¿Estás con la multitud?

Un grupo central en cada empresa domina todos los acontecimientos. ¿Quién llega a ser miembro de este círculo interno y qué lo hace tan poderoso?
¿Estás con la multitud?
Resumen.

Reimpresión: R0307G

En el centro de su empresa, hay un grupo de personas que parecen tomar las decisiones o, mejor dicho, todas las tomas parecen ser para su beneficio. Este grupo principal no se encuentra en ningún organigrama. Existe en el corazón y la mente de las personas. Comprende a las personas cuyos intereses y necesidades percibidos se tienen en cuenta a medida que se toman decisiones en toda la organización. En la mayoría de las empresas, hablar explícitamente de este grupo es tabú; su existencia parece contradecir la premisa corporativa vital de que todos tenemos un interés común en el éxito de la firma.

En las mejores organizaciones, el grupo central puede ser un recurso: los miembros representan los valores y el conocimiento únicos que distinguen a sus empresas. Cuando los grupos principales muestran independencia, creatividad y poder, el resto de la empresa lo sigue. Este comportamiento por parte de la empresa, a su vez, crea valor para los accionistas, especialmente a largo plazo. Pero debido al enorme poder del grupo central, los miembros deben tomar conciencia de las señales que envían, tanto intencionadas como no intencionadas. Para bien y para mal, el grupo central refuerza todo aquello a lo que presta atención. Un miembro del grupo principal que menciona casualmente un producto podría descubrir tres semanas después que alguien ha gastado $1 millón en introducirlo.

Si no sabes quién constituye el grupo central de tu organización o qué representan los miembros, puedes encontrar que liderar será extremadamente difícil, incluso si aparentemente eres la persona a cargo. Si quieres mover la organización en una nueva dirección, es posible que tengas que desafiar explícitamente al grupo principal. De lo contrario, el resto de la organización no va a estar de acuerdo.


En el centro de su empresa, hay un grupo de personas que parecen tomar las decisiones. Más precisamente, todos los disparos parecen ser llamados para su beneficio. Es como si la organización, por debajo de sus declaraciones formales de misión y propósito, se hubiera creado realmente para satisfacer las necesidades y prioridades de este grupo. Todo lo demás que hace la organización llega más tarde: satisfacer a los clientes, crear riqueza, entregar productos o servicios, desarrollar el talento de los empleados, devolver la inversión a los accionistas e incluso asegurar la supervivencia de la propia empresa. Son un medio para mantener contento al grupo central.

El grupo principal no se encuentra en ningún organigrama formal. Existe en la mente y el corazón de las personas; de hecho, la raíz de la palabra «núcleo» es probablemente la palabra latina cor, para corazón. Comprende el grupo (o grupos) de personas cuyos intereses y necesidades percibidos se tienen en cuenta, conscientemente o no, a medida que se toman decisiones en toda la organización. En la mayoría de las organizaciones, hablar explícitamente de este grupo es tabú; su existencia es un secreto sucio que contradice la premisa corporativa vital de que todos tenemos un interés común en el éxito de la empresa. De hecho, todos los empleados hacer tienen un interés común en el éxito de la empresa, pero la empresa tiene un mayor interés en el éxito de algunos empleados que de otros.

Todas las organizaciones tienen grupos principales, pero las diferentes organizaciones, según su historia y naturaleza, tienen diferentes tipos de grupos principales. En las pequeñas empresas emergentes, por ejemplo, el grupo central suele estar formado por fundadores emprendedores, uno o dos mentores ángeles y un confidente. Por el contrario, una organización grande y compleja como General Electric o Procter & Gamble puede tener cientos de grupos centrales entrelazados, cada uno activo en su propia división, departamento o región. Ellos compiten entre sí por la atención del grupo principal definitivo, las personas en el gabinete de cocina del CEO. Este grupo generalmente (pero no siempre) incluye a las personas que están en la parte superior de la jerarquía. Pero también puede incluir a personas que, por ser respetadas, populares, exitosas o manipuladoras, o porque controlan el acceso a algún cuello de botella crítico, se han ganado la lealtad y la atención de otros en toda la empresa.

