¿Estás listo?

El santo grial de la venta al por menor —poder ofrecer el producto adecuado en el lugar correcto y en el momento adecuado— sigue siendo frustrantemente difícil de alcanzar. Se podría pensar que ya lo habríamos capturado, sobre todo teniendo en cuenta la enorme cantidad de datos que los minoristas y los minoristas electrónicos pueden recopilar sobre los puntos de compra, los patrones de compra y los gustos de los clientes. Sin embargo, muchos minoristas todavía tienen un largo camino por recorrer.

Sea testigo de los problemas tan publicitados que han tenido los minoristas electrónicos al entregar los productos que los clientes piden en sus sitios web. ¿Y quién no ha ido a una tienda solo para descubrir que no tiene el artículo correcto, a pesar de que el lugar está cargado de inventario, en su mayoría productos con descuento? Las rebajas de los grandes almacenes han crecido de 8% de ventas en tienda en 1971 a 33% en 1995. Estas cifras incluyen rebajas promocionales así como las rebajas forzosas que son el resultado del exceso de oferta de los fabricantes. Pero el aumento es tan grande que la mayoría de los observadores lo consideran una señal de que los minoristas tienen dificultades para igualar la oferta con la demanda.

Eso no quiere decir que no se haya progresado. Algunos minoristas (nos referiremos a los minoristas y minoristas electrónicos en adelante con el término más amplio) han mejorado drásticamente su rendimiento en pedidos, distribución y comercialización. Pero esas empresas siguen siendo un rango pequeño y de élite. ¿El siguiente paso? Un movimiento en toda la industria hacia algo que llamamos comercio minorista de ciencia espacial: el acto de combinar los sistemas de previsión tradicionales, que se basan en gran medida en la intuición de un puñado de empleados, con la destreza de la tecnología de la información. El comercio minorista de ciencia espacial fusiona datos e instinto con modelos informáticos y análisis para crear un sistema de previsión de alta tecnología respaldado por una cadena de suministro flexible.

El modelo no es tan descabellado como crees. Wall Street sufrió una transformación de este tipo en la década de 1970. (Consulte la barra lateral «Sucedió en Wall Street»). Además, hemos visto a muchos minoristas estar bastante cerca de alcanzar el estatus de ciencia espacial durante los últimos tres años, ya que hemos estudiado cómo recopilan y procesan la información, cómo pronostican la demanda y cómo gestionan sus relaciones con los proveedores.

Sucedió en Wall Street

Para aquellos que están inmersos en las operaciones cotidianas de una organización minorista, el movimiento hacia el comercio minorista de ciencia espacial puede parecer abrumador y los desafíos insuperables. Pero consideremos un movimiento similar en Wall Street a finales de la década de 1970, cuando varios ingredientes se unieron para transformar el acto de invertir de arte a ciencia.

El primer ingrediente fue la tecnología de la información que tenía el poder de capturar, almacenar y analizar datos comerciales, incluso hasta el punto de un comercio programado en el que las computadoras negociaban contra otras computadoras para aprovechar cualquier oportunidad de arbitraje que pudiera permanecer abierta durante unos segundos. El segundo ingrediente fueron los nuevos modelos y conceptos del mundo académico que proporcionaron un marco para analizar todos estos datos. Y en tercer lugar estaba una nueva generación de empleados de Wall Street, que dejaron atrás una carrera científica y se encargaron de la creciente inversión optimizada por la ciencia. Hoy en día, estos mismos ingredientes están preparados para formar el comercio minorista.

Puede parecer exagerado trazar un paralelismo entre un minorista y una empresa de inversión de Wall Street, pero tenga en cuenta que ambos deben analizar los datos de las transacciones, ya sean operaciones bursátiles o ventas de productos, para predecir las próximas acciones de alto vuelo o el producto más popular. (Si crees que predecir el rendimiento de las acciones es fundamentalmente diferente de predecir las ventas de productos de moda, pregúntate si la alta valoración de las acciones de Internet ha sido menos una moda pasajera que el enamoramiento de los consumidores por los juguetes Pokémon). Ambos deben invertir recursos (existencias o inventarios de productos) frente al riesgo y la incertidumbre. Y ambos deben reaccionar rápidamente a las señales del mercado.

Estos elementos (datos precisos y disponibles, previsión, planificación de inventario basada en el riesgo y velocidad de la cadena de suministro) son la base del comercio minorista. La pirámide ilus-describe cómo estas capacidades plantean el desafío de suministro minorista del producto adecuado en el momento adecuado y al precio adecuado.

Recientemente completamos una encuesta exhaustiva de varios años de 32 empresas de vanguardia en la que realizamos un seguimiento de sus prácticas y avances en cuatro áreas críticas para lograr el comercio minorista de ciencia espacial: previsión, velocidad de la cadena de suministro, planificación de inventarios y recopilación de datos precisos y disponibles. En este artículo, ilustraremos lo que algunas empresas están haciendo mejor en estas cuatro áreas, con la esperanza de que otros minoristas puedan utilizar sus conocimientos y prácticas para ganar terreno en el grial.

