Estas estrategias lo ayudarán a influir en la forma en que se toman las decisiones

Los negociadores que comprenden las normas de decisión más comunes, la regla mayoritaria, los discidentes y el consenso, son más propensos a abrirse camino.
Essas estratégias ajudarão você a influenciar como as decisões são tomadas
Essas estratégias ajudarão você a influenciar como as decisões são tomadas

Los negociadores que entienden las reglas de decisión más comunes (regla de la mayoría, decisión del presidente y unanimidad y consenso) y cómo navegar por cada una, pueden impulsar resultados más favorables y aumentar su influencia más allá de su autoridad o poder formal. En los escenarios de reglas mayoritarias, que requieren que más del 50% de un grupo apruebe un curso de acción antes de que se tome, primero querrá mapear los intereses de todos los tomadores de decisiones y luego dirigirse a los influyentes cuidadores de vallas atendiendo a algunos de sus intereses clave. En la silla decide las situaciones en las que una persona tiene la última llamada, puede lanzar directamente o a los confidentes más cercanos del individuo. Y en los casos en que los votos deben ser unánimes (aprobados por el 100%) o por consenso (nadie se opone activamente), su atención debe centrarse en la gestión de los posibles spoilers.


La votación fue 14 a 1 a favor, pero la moción fracasó. ¿Por qué? Porque el órgano que vota es el Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas, donde cinco miembros permanentes disfrutan del poder de veto.

El nuevo plan estratégico de una empresa se adopta después de que el equipo directivo vote 5-4 en contra. ¿Por qué? La junta prefieren los votos del CEO, CFO, COO y CMO sobre los de los líderes a nivel de vicepresidente.

Un candidato político gana el cargo tras recibir millones de votos menos que su oponente. ¿Por qué? Es una elección presidencial de Estados Unidos, decidida no por el voto popular sino por el colegio electoral.

Como estos ejemplos dispares dejan en claro, las reglas de decisión son importantes.

Desde la sala de juntas hasta la mesa de la cena, los negociadores que entienden las reglas de decisión más comunes (regla de la mayoría, decisión del presidente y unanimidad y consenso) y cómo navegar cada una, pueden impulsar resultados más favorables y aumentar su influencia más allá de su autoridad o poder formal. En este artículo, ofrecemos las mejores prácticas extraídas de décadas enseñando a estudiantes de derecho y asesorando a líderes empresariales, funcionarios gubernamentales y ejecutivos sin fines de lucro.

Regla de la mayoría

La regla de la mayoría requiere que más del 50% de los miembros de un grupo aprueben un curso de acción. Este tipo de toma de decisiones rige todo, desde los veredictos de la Corte Suprema hasta los juegos que los niños juegan en el recreo.

Si te encuentras en un escenario de reglas mayoritarias, querrás hacer tres cosas.

1. Mapear los intereses de todos los responsables de la toma de decisiones. El grupo no es una sola entidad, sino un conjunto de personas. Considere tanto lo que le importa a cada persona como la intensidad de esas preferencias. Identifique a aquellos cuyos intereses estén alineados con los suyos y establezca y mantenga comunicación con ellos hasta que se cuenten los votos. Evita la tentación de dejar que las voces más fuertes dominen tu pensamiento; los votos de los silenciosos tienen el mismo peso.

2. Apunte a cuidadores de vallas influyentes. Comience con aquellos que puedan influir en «quizás» en situaciones similares. Estas personas pueden ser fáciles de identificar, pero es posible que no se inviertan particularmente en el asunto en cuestión. Piense en las maneras en que podría ampliar el conjunto de cuestiones involucradas en la decisión de crear oportunidades para lo que los expertos en negociación llaman «vinculación» y «registro», es decir, abordar los intereses relacionados con los influencers a cambio de su apoyo en su principal.

Considere la historia del inversor activista Engine No. 1, un fondo de cobertura que posee menos del 1% de las acciones del gigante energético ExxonMobil, una empresa en la que mayorías de accionistas eligen al consejo de administración. Históricamente, las listas de posibles candidatos patrocinadas por la dirección han navegado, pero en 2021, el Motor No. 1 conmocionó al mundo financiero al nominar a cuatro directores (de 12) en función de su clima de buena fe, tres de los cuales finalmente fueron elegidos. La estrategia funcionó porque el fundador de Engine No. 1, Chris James, había obtenido el apoyo del segundo accionista más grande de Exxon, BlackRock, y de su CEO, Larry Fink, quienes dijeron que había llegado el momento de» enfrentar la amenaza mundial del cambio climático.”