Cuando se hacen cargo de una nueva empresa o división, los líderes inteligentes se apresuran a resolver quién pertenece a esta multitud. Reconocen que una organización solo puede ser dirigida de manera coherente con las actitudes percibidas del grupo central. Cualquier cosa que se considere contraria a los intereses del grupo será rechazada (porque los empleados asumirán que sus puestos de trabajo exigen que se resistan), incluso si los propios miembros del grupo dicen lo contrario. Por lo tanto, si no sabes quién constituye el grupo central de tu organización, o lo que representa, puedes encontrar que liderar será extremadamente difícil, incluso si aparentemente eres la persona a cargo. Y si quieres mover a la organización en una nueva dirección, es posible que primero tengas que desafiar explícitamente al grupo central, tal vez eliminando a algunos de sus miembros clave o persuadiéndolos para que adopten tus objetivos de manera pública y consistente. De lo contrario, el resto de la organización no estará de acuerdo.

Para bien y para mal, los grupos centrales son tan inevitables como la naturaleza humana. Cuando funcionan bien, toda la organización avanza de forma natural y fluida hacia altos niveles de rendimiento, responsabilidad y creatividad. Pero, por supuesto, con tanta influencia en la toma de decisiones concentrada en manos de un grupo tan poderoso, la posibilidad de abuso es real. En algunos casos, el grupo central se convierte en una especie de mafia interna que explota sin esfuerzo (a veces a pesar de sus propias intenciones) al resto de la organización. Este fenómeno explica por qué algunas empresas pueden pasar años luchando frugalmente para obtener ganancias solo para desperdiciarlo todo en fusiones mal aconsejadas. También explica por qué, en algunas empresas, el grupo se gesta a sí mismo sueldos y beneficios que están totalmente fuera de línea con el éxito de la empresa.

Esto no quiere decir que los grupos centrales sean intrínsecamente malos. De hecho, detrás de toda gran organización hay un gran grupo central. El grupo central se considera mejor como un recurso organizativo, invisible pero tangible. Los ejecutivos que no toman en cuenta las prioridades del grupo central arriesgan no solo el desempeño de su organización sino también sus propios objetivos y, en algunos casos, sus carreras.

Pensemos en Lothar, gerente sénior e investigador innovador de una consultora que recientemente se había separado de una corporación electrónica mucho más grande. El nuevo consejo seguía trabajando en los detalles de la separación cuando Marianne, la CEO, pronunció un exultante discurso en una celebración de la empresa, agradeciendo a todas las personas que habían ayudado a lanzar la nueva firma. Brad, el jefe de recursos humanos, la siguió, relatando coloridamente los detalles de la transición. Durante sus brindis, ni Marianne ni Brad mencionaron a Lothar; honestamente lo olvidaron. De alguna manera, durante el spin-off (al que Lothar se había opuesto inicialmente), su estatus había cambiado. De hecho, solo unos meses después de la velada festiva, Lothar se enteró de que había sido pasado por alto por el trabajo que le habían prometido como jefe de investigación, y tuvo que luchar rápidamente para encontrar otro puesto en su antigua matriz corporativa.

Hablar: el grupo es tabú; su existencia es un secreto sucio que contradice la premisa corporativa vital de que todos tenemos un interés común en el éxito de la empresa.

¿Quién saboteó la carrera de Lothar? Nadie lo hizo deliberadamente. Es solo que en los dos años transcurridos desde que los líderes del departamento de consultoría decidieron formar su propia empresa, Lothar se había convertido gradualmente en un símbolo de un pasado que el grupo central había rechazado. Lothar había sido uno de los directivos con mejor desempeño y un enfático defensor de los valores de la nueva empresa, pero la mayoría de la gente no lo veía entusiasmado ni interesado en la nueva firma. Eso fue suficiente para que el sistema, en su conjunto, le negara su legitimidad. Si Lothar hubiera entendido mejor esta percepción, y antes, habría tenido tiempo de crear una nueva identidad de grupo central para sí mismo y negociar una nueva relación con la organización. Aunque es posible que no sepan cuándo forman parte del grupo principal, la gente se da cuenta rápidamente cuando han sido abandonados.

Historias como la de Lothar se desarrollan en las organizaciones todo el tiempo. En los últimos 15 años, he realizado entrevistas con docenas de altos ejecutivos que se han visto enredados en lo que parece ser una dinámica organizacional desconcertante. Para desenredar esas dinámicas, es necesario examinar las razones de la extraordinaria influencia de los grupos centrales en las organizaciones. Debemos entender, por ejemplo, las fuerzas que legitiman a los grupos centrales, así como los factores que garantizan su continuidad. También es importante lidiar con lo que hace que los grupos principales sean disfuncionales y explorar qué se puede hacer para que sean más saludables.