Previsión

Para muchos de los minoristas de nuestro estudio, la previsión de la demanda de productos es una función del cerebro derecho que se basa en la intuición de unos pocos individuos y no en el uso sistemático de los datos de ventas. Pero es un gran error pasar por alto la oportunidad de mezclar arte y ciencia. Los minoristas pueden mejorar significativamente la precisión de las previsiones simplemente actualizando sus predicciones basándose en los datos de ventas iniciales, haciendo un seguimiento de la exactitud de sus previsiones, realizando correctamente las pruebas de los productos y utilizando una variedad de enfoques de previsión. Analicemos cada una de estas prácticas.

Actualice las previsiones en función de los datos de ventas iniciales.

Las ventas tempranas de productos, ajustadas de forma adecuada para las variaciones de precio y disponibilidad, son un excelente indicador de las ventas globales (consulte la exposición «Sin necesidad de una bola de cristal»). De hecho, los minoristas que explotan estos datos para la planificación de la producción y el inventario pueden duplicar con creces sus beneficios, especialmente los minoristas de productos con ciclos de vida cortos, como ropa, electrónica de consumo, libros y música.

Sin necesidad de una bola de cristal

Los datos de ventas tempranas pueden ayudar a predecir la demanda del ciclo de vida de un producto, en particular un artículo de moda. La información de la derecha proviene de una empresa de catálogos de ropa. El gráfico de la izquierda muestra la demanda del ciclo de vida real frente a las previsiones realizadas por un comité de cuatro comerciantes. El gráfico de la derecha muestra la demanda del ciclo de vida real frente a las previsiones basadas en las ventas observadas durante las dos primeras semanas del producto en el mercado, que representaron el 11%% de la demanda de la temporada. Esto último da como resultado un margen de error de previsión significativamente menor que el pronóstico de los expertos.

Sin embargo, a pesar del potencial alto beneficio (y de la creencia comúnmente aceptada por los minoristas de que las ventas anticipadas son un buen indicador de ventas futuras), muchas de las empresas encuestadas no tenían sistemas para explotar los datos de ventas tempranas. Por ejemplo, un minorista encargó prendas y asignó cantidades específicas de cada unidad de almacenamiento (SKU) a cada una de sus tiendas 11 meses antes de que el producto estuviera disponible para el público. Incluso los minoristas que prestaron atención a sus datos de ventas iniciales actualizaron sus previsiones de manera ad hoc cuando las ventas superaron con creces o quedaron muy por debajo de las predicciones originales.

Sin embargo, varias empresas tienen prácticas de venta al por menor que vale la pena emular. World Company, con sede en Japón, y Zara, con sede en España, son minoristas de moda cuyos comerciantes examinan sistemáticamente los datos de ventas iniciales para estimar la demanda futura de varios productos. Realizan este análisis para cada producto en periodos predeterminados de su ciclo de ventas. Y los comerciantes siguen adelante, reordenando inmediatamente artículos que parece que pueden terminar escaseando. No es de extrañar que World Company haya logrado un retorno del margen bruto de las inversiones en inventario de más de 300%—una rentabilidad sustancialmente superior a la de cualquier otro minorista del que tengamos conocimiento.

CompUSA, con sede en Dallas, que vende computadoras y productos asociados, ha descubierto que incluso uno o dos días de datos de ventas anticipadas pueden ser muy útiles para predecir las ventas y reponer su inventario para PC. Los compradores supervisan las ventas de una determinada línea de productos poco después de su lanzamiento y actualizan sus previsiones en función de esas observaciones. Agilizan los pedidos de equipos que se venden mejor de lo esperado y, cuando es posible, rechazan artículos que no se han enviado. Este proceso de lectura y reacción a las señales del mercado ha mejorado la capacidad de CompUSA para adaptar la oferta a la demanda.

Por último, el minorista de libros y música Borders Group utiliza datos históricos de ventas para personalizar el surtido de productos en cada una de sus tiendas. Borders realiza un seguimiento de las ventas en cada tienda por categoría de producto. Utiliza su sistema de planificación de mercancías para ajustar automáticamente el inventario de una tienda en función de las ventas de cada categoría de productos. Por lo tanto, una tienda en Anchorage, Alaska, llevaría una amplia variedad de libros sobre aviones pequeños porque las ventas de esos libros tienden a ser altas en ese punto de venta, mientras que la tienda de Boston podría tener relativamente pocos artículos en esta categoría porque la demanda es menor allí. ¿Por qué no personalizan sus inventarios más minoristas? La respuesta, como explicaremos más adelante, radica en cadenas de suministro lentas, datos inadecuados o inexactos, incapacidad para medir las existencias y prever errores, y software de planificación que no es apropiado para el minorista.

