvencionado iba en contra de la estrategia y la filosofía de EWV.

¿Qué solucionadores de problemas deberíamos contratar?

El callejón sin salida en el que EWV buscaba una solución de 20 dólares de esos expertos llevó a la organización a concluir que necesitaba contar con tantos expertos fuera del campo como fuera posible. Es entonces cuando EWV decidió contratar a InnoCentive y a su red de 250.000 solucionadores.

¿Qué información e idioma debe incluir la declaración del problema?

Para involucrar al mayor número de solucionadores de la más amplia variedad de campos, una declaración de problemas debe cumplir el doble objetivo de ser extremadamente específico pero no innecesariamente técnico. No debe contener jerga de la industria o la disciplina ni presuponer el conocimiento de un campo en particular. Puede (y probablemente debería) incluir un resumen de los intentos de solución anteriores y los requisitos detallados.

Con esos criterios en mente, Naugle y su equipo elaboraron una declaración del problema. (A continuación se presenta el resumen; para ver la declaración completa del problema, visite hbr.org/declaración-problema2.) «EnterpriseWorks busca ideas de diseño para un sistema de almacenamiento de agua de lluvia de bajo costo que se pueda instalar en hogares de países en desarrollo. Se espera que la solución facilite el acceso al agua potable a nivel familiar, abordando un problema que afecta a millones de personas en todo el mundo que viven en comunidades empobrecidas o zonas rurales donde el acceso al agua potable es limitado. La recolección de agua de lluvia doméstica es una tecnología probada que puede ser una opción valiosa para acceder y almacenar agua durante todo el año. Sin embargo, el alto costo de los sistemas de almacenamiento de agua de lluvia disponibles hace que los instalen en sus hogares fuera del alcance de las familias de bajos ingresos. Una solución a este problema no solo proporcionaría un acceso conveniente y asequible a los escasos recursos hídricos, sino que también permitiría a las familias, en particular a las mujeres y los niños a quienes normalmente se les encarga la tarea de recoger agua, pasar menos tiempo caminando distancias para recoger agua y más tiempo en actividades que pueden generar ingresos y mejorar la calidad de vida».

Para involucrar al mayor número de solucionadores de la más amplia variedad de campos, una declaración de problemas debe cumplir el doble objetivo de ser extremadamente específico pero no innecesariamente técnico.

¿Qué deben enviar los solucionadores?

¿Qué información sobre la solución propuesta necesita su organización para invertir en ella? Por ejemplo, ¿sería suficiente un enfoque hipotético bien fundado o se necesita un prototipo completo? EWV decidió que un solucionador debía presentar una explicación escrita de la solución y planos detallados.

¿Qué incentivos necesitan los solucionadores?

El objetivo de hacer esta pregunta es asegurarse de que las personas adecuadas estén motivadas para abordar el problema. Para los solucionadores internos, los incentivos pueden incluirse en las descripciones de los puestos de trabajo u ofrecerse como promociones y bonificaciones. Para los solucionadores externos, el incentivo podría ser una recompensa en efectivo. EWV ofreció pagar 15.000 dólares al solucionador que proporcionó la mejor solución a través de la red InnoCentive.

¿Cómo se evaluarán las soluciones y se medirá el éxito?

Abordar esta pregunta obliga a una empresa a ser explícita sobre cómo evaluará las soluciones que recibe. La claridad y la transparencia son cruciales para llegar a soluciones viables y garantizar que el proceso de evaluación sea justo y riguroso. En algunos casos, un enfoque de «lo sabremos cuando lo veamos» es razonable, por ejemplo, cuando una empresa busca una nueva estrategia de marca. Sin embargo, la mayoría de las veces es una señal de que los primeros pasos del proceso no se han abordado con suficiente rigor.