Siempre hay una multitud

No importa cuán grande sea un grupo central, siempre está formado por una minoría de las personas de una organización. De hecho, en la mayoría de las organizaciones, es poco probable que más del 5% de las personas se conviertan en miembros de un grupo principal. Estos grupos varían drásticamente de una organización a otra. En el Body Shop, el grupo principal está compuesto casi en su totalidad por mujeres; en Patagonia, se compone principalmente de escaladores de montaña. En la mayoría de las revistas que he conocido, o el personal de producción tiene el estatus de grupo central (en cuyo caso los plazos son sacrosantos e inalterables) o el equipo editorial lo tiene (en cuyo caso la revista tolera excepcionalmente los cambios de última hora).

En las mejores organizaciones, los miembros del grupo principal representan los valores y el conocimiento únicos que distinguen a sus empresas del resto. Por ejemplo, solo unos pocos ejecutivos de Coca-Cola tienen acceso a la bóveda donde se guarda la fórmula secreta del jarabe. Por supuesto, a nadie le preocupa que alguien lo robe y lo use. Pero la fórmula de la Coca-Cola tiene un enorme valor como talismán que separa al grupo central de Coca-Cola de otros miembros de la organización y de los grupos centrales de otras compañías. Haber visto la fórmula de la Coca-Cola es realmente formar parte de una sociedad secreta poderosa y envidiada.

Sea cual sea el aceite de la unción, ya sea ver la fórmula de la Coca-Cola o ser invitado a la casa del CEO, el círculo íntimo deriva su poder del hecho de que la vida es demasiado complicada sin un grupo como para actuar como una figura simbólica. Piénsalo un minuto. El componente básico de las organizaciones no es el trabajo, el equipo, el proceso o incluso el recurso compartido, sino la decisión. Las personas de las organizaciones toman colectivamente cientos de miles de decisiones cada día, por lo general sin saber exactamente cuáles serán los resultados. Estas decisiones se toman en medio de una vorágine de jurisdicciones, compromisos, deseos y necesidades que compiten entre sí, incluyendo el propio interés de cada uno de los responsables de la toma de decisiones. Damos sentido a una decisión en particular preguntándonos, conscientemente o no: «¿Qué pensaría fulano de esto?» El grupo central organizacional consiste en el agregado de todos estos fulanos individuales.

De hecho, en algunas organizaciones se puede escuchar el nombre del grupo central en el proceso de toma de decisiones. Al debatir un nuevo plan, por ejemplo, la gente dirá: «John está muy entusiasmado con ello». O, «Larry tiene mucha acidez estomacal». O, «No quiero ser yo quien le diga a Kevin que no podemos hacer que suceda». (Estas son citas reales de un empleado de Cisco Systems que describía cómo se tomaron las decisiones en la empresa en nombre del CEO John Chambers, el director financiero Larry Carter y el entonces vicepresidente sénior Kevin Kennedy). Estas afirmaciones suenan como comentarios sobre las emociones, pero en realidad son evaluaciones duras de la disposición del grupo central para actuar. No importa lo bueno que sea el plan; si Larry tiene acidez estomacal, no va a suceder. Eso no es solo porque, como CFO, Larry Carter tiene poder. También es porque forma parte del grupo que importa en el proceso de toma de decisiones de la empresa. De esta manera, el grupo central se involucra en las decisiones incluso cuando ninguno de sus miembros está presente.

Por supuesto, en cualquier momento dado la base de la organización podría cambiar sus opciones en contra de uno de los intereses del miembro, y esto lo empujaría fuera del grupo central. (Esto sucede, a veces, con los líderes canalla cuya permanencia en la organización es claramente limitada). Incluso en las organizaciones más autoritarias, las personas al mando saben que no pueden gobernar solo por el poder de sus posiciones. Los jóvenes tenientes del ejército estadounidense, recién llegados de West Point, descubrieron esto durante la guerra de Vietnam cuando intentaron tirar de rango. Las tropas veteranas arrasaron a estos nuevos tipos, los desobedecieron abiertamente y, a veces, incluso los mataron. En la mayoría de las organizaciones, el hecho obstinado es que podemos conferir legitimidad a cualquiera que no sea a nosotros mismos. De hecho, lo que la gente llama convencionalmente liderazgo es, en el fondo, la capacidad de conseguir que otros nos confieran legitimidad y, por lo tanto, conseguir que otros nos coloquen en el grupo central.