Realiza un seguimiento y predice la precisión de la previsión

Solo nueve de los 32 minoristas que participaron en nuestro estudio afirmaron haber analizado la exactitud de sus previsiones. Sin embargo, el seguimiento de los errores de previsión y la comprensión de cuándo y por qué se producen son fundamentales para mejorar la precisión. Aún más importante, conocer el margen de error de una previsión es vital para poder reaccionar cuando la previsión es errónea. Por ejemplo, si las previsiones anteriores de un determinado producto han sido erróneas en más o menos 50%, cuando un comerciante dice que venderás 10.000 de ese artículo, eso significa que venderás entre 5.000 y 15.000 unidades. En lugar de comprar 10.000 unidades, podría ser más inteligente comprar 5.000 unidades y materiales terminados para ensamblar más de 10.000 unidades rápidamente si las ventas anticipadas son fuertes.

World Company realiza un seguimiento y predice la precisión de las previsiones por artículo mediante el «método de Obermeyer»: los nuevos productos se muestran en una sala de la sede corporativa tal como lo harían en una tienda minorista, y unos 30 empleados de la tienda, elegidos para representar a los clientes objetivo de la empresa, estiman el probable éxito de cada producto. World ha descubierto que es probable que los productos que generan un mayor desacuerdo entre los empleados tengan pronósticos menos precisos.

Realizar las pruebas correctas del producto.

Un impresionante 78% de los minoristas de nuestro estudio prueban nuevos productos en algunas tiendas antes del lanzamiento real del producto. Pero casi todos los compradores dijeron que sus métodos de prueba son muy poco científicos y que cualquier resultado que indique que ciertos productos serán fracasado a menudo se ignoran. Los comerciantes suelen creer que sus productos se venderán bien a pesar de los resultados desfavorables de las pruebas; culpan al clima (malo o bueno), a la mala elección de los sitios de prueba, a la ejecución inferior de las pruebas y a otros factores de ventas subóptimas.

Cuando un método de prueba de productos se desarrolla con cuidado y se perfecciona periódicamente, los resultados pueden mejorar sustancialmente las previsiones. Ayudamos a desarrollar un método de prueba en un minorista de ropa que predice las ventas de un producto basándose en las ventas iniciales en unas pocas tiendas de prueba cuidadosamente seleccionadas. Descubrimos que la selección de tiendas afectó enormemente a la calidad de las previsiones. Mediante el uso de datos históricos de ventas para elegir un grupo diverso de tiendas de prueba que coincidían con las distintas preferencias de los clientes, redujimos los errores de previsión para cada estilo y color de 30% a 9%.

Utilice una variedad de enfoques de previsión.

La mayoría de las empresas encuestadas se limitan a un solo tipo de previsión. Por lo general, el comprador o un pequeño grupo genera una previsión única para cada artículo a partir de la comercialización. Sin embargo, generar varias previsiones puede ser muy valioso porque, al tratar de comprender las diferencias en esas previsiones, los gestores pueden explorar los supuestos implícitos en sus técnicas de previsión.

Tomemos Old Navy, una división de The Gap. La empresa combina enfoques de previsión ascendentes y descendentes y, a continuación, considera los resultados de una manera que vale la pena emular. Las previsiones ascendentes las desarrollan los comerciantes y planificadores que predicen la demanda de cada producto en función de factores como las tendencias actuales del mercado, la «adaptación» del producto al cliente objetivo y los productos complementarios que también se ofrecerán. Las previsiones descendentes las desarrollan los planificadores y se producen independientemente del proceso ascendente. Se basan en factores macroeconómicos como la tasa de crecimiento económico y los objetivos de crecimiento corporativo. Los dos enfoques suelen producir resultados diferentes, que se concilian durante una reunión de directivos de ambos grupos. Old Navy considera que los diferentes procesos, y la discusión subsiguiente, conducen a previsiones sustancialmente mejores.

Velocidad de la cadena de suministro

Hoy en día, muchos productos tienen plazos de entrega tan largos que los minoristas no pueden pedir un cambio en la producción, incluso si han realizado un seguimiento de las ventas anticipadas, han prestado atención a las pruebas de los productos y saben sin duda que se justifica un cambio. Como nos dijo un comerciante: «Prestamos atención a nuestras pruebas. El problema es que ya somos dueños del producto; la prueba simplemente revela que será un perro una vez que llegue a las tiendas». Otro minorista mantiene un plazo de entrega de 11 meses desde que realiza un pedido hasta que recibe la ropa en el centro de distribución, incluso para productos con un ciclo de vida de solo tres meses. En consecuencia, los compradores deben comprometerse a realizar pedidos a un único proveedor antes de obtener los datos de ventas. También deben especificar qué cantidad de cada producto se entregará en cada tienda 11 meses antes de que se reciba el material en el centro de distribución.