3. Personaliza tu mensaje para que llegue a las personas a las que quieres llegar. Al mismo tiempo, James señaló: «Esto no se trata realmente de ideología; se trata de economía», lo que ilumina un punto final sobre cómo hacer su caso en situaciones de gobierno mayoritario. Empleaba lo que Jim Sebenius de la Escuela de Negocios de Harvard llama» separación acústica», es decir, adaptar una narrativa a las perspectivas de las personas que reclutas para tu coalición.

Los negociadores pueden usar esta táctica para aprovechar las perspectivas, los intereses y el lenguaje de su público objetivo para crear un caso que resuene. Considere otro ejemplo de la Corte Suprema de los Estados Unidos bajo el liderazgo del Presidente del Tribunal Supremo John Roberts. En su opinión, para la mayoría de 5-4 en el caso histórico Federación Nacional de Empresas Independientes contra Sebelius (567 U.S. 519 (2012)), Roberts afirmó que la Ley de Cuidado de Salud Asequible (Obamacare) cumplió con éxito la línea constitucional porque «dicha legislación está dentro del poder del Congreso para gravar». Esta novedosa interpretación del mandato individual de la legislación sanitaria creó un espacio para que la jueza Elena Kagan, una aliada poco común, se uniera a su opinión y fortaleciera la reputación institucional de la Corte en el proceso.

La presidencia decide

Este escenario otorga autoridad a un único responsable de la toma de decisiones y, a menudo, se usa en entornos comerciales donde los gerentes tienen la última llamada para sus equipos u organizaciones. (También se aplica a los hogares donde los padres les dicen a los niños qué (y qué no) hacer, y cuando se les pregunta por qué, respondan simplemente: «Porque yo lo dije»).

Para ejercer influencia en tal situación:

1. Comprender los intereses de la toma de decisiones. Idealmente, esto implica hacer muchas preguntas abiertas. (es decir, «Ayúdame a entender…» o «Di más sobre…» o simplemente «¿Por qué es importante para ti?») Cuando no tiene acceso inmediato a los responsables de la toma de decisiones, puede buscar pistas sobre lo que les importa en declaraciones y escritos anteriores, como memorandos abiertos a empleados o accionistas o publicaciones en redes sociales. Consultar con sus aliados y confidentes de confianza, siempre que sea posible, también puede ayudar.

2. Identifique a los asesores de confianza del tomador de decisiones. Pocos ejecutivos toman decisiones en el vacío. Los negociadores eficaces saben de quién depende el presidente, e incluso las personas a quienes esos asesores recurren en busca de consejo.

Por ejemplo, en Meta (Facebook), el fundador y CEO Mark Zuckerberg retiene acciones con súper voto que abrumar la mayoría de los votos de los accionistas. Como resultado, las preguntas de importación se reducen a «¿Qué piensa Mark?» Pero los observadores coinciden en que las opiniones de la directora de operaciones Sheryl Sandberg también tienen mucho peso. Los ejecutivos con acceso de alto nivel podrían presentar estos dos individualmente, mientras que otros miran a sus respectivos círculos internos y a los miembros del equipo junior más confiables.

Dependiendo de su posición en una organización, es posible que deba construir un camino extendido desde usted hasta la toma de decisiones. Perfecciona tus lanzamientos y presta mucha atención a la secuenciación de ellos, ya que algunos responsables de la toma de decisiones ceden al último consejo que reciben, mientras que otros prestan más atención a las primeras impresiones.

3. No descuides a otras partes interesadas. Una advertencia: un enfoque bien planificado para influir en la silla puede otorgarle un impacto descomunal en una decisión, pero sus colegas pueden notar y resientir sus intentos de influir, tachándolo de moreno, apuñalador por la espalda o distribuidor de trastienda. Por lo tanto, esté atento a los intereses de otras partes interesadas y enmarque sus esfuerzos de manera que den forma a una imagen suya que sea favorable y esté orientada al equipo.