Puede ser un proceso complicado. Los diferentes tipos de organizaciones confieren legitimidad a los diferentes tipos de líderes, y un posible miembro principal debe leer con precisión a sus seguidores. Hace poco me enteré de un editor en un pequeño periódico comunitario que continuamente se burlaba de sus subordinados. Finalmente, uno de sus asistentes le envió un correo electrónico con un ultimátum: «No me vuelvas a decir que me calle así de nuevo». Al día siguiente, ella lo atravesó mientras él masticaba a otro empleado. Le gruñó a esa persona y luego, sin perder el ritmo, se volvió hacia el asistente y le dijo: «¡Y tú, cállate!» Claro, el editor se disculpó. Claro, el ayudante lo perdonó. Y sí, ambos siguen trabajando en el periódico. El poder formal del editor está intacto, pero su influencia se ha visto comprometida. En una empresa de comercio de materias primas, su comportamiento no habría afectado su legitimidad. Pero en este contexto, la rabia del editor fue desastrosa para su carrera. De hecho, se corrió la voz por la oficina: Unos cuantos lapsos más y, en efecto, sería expulsado del grupo central. Ya no sería capaz de conseguir que nadie hiciera lo que él les pidió. El grupo central solo puede gobernar con el consentimiento de los gobernados. Es por eso que los miembros de smart core entienden que la conexión con sus seguidores requiere atención y diseño deliberados, y trabajan en ello. De lo contrario, la organización es vulnerable a las relaciones disfuncionales del grupo central.

Cómo van mal los grupos principales

El colapso de Enron fue convincente no solo por su velocidad y magnitud, sino por lo que reveló sobre la dinámica del grupo central. Los empleados de Enron eran inusuales en el orgullo que muchos de ellos se veían a sí mismos como parte del grupo principal. Luego, en noviembre de 2001, se hizo evidente de repente que había un grupo central interno: las personas que se distinguían no por su propiedad de acciones sino por su conocimiento de las asociaciones ilícitas que enmascaraban las pérdidas de Enron.

Enron puede haber sido anómalo en cuanto a la magnitud de la corrupción en su círculo íntimo, pero si se dice la verdad, es inquietantemente fácil que los grupos centrales se vuelvan disfuncionales. Hay dinámicas poderosas en estos grupos que pueden desgarrar la estructura misma de la organización. El más notable de ellos es un fenómeno que el psicólogo y consultor de gestión Charles Hampden-Turner ha etiquetado como amplificación. La amplificación es el proceso mediante el cual sus seguidores magnifican automáticamente los comentarios, las acciones e incluso el lenguaje corporal de un miembro central del grupo. En otras palabras, los comentarios de los líderes se ven a otros miembros de la organización como más fuertes, fuertes y dominantes de lo que le parecían cuando los pronunció.

El fenómeno es universal. Investigaciones psicológicas recientes han demostrado que los niños están en sincronía asombrosa con los estados de ánimo y las expresiones de sus madres e incluso con sus deseos inconscientes. De manera similar, los empleados tienden a captar los verdaderos intereses tácitos de los miembros del grupo principal. Esto tiene un lado positivo, por supuesto. Por ejemplo, esta es la razón por la que los miembros del grupo central pueden desempeñar un papel importante en el fomento de la creatividad: la asistencia de los miembros del grupo central a una reunión de diseño, aunque no digan nada, es sumamente importante para estimular la producción creativa de los participantes. Del mismo modo, importa qué prototipos de automóviles los ejecutivos de automóviles parecen más interesados en conducir, qué demostraciones de software se detienen los ejecutivos de computadoras y qué ideas los ejecutivos de todas las industrias mencionan a sus pares. Otros miembros de la organización registran estas señales y actúan en consecuencia.

Desafortunadamente, no es solo la creatividad la que se puede recompensar de esta manera. El engaño, la ineficiencia, la cobardía moral y la falta de responsabilidad general también pueden ser recompensados. El grupo central refuerza todo aquello a lo que presta atención. Un miembro del grupo principal que menciona casualmente un producto podría descubrir tres semanas después que alguien ha gastado $1 millón en introducirlo. En una compañía de energía, se escuchó a un jefe decir de pasada que sería bueno tener más espacio de oficina abierto. En pocos días, los contratistas estaban derribando las paredes. Una semana después, el mismo jefe se quejó de que el lugar parecía escamoso y las paredes volvieron a subir.