La velocidad de la cadena de suministro es claramente un componente crítico de la venta al por menor de ciencia espacial, especialmente para productos que tienen ciclos de vida cortos. Una empresa que puede observar las ventas tempranas y responder rápidamente con cualquier mercancía adicional adecuada, obviamente, puede reducir la probabilidad de que se agoten los artículos calientes. También puede reducir las rebajas porque su capacidad de responder con más productos durante la temporada significa que el minorista puede pedir menos inicialmente y reducir sus pérdidas en productos que resultan ser fallos.

World y Zara utilizan prácticas ejemplares similares en esta área. Considere cómo administra World su cadena de suministro. Puede fabricar y entregar un producto existente en las tiendas en dos semanas. Puede diseñar un nuevo producto y suministrarlo a las tiendas en tan solo tres semanas. ¿Cómo consigue la empresa unos tiempos de respuesta tan cortos? En primer lugar, World realiza una cantidad considerable de trabajo con los socios de la cadena de suministro antes de realizar un pedido. La empresa almacena tejidos y accesorios (hebillas, cremalleras, etc.) y reserva la capacidad de producción en las fábricas en previsión de la demanda. Al comienzo de una temporada de rebajas, World, como la mayoría de los minoristas, tiene dificultades para predecir las ventas de cada producto. Sabe que llevar un inventario de productos terminados es arriesgado. Sin embargo, la empresa considera relativamente seguro mantener un inventario de materias primas y reservar la capacidad de producción, ya que las previsiones para esos materiales tienden a ser más precisas que las previsiones para los productos terminados.

En segundo lugar, las fábricas de World solucionan los problemas de producción, por separado del área principal de fabricación. Los empleados del «área de depuración» trabajan en estrecha colaboración con los diseñadores de la oficina corporativa de World, cambiando el diseño del producto para facilitar la fabricación y, en ocasiones, reemplazar las materias primas difíciles de encontrar por materiales de fácil acceso.

En tercer lugar, World ha capacitado a sus empleados en diseño de productos, comercialización, operaciones y tiendas para que tomen algunas decisiones por su cuenta, evitando así los retrasos burocráticos que pueden acompañar el proceso de toma de decisiones. Por ejemplo, la decisión de diseñar, poner precio, adquirir materiales y fabricar un nuevo producto en World suele implicar una reunión de cinco o seis directores de división que trabajan en oficinas adyacentes como un equipo multifuncional. En otros minoristas, una reunión de este tipo podría implicar la convocatoria de gerentes ubicados en diferentes ciudades y podría significar obtener la aprobación de ejecutivos de varios niveles de la organización, un proceso que requiere más tiempo.

¿Por qué otros minoristas no son tan receptivos como World? Un problema común en muchas empresas es la «mentalidad de eficiencia». El minorista de ropa con un plazo de entrega de productos de 11 meses, por ejemplo, insistió en hacer pedidos para tiendas individuales en lugar de comprar al por mayor para todas las tiendas y luego asignar estratégicamente los productos a diferentes tiendas una vez que los materiales llegaran al centro de distribución. El minorista redujo sus costos de transporte y transporte de inventario en el almacén, pero limitó su capacidad de reaccionar rápidamente a las señales del mercado.

Un gerente de un centro de distribución nos habló de un vídeo que su empresa había producido en el que se ilustraba cómo se podía mejorar la eficiencia de la distribución. El video mostró la rapidez con que el personal del almacén podía recoger las prendas para su envío si recogía y empaquetaba los pedidos repetidos en la misma combinación de tamaños, independientemente de cuántos artículos grandes, medianos y pequeños necesitara una tienda individual. El video también mostraba cuánto tiempo tardaban los empleados del almacén en recoger los pedidos cuando la mezcla de tamaños de cada tienda variaba según sus necesidades. El gerente de distribución y sus colegas confiaban en que el ahorro de tiempo de unos segundos por prenda convencería a los gerentes de las tiendas de que todos los repedidos deberían enviarse en mezclas de tamaños idénticos. Lo que nos planteó nuestra pregunta al gerente: «¿Cuánto tiempo te lleva procesar las prendas que regresan de las tiendas sin vender porque no has enviado lo que necesitan?»

Muchos minoristas caen en un círculo vicioso. Los funcionarios de logística y aprovisionamiento argumentan que reducir los plazos de entrega de los productos no ayudará al minorista porque la empresa carece de buenos datos de ventas y de herramientas para analizar esos datos. Los funcionarios de planificación de mercancías argumentan que poder almacenar y analizar los datos de ventas no ayudará al minorista, ya que la logística y las aprovisionamiento no pueden responder lo suficientemente rápido a esas señales. El problema es que las empresas no pueden cuantificar el valor de un plazo de entrega corto para reducir los desabastecimiento y las rebajas. Sin embargo, a medida que los minoristas adoptan nuevas herramientas de software para prever y planificar la oferta, pueden utilizar estas herramientas para medir el impacto de un plazo de entrega más corto y para adaptar mejor la oferta a la demanda.