EWV estipuló que evaluaría las soluciones en función de su capacidad para cumplir los criterios de bajo costo, alta capacidad de almacenamiento, bajo peso y fácil mantenimiento. Añadió que preferiría diseños modulares (para que la unidad fuera más fácil de transportar) y adaptables o recuperables o que tuvieran múltiples funciones (para que los propietarios pudieran reutilizar los materiales después de la vida útil del producto o venderlos a otros para diversas aplicaciones). El objetivo general era mantener bajos los costos y ayudar a las familias pobres a justificar la compra.

El ganador

En última instancia, la solución al problema de almacenamiento de agua de lluvia de EWV vino de alguien ajeno al campo: un inventor alemán cuya empresa se especializó en el diseño de submarinos turísticos. La solución que propuso no requería maquinaria elaborada; de hecho, no tenía bombas ni piezas móviles. Era una tecnología industrial establecida que no se había aplicado al almacenamiento de agua: una bolsa de plástico dentro de una bolsa de plástico con un tubo en la parte superior. La bolsa exterior (hecha de polipropileno tejido más económico) proporcionaba la resistencia de la estructura, mientras que la bolsa interior (hecha de polietileno lineal de baja densidad, más caro) era impermeable y podía contener 125 galones de agua. El enfoque de dos bolsas permitía que la bolsa interior fuera más delgada, reduciendo el precio del producto, mientras que la bolsa exterior era lo suficientemente fuerte como para contener una tonelada y media de agua.

La estructura se doblaba en un paquete del tamaño de un maletín y pesaba alrededor de ocho libras. En resumen, la solución era asequible, comercialmente viable, podía transportarse fácilmente a zonas remotas y los empresarios locales podían venderla e instalarla. (Los minoristas ganan de 4 a 8 dólares por unidad, según el volumen que compren. Los instaladores de las canaletas, bajantes y base ganan alrededor de $6.)

EWV desarrolló una versión inicial y la probó en Uganda, donde la organización hizo preguntas a los usuarios finales como ¿Qué opinas de su peso? ¿Cumple con tus necesidades? Incluso entraron en juego cuestiones mundanas como el color: las bolsas exteriores tejidas eran blancas, lo que las mujeres señalaron que inmediatamente se verían sucias. EWV modificó el diseño basándose en esta entrada: por ejemplo, cambió el color del dispositivo a marrón, amplió su tamaño a 350 galones (manteniendo el precio objetivo de no más de 20 dólares por 125 galones de almacenamiento de agua), alteró su forma para hacerlo más estable y reemplazó el sifón original por un grifo de salida.

Tras 14 meses de pruebas de campo, EWV lanzó el producto comercial en Uganda en marzo de 2011. A finales de mayo de 2012, entre 50 y 60 tiendas, agentes de ventas de aldeas y cooperativas vendían el producto; se había capacitado a más de 80 empresarios para instalarlo; y se habían desplegado 1.418 unidades en ocho distritos del suroeste de Uganda.

EWV considera que esto ha sido un éxito en esta etapa de la puesta en marcha. Espera que las unidades estén disponibles en 10 países, y tener instaladas decenas o cientos de miles de unidades, en un plazo de cinco años. En última instancia, cree que millones de unidades se utilizarán para una variedad de aplicaciones, como el agua potable doméstica, el riego y la construcción. Curiosamente, el principal obstáculo para conseguir que la gente compre el dispositivo ha sido el escepticismo de que algo que viene en un paquete tan pequeño (el tamaño de un típico jerrican de cinco galones) pueda contener el equivalente a 70 jerricanes. Creyendo que el remedio es mostrar a los aldeanos el producto instalado, EWV está probando varios programas de promoción y marketing. Como ilustra la historia de EWV, analizar críticamente y articular claramente un problema puede dar lugar a soluciones altamente innovadoras. Las organizaciones que aplican estos conceptos sencillos y desarrollan las habilidades y la disciplina para formular mejores preguntas y definir sus problemas con mayor rigor pueden crear ventajas estratégicas, desbloquear innovaciones verdaderamente revolucionarias e impulsar un mejor rendimiento empresarial. Hacer mejores preguntas ofrece mejores resultados.


Escrito por
Dwayne Spradlin




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