Unanimidad y consenso

La unanimidad requiere el acuerdo afirmativo del 100% del grupo decisorio, mientras que el consenso significa que ninguna de las partes interesadas en la negociación se opone activamente. La mayoría de las condenas penales en los Estados Unidos requieren el acuerdo unánime de un jurado de pares, una dinámica famosa dramatizada en Doce hombres enojados. Por el contrario, las reuniones cuáqueros tradicionales operar por consenso y se anima a los disidentes a «apartarse» en lugar de «interponerse en el camino.”

Agrupamos estas dos reglas de decisión porque en ambos casos el enfoque cambia de la creación de coaliciones (como en las reglas de la mayoría) o de ganarse una autoridad central (el presidente decide) a gestionar posibles spoilers, es decir, evitar la posibilidad de que una retención en solitario (o unos pocos) torpedeará una resolución.

1. Asegúrese de que las voces opuestas se sientan escuchadas y reconocidas. Stephen Stedman, académico de Stanford advierte contra aglutarlos o presionar a los disidentes en tales casos porque las tácticas de fuerza a menudo pueden afianzarse en lugar de persuadirlos. Los negociadores eficaces escuchan atentamente a los posibles spoilers, trabajan arduamente para comprender sus preocupaciones y hacen una demostración pública de responder a sus necesidades. Esta estrategia a menudo puede convertirlos en defensores.

2. Aumentar los costos asociados con la intransigencia. Sin embargo, no todos son convincentes. Cuando el compromiso no funciona, el negociador inteligente aumenta los costos asociados con la intransigencia. En los asuntos internacionales, cuando la diplomacia falla, las naciones occidentales aliadas a menudo implementan sanciones económicas a los estados deshonestos (y a las personas dentro de esos estados). Del mismo modo, a principios de este año, las aerolíneas Delta aumentó las primas del seguro médico en $200 al mes para los empleados que se negaron a vacunarse contra el Covid-19.

3. Cambia las reglas del juego. Y cuando parece imposible lograr la unanimidad o el consenso, especialmente en entornos profesionales, intente cambiar el juego o cambiar a los jugadores: abogar por las prácticas de gobierno de la mayoría o decidir el presidente o, alternativamente, considerar si la elección en sí misma podría asignarse a un grupo diferente mejor posicionado para llegar a un acuerdo.

Considere el ejemplo de un equipo de médicos que está considerando vender su consultorio a un sistema hospitalario regional, como muchos lo han hecho en la última década. Algunos están entusiasmados con los beneficios: más capital de trabajo, mejores seguros y un mayor apalancamiento en las negociaciones con Medicare. Pero a uno le preocupa el abandono de la medicina comunitaria. Otro lamenta el escaso rendimiento financiero anticipado de la venta debido a su falta de antigüedad. Y un tercero planea retirarse pronto y se preocupa por socavar su legado. Los colegas que deseen convencer a estos tres deben adaptar sus enfoques en consecuencia. Para la primera, enfatice los esfuerzos de participación de la comunidad del hospital y solicite un asiento para ella en su junta directiva relevante. Por el segundo, asegure un aumento de pago a cambio de su apoyo a la operación. Para el tercero, defina un paquete de jubilación anticipada y el estado de socio emérito antes de la venta y asegure una oportunidad para que enseñen y sean mentores en la universidad local.

Dondequiera que se encuentre en una jerarquía organizacional, habrá ocasiones en las que buscará influir en las elecciones y preferencias de los demás. En estos momentos de negociación, utilice las reglas de decisión a su favor. Adapte sus estrategias a las circunstancias particulares de cada regla de decisión (y, cuando sea posible, defienda una regla de decisión sobre la otra en función de su comprensión de la dinámica que crea cada uno) para lograr mejores resultados.



  • Robert C. Bordone is founder and principal at The Cambridge Negotiation Institute. He is also a senior fellow at Harvard Law School and an adjunct professor of Law at Georgetown University Law Center. He also founded and directed the Harvard Negotiation & Mediation Clinical Program at Harvard Law School where he served on the full-time faculty as the Thaddeus R. Beal Clinical Professor of Law for more than 20 years.

  • Daniel Doktori the chief of staff and general counsel at Credly, Inc. and a consultant at The Cambridge Negotiation Institute. He serves on the boards of the non-profit organizations OpenSecrets and Hypothekids.
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