Planificación de inventario

La planificación del inventario implica decidir cuándo y cuánto pedir, o cuánto producir, de diversas materias primas, componentes y productos terminados. La planificación de inventario difiere de la previsión porque a un planificador le puede resultar beneficioso tener más o menos existencias de la demanda prevista. Al planificar el inventario de un hogar, por ejemplo, podrías decidir almacenar muchos más medicamentos de los que piensas necesitar en caso de que te enfermes. O puedes comprar ciertos artículos (baterías, por ejemplo) de demanda de varios meses a la vez, mientras que otros artículos (pan y leche, por ejemplo) se piden todas las semanas. La planificación del inventario en la mayoría de los minoristas sufre varias deficiencias. Una de las más evidentes es que muchos minoristas no rastrean las existencias y la pérdida de ventas resultante. Solo 13 de las 32 empresas incluidas en nuestro estudio dijeron que rastreaban las existencias y 11 de las 13 utilizaron esta información para estimar la pérdida de ventas resultante.

Las ventas perdidas son endémicas entre los minoristas, especialmente para los productos con ciclos de vida cortos. El seguimiento del agotamiento de existencias podría ayudar a los minoristas a establecer niveles de inventario óptimos y podría ayudarles a ver el valor de mejorar la capacidad de respuesta de la cadena de suministro. Entonces, ¿por qué no se estudian detenidamente estas métricas? Una razón es que es difícil saber cuánto de un producto se habría vendido si la oferta hubiera sido abundante. La cifra se puede estimar mediante técnicas estadísticas sofisticadas, pero los minoristas no suelen encontrar esas capacidades en el software comercial, especialmente en el caso de los productos de ciclo de vida corto.

Hay una forma de superar ese obstáculo. Desarrollamos un método para estimar las ventas perdidas. Nuestro procedimiento funciona en dos pasos. En primer lugar, calcula la tasa de demanda subyacente de un producto basándose en los patrones de ventas que se produjeron cuando el producto estaba en stock. En segundo lugar, combina la tasa de demanda estimada con la duración del stock de productos en una tienda en particular para derivar las ventas perdidas. Para estimar la tasa de demanda y las ventas perdidas, la técnica debe modificarse para tener en cuenta factores como la variación de la demanda en diferentes días y en diferentes momentos dentro de un día. En nuestros experimentos con datos reales de venta minorista, nuestra técnica estimó la pérdida de ventas en un radio de 2% a nivel de tienda y con mayor precisión a nivel de cadena o para una categoría de productos.

Los beneficios del seguimiento de las ventas perdidas y del aumento sistemático de los niveles de inventario para reducir esas pérdidas pueden ser sustanciales. Un minorista descubrió que las ventas podían mejorarse en aproximadamente un 10%.% simplemente aumentando el inventario en las tiendas, lo que sugiere que las ventas perdidas, antes del aumento de inventario, habrían representado al menos 10% de ventas. En el fabricante de joyas Bulgari, con sede en Roma, las existencias de un solo artículo en una tienda habían sido lo suficientemente altas como para reducir los ingresos de la tienda en un 3,5%. Como resultado, Bulgari busca formas de mejorar sus procesos de planificación.

Datos precisos y disponibles

Todos los minoristas de nuestro estudio tienen sistemas de punto de venta (POS) y los han utilizado para capturar datos de ventas electrónicamente. Pero, contrariamente a la percepción popular, la mayoría de los minoristas tienen dificultades considerables para capturar y mantener datos de ventas precisos y accesibles para sus empleados.

En primer lugar, consideremos la exactitud de los datos que recopilan los minoristas. Los datos de ventas a nivel de tienda suelen ser inexactos por varios motivos. En la industria de la confección, una fuente común de inexactitud de los datos surge de la manipulación inadecuada de las devoluciones. Cuando un cliente compra un jersey mediano y luego quiere cambiarlo por uno pequeño, la prenda devuelta debe escanearse en la caja registradora como devolución y la prenda solicitada debe escanearse como una nueva compra. En realidad, el vendedor, tratando de no molestar al cliente, cambia la prenda mediana por la prenda pequeña sin escanear ambos artículos en el sistema punto de venta. Como resultado, los niveles de inventario de ambos artículos son inexactos.

En el negocio de comestibles, el gran volumen de transacciones confunde la capacidad del tendero para mantener información precisa sobre las ventas y el inventario. La mayoría de los consumidores pueden contar una situación en la que compraron varias unidades con el mismo precio (por ejemplo, un envase de yogur de limón y un recipiente de yogur de vainilla, ambos de la misma marca) y el encargado de la caja escaneó uno de estos artículos varias veces. Claramente, esto provocaría que los inventarios tanto del limón como del yogur de vainilla fueran inexactos. Una cadena de supermercados descubrió que las ventas de tomates medianos han sido consistentemente del 25%% superior al envío real de tomates medianos a sus tiendas. Los empleados de la caja registraron con frecuencia en sus registros el código de búsqueda de precios (PLU) para «tomate mediano», incluso si el cliente estaba comprando tomates orgánicos, maduros en vid u otros tomates especiales. «Si es rojo y blando, es un tomate mediano en la caja», comenta el CIO de información de esta cadena de supermercados. La mayoría de los empleados de caja son reacios a dedicar más tiempo a verificar el código PLU con precisión y corren el riesgo de molestar al cliente y a su gerente, que, en muchos casos, realiza un seguimiento de la tasa media a la que los empleados de caja escanean las unidades.

Por supuesto, no todas las inexactitudes de los datos se producen en la caja registradora. Un minorista de nuestro estudio encontró que los registros de inventario eran inexactos para 29% de los artículos de una tienda que se habían almacenado pero que aún no habían abierto a los clientes. El minorista rastreó el problema hasta sus sistemas de distribución; los empleados del almacén a menudo enviaban el artículo equivocado (por ejemplo, enviaban camisetas pequeñas en lugar de camisetas medianas o enviaban un sabor de yogur en lugar de otro). Del mismo modo, se produjeron errores cuando los cambios en los paquetes de caja del proveedor (el número de artículos enviados por caja) no se introdujeron rápidamente en el sistema de reabastecimiento de mercancías del minorista. En un caso, un proveedor cambió las dimensiones de su caja de 144 unidades a 12 unidades; el sistema de reabastecimiento de mercancías, sin darse cuenta del cambio, pidió al almacén que enviara solo un paquete de cajas.

Muchos minoristas no saben si su información es inexacta porque no hacen un seguimiento de la exactitud de los datos. Otros minoristas realizan un seguimiento de la exactitud de los datos, pero la información descubierta no se difunde ampliamente. En un minorista de ropa, los comerciantes y planificadores no tenían idea de que sus datos de punto de venta eran inexactos, a pesar de que el vicepresidente de planificación, mediante auditorías periódicas, había llegado a la conclusión de que el error en los datos de inventario era cercano al 30%% a nivel de tienda.

Algunos minoristas han tomado medidas para garantizar la exactitud de los datos de ventas e inventario. Un enfoque interesante, la «caminata de equilibrio cero», se practica en la supertienda de suministros de oficina Staples. En este sistema, un empleado recorre la tienda todos los días en busca de SKU agotados. Para cada artículo agotado, se genera una tarjeta de inventario y se coloca una pegatina en el espacio reservado para el artículo. Otros empleados verifican los sucesos (aumentos repentinos de la demanda de los consumidores, error en los datos informáticos, mercancía almacenada en el pasillo equivocado, etc.) que causaron la venta. Si la falta de existencias se debe a datos defectuosos en el equipo, se corrige el nivel de inventario del sistema informático. Realizar la caminata de balance cero todos los días ayuda a medir y mejorar la precisión de los datos en Staples.

Ahora vamos a considerar la disponibilidad de los datos. Los minoristas encuestados variaban en cuanto a su capacidad para almacenar y acceder a sus datos de ventas. El minorista medio de nuestro estudio mantuvo dos años de datos de ventas accesibles en línea. Una empresa guardaba solo seis semanas de datos para que los usaran sus empleados; en el otro extremo, otra empresa mantenía diez años de datos de ventas accesibles en línea.

A menudo, la gente se pregunta por qué es valioso mantener un historial de ventas durante tantos años dada la rapidez con que cambian las tendencias. De hecho, los datos contienen información útil sobre los patrones de ventas que se mantienen estables año tras año, como la estacionalidad, la reacción de los consumidores a una promoción y las diferencias en los patrones de venta en las distintas tiendas. También hemos constatado que el error medio de previsión tiende a ser razonablemente similar de un año a otro, incluso si los productos han cambiado casi por completo.

Prever las ventas de productos es mucho más difícil para los comerciantes de empresas que carecen de datos en línea suficientes. En el minorista con solo seis semanas de datos en línea, los comerciantes se refirieron a grandes pilas de copias en papel de los datos de ventas de años anteriores al estimar las ventas futuras de productos. Dado que el costo del espacio de almacenamiento informático ha disminuido drásticamente, no hay razón para que los minoristas no almacenen los datos de ventas electrónicamente y los hagan fácilmente accesibles para sus comerciantes. Aquellos que no ven cómo los datos podrían ser útiles en la toma de decisiones o tomaron la decisión hace varios años cuando el espacio de almacenamiento de la computadora era extremadamente caro.

Algunos minoristas no ponen a disposición ni siquiera los datos de ventas recientes a nivel detallado. Por ejemplo, algunos minoristas de ropa realizan un seguimiento de sus ventas según el estilo, el color y el tamaño (cada uno tiene su propio código de barras) pero solo almacenan los datos relativos al estilo y el color en la computadora central. Así que un comerciante puede saber cuántas blusas rojas de cierto estilo se vendieron en una tienda en particular en un día determinado, pero no si esas unidades se vendieron en pequeñas, medianas o grandes. ¿Es de extrañar que una encuesta reciente haya encontrado que uno de cada tres consumidores que ingresan a una tienda de ropa con la intención de comprar algo se va sin comprar porque no puede encontrar su talla en stock?

Los gerentes de estos minoristas afirman que tiene poco valor conocer las ventas por tamaño, ya que sus proveedores y centros de distribución solo pueden enviar paquetes de tamaño estándar, lo que impide personalizar los surtidos de tamaños por tienda o región. Mientras tanto, es difícil justificar cambios en sus sistemas de transporte y almacenamiento que les permitan personalizar sus envíos, porque no cuentan con los datos de ventas por tamaño adecuados que les indiquen cómo hacerlo. Es el ejemplo perfecto del círculo vicioso en el que caen estos minoristas: una cadena de suministro inflexible justifica datos incorrectos, lo que justifica una cadena de suministro inflexible.

Costos, satisfacción del cliente y moral

Hemos descrito las mejores prácticas actuales, y los mejores escenarios actuales, para las cuatro áreas que son fundamentales para lograr el comercio minorista de ciencia espacial. Pero hay otras áreas de mejora para los minoristas que buscan acercarse al grial.

Muchos de los problemas que hemos abordado se han referido a métricas como la precisión de las previsiones, el agotamiento de existencias, la pérdida de ventas, los márgenes brutos, las rebajas y los costes de transporte de inventario. Pero los minoristas también necesitan hacer un seguimiento de las variables que impulsan esas medidas. Por ejemplo, ¿qué productos y segmentos de mercado suelen tener previsiones inexactas y cómo cambia la precisión de las previsiones con el tiempo? Solo entonces los minoristas tendrán la información que necesitan para encontrar la causa raíz de los problemas minoristas, resolverlos y mejorar el rendimiento.

Algunos minoristas también se centran demasiado en el corto plazo. La presión para mejorar los beneficios de inmediato puede estimular la reducción de costos, lo que lleva a la insatisfacción del cliente y a una baja moral de los empleados. La junta retó a los altos directivos de un minorista de nuestro estudio a lograr aumentos de beneficios de dos dígitos cada año. La gerencia logró este objetivo reduciendo los costos mediante la reducción del número de vendedores en las tiendas. La junta se mostró satisfecha con el crecimiento de las ganancias a corto plazo, pero la reducción de la plantilla generó rápidamente una menor satisfacción del cliente y los empleados no estaban contentos.

Para evitar este tipo de problemas, los minoristas deben realizar un seguimiento visible y preciso de la satisfacción del cliente y la moral de los empleados. Al menos un minorista de nuestro estudio ha contratado a una firma de auditoría externa para medir esos factores, e incluso la empresa está considerando la posibilidad de informar los resultados en sus informes anuales. Ese enfoque tiene sentido; sin cifras estrictas sobre la satisfacción del cliente y la moral de los empleados, esos factores quedarían en segundo plano en la reducción de costos. A largo plazo, el minorista estaría peor.

Matrimonio entre arte y ciencia

Es útil considerar el conflicto de larga data entre los cerebros izquierdistas, los tipos técnicos que producen o dependen de la información suministrada a través de la tecnología, y los pensadores de derecha, aquellos que dependen más de la intuición. El núcleo de la venta al por menor de ciencia espacial, como hemos dicho, implica el matrimonio de los dos. Y muchos ejecutivos minoristas reconocen la necesidad de combinar las capacidades del cerebro izquierdo y derecho, especialmente en la planificación.

De acuerdo con este punto de vista, sus organizaciones tienen una organización de planificación de cerebro izquierdo para complementar a las organizaciones de compra o comercialización tradicionalmente de cerebro derecho. El planificador suele tener en cuenta los datos de ventas (en ausencia de sistemas de software) para determinar las cantidades de existencias en los niveles de tienda y SKU. El comprador intenta mirar más allá de los números y la historia y se centra en tareas del cerebro derecho, como identificar patrones cambiantes en la demanda de los consumidores y desarrollar nuevos productos.

La división de competencias y responsabilidades entre compra y planificación parece funcionar bien en la mayoría de los minoristas. Pero en otras áreas, hay un amplio margen de mejora; un buen ejemplo es la relación entre el grupo de sistemas de información de gestión, que mantiene los sistemas informáticos de la empresa, y otros departamentos como el merchandising. Un CEO minorista informa: «La única vez que [los gerentes de MIS] se comunican conmigo es cuando me piden un$ 30 millones de cancelaciones en algún proyecto anterior que ahora tiene que abandonarse». Otro CEO nos reprendió por no apreciar la brecha entre el mal merchandising: «Ustedes no lo entiendan, la relación Merchandising-MIS está rota».

La mayoría de los especialistas en MIS no son expertos en productos ni en merchandising. Son expertos en tecnologías de la información tales como gestión de bases de datos y redes informáticas. Antes de unirse al minorista, es posible que hayan trabajado en empresas no minoristas. En consecuencia, no siempre comprenden las necesidades de la organización de merchandising. En muchos casos, incluso el idioma es sustancialmente diferente entre los dos grupos. Un grupo de MIS de un minorista líder descubrió, para su sorpresa, que cuando los comerciantes de la empresa dicen «siempre», como en «siempre sigo este procedimiento», se refieren a 75% de la época. Esto conmocionó al grupo MIS de mentalidad literal para quien «siempre» significa 100%. No está claro cómo evolucionará la relación entre el MIS y el merchandising. Pero no vemos cómo el merchandising puede volverse científico sin que las dos facciones se entiendan.

Los sistemas en el núcleo

Si alguna vez se va a llevar a cabo un comercio minorista de ciencia espacial en toda la industria, los minoristas deben prestar más atención a la lógica que está incorporada en sus sistemas de planificación.

La mayoría de los minoristas, por ejemplo, se dan cuenta de que los niveles de inventario deben reducirse hacia el final del ciclo de vida de un producto y que las previsiones deben actualizarse en función de los datos de ventas iniciales tras ajustar la disponibilidad del producto y las fluctuaciones de precios. Pero la mayoría de los programas de planificación de inventarios están diseñados para productos que tienen ciclos de vida prolongados y, por lo tanto, no son adecuados para productos que tienen una vida económica de unos pocos meses.

Considere, por ejemplo, un distribuidor de catálogos que recientemente compró un nuevo paquete de software para planificar inventarios de productos de ciclo de vida corto. Se aconsejó a la empresa que estableciera los parámetros del sistema para almacenar la demanda proyectada de cuatro semanas para cada SKU. Sin embargo, en el caso de estos productos, las ventas generalmente alcanzaron su punto máximo en la primera semana y luego disminuyeron exponencialmente. Esto significaba que el suministro para cuatro semanas solicitado por el sistema se basaba en ventas infladas. Era inevitablemente demasiado inventario y a menudo generaba productos obsoletos al final del ciclo de vida de los productos.

Además, la mayoría de los sistemas de planificación de inventario suelen requerir dos o tres años de historial de demanda para modelar los parámetros de previsión y almacenamiento. Este es un problema para los muchos productos cuyos ciclos de vida se miden en meses. Algunos proveedores de software están empezando a abordar este problema y estamos seguros de que pronto se desarrollará un sistema adecuado.

La venta al por menor de ciencia espacial requerirá el desarrollo y el uso de herramientas de apoyo a la toma de decisiones. En el pasado, muchos minoristas que han intentado desarrollar estos sistemas internamente o comprarlos a terceros se han sentido decepcionados; los sistemas no utilizaban las técnicas matemáticas adecuadas y, por lo tanto, produjeron malos resultados. Las técnicas matemáticas que subyacen a estos sistemas de apoyo a la toma de decisiones no son sencillas por varias razones.

Considere una tarea tan sencilla como utilizar datos de ventas tempranas para guiar la reposición; vea qué se está vendiendo bien y obtenga más si puede. Pero la implementación de este concepto requiere una cuidadosa atención a los detalles. Por ejemplo, es importante saber no solo cuánto se ha vendido de un producto en particular, sino las condiciones en las que se vendió, incluidos el precio y la disponibilidad del inventario. Este punto está bien ilustrado por un minorista que había desarrollado un modelo de reabastecimiento basado en datos de ventas iniciales. El modelo demostró que un producto de un solo estilo y color se vendía casi el doble de lo que se había previsto originalmente. En base a esto, se realizó un gran pedido de reabastecimiento. El vicepresidente de merchandising que había realizado el pedido se quedó consternado al ver que las ventas en las próximas tres semanas caían a 60% de lo que el modelo había predicho. Estaba convencida de que el modelo era defectuoso. Pero un examen cuidadoso reveló que las ventas eran lentas porque la entrega del producto que se esperaba en el momento de realizar el pedido, y que había sido asumido por el modelo, se retrasó tres semanas. Por lo tanto, las tiendas estaban abasteciendo de muchos tamaños. Una vez que llegó el producto nuevo, las ventas repuntaron al nivel previsto por el modelo. El principio subyacente es simple: no puedes venderlo si no lo tienes en el inventario. Sin embargo, los minoristas suelen pasar por alto este principio cuando interpretan los datos de ventas.• • •

La naturaleza aborrece el vacío, y la situación actual del comercio minorista es un vacío económico que no puede persistir. Los minoristas no pueden seguir sufriendo crecientes pérdidas de rebajas, pero decepcionan a una parte significativa de sus clientes que no encuentran lo que buscan. No pueden seguir ignorando miles de millones de bytes del historial de ventas no utilizado que podrían ayudar a resolver estos problemas. De alguna manera esta aspiradora se llenará.

Cada década ve a un minorista que innova con tanta fuerza que reescribe las reglas para otros minoristas y para todas las empresas de la cadena de suministro minorista. En la década de 1980, fue Wal-Mart. En la década de 1990, fue Amazon.com. Creemos que el próximo innovador minorista será el que mejor combine el acceso a los datos de transacciones de los consumidores con la capacidad de convertir esa información en acción.