En una organización en la que las personas intentan con entusiasmo eliminar las necesidades y deseos del grupo central, y luego se retiran ansiosamente cuando adivinan mal, los que están en el poder demuestran que la organización carece de individuos que puedan tomar la iniciativa. O el grupo central simplemente concluye que los miembros del personal no pueden pensar por sí mismos. El resto de la organización, por su parte, llega a creer que los miembros principales del grupo son egocéntricos, arbitrarios y ajenos. En tales organizaciones, a medida que las dos partes pierden la confianza mutua, la comunicación directa desaparece. La única manera de saber cuál es tu posición es a través de las trampas de la política organizacional: ¿Quién tiene la oficina más grande o el personal más grande? ¿Quién está invitado a hablar en una reunión? ¿Quién recibe crédito? ¿A quién se critica o reprende públicamente? Estos fragmentos de datos son indicadores importantes de quiénes el grupo central puede o no estar preparándose como miembros potenciales.

Es casi como si ambas partes estuvieran confabulándose deliberadamente para perpetuar un sistema en el que no tienen que enfrentarse a los estereotipos de los demás, de modo que puedan ahorrarse el difícil trabajo de hablar sobre las necesidades reales de la organización. En las interminables disputas (y a menudo clandestinas) que se producen, varias facciones del grupo central y sus seguidores pueden quedar atrapadas en un vórtice de sospecha y justicia propia («simplemente no lo entienden») que puede convertirse en paranoia y, finalmente, en guerra. Es entonces cuando la organización se vuelve realmente disfuncional; puede dañar a sus clientes potenciales porque está demasiado desgarrada por las luchas internas como para servir a los clientes.

Poner al grupo en marcha

Es fácil descartar este tipo de toxicidad como un subproducto inevitable de los grupos principales. Pero el grupo central puede usar su enorme poder para dar forma a la creatividad, la eficiencia y la responsabilidad de una organización tanto para bien como para mal. Hay muchos ejemplos de organizaciones en las que los líderes toman mejores decisiones porque pueden recurrir a un grupo central que funcione bien como recurso. Esto no se debe a que el grupo principal establezca una política, sino simplemente porque el grupo tiene el potencial de establecer un ejemplo para el resto de la organización. Si el grupo central va a ser el medio para hacer avanzar a la organización, necesitamos saber cómo aclarar sus prioridades.

Un primer paso para mejorar cualquier grupo central consiste en reducir el nivel de distorsión en las señales que se amplifican. Los políticos, diplomáticos y psiquiatras han sido conscientes desde hace mucho tiempo de que tienen que ser extremadamente cuidadosos incluso con sus comentarios más extraños, porque pueden tener enormes efectos en sus oyentes. Todos los presidentes y secretarios del Tesoro de los Estados Unidos aprenden rápidamente, por ejemplo, a no hacer comentarios casuales sobre los tipos de cambio de divisas. Y los aristócratas han practicado durante mucho tiempo protocolos elaborados para reducir los malentendidos cuando interactúan con personas de menor estatus. Una amiga mía cenó una vez con la princesa Margarita de Inglaterra y un grupo de estadounidenses visitantes. Embajadora profesional, la princesa Margarita llegó a la reunión y rápidamente pidió una copa. Luego encendió un cigarrillo e inmediatamente lo apagó. Sabía que sus anfitriones no se sentirían libres de beber ni fumar hasta que lo hubiera hecho primero.

La amplificación es el proceso mediante el cual sus seguidores magnifican automáticamente los comentarios, las acciones e incluso el lenguaje corporal de un miembro central del grupo.

Pocos líderes empresariales tienen ese instinto de nobleza obliga. Para compensar, por lo tanto, necesitan ser más conscientes de las señales que envían, tanto intencionadas como no intencionadas. Esto significa no solo saber qué mensajes transmiten inconscientemente sobre los tipos de programas que favorecen y las ideas que desean. También significa ser consciente de cómo se comunican esos mensajes. En muchas organizaciones, la conversación de arriba y abajo de la jerarquía se limita a la charla deportiva y a la investigación superficial. Las noticias de la realidad empresarial solo viajan a través de proyecciones y previsiones, lo que envía el mensaje de que si ves una discrepancia en estos números, puedes corregirla, pero no trates de hablar de las razones por las que aparece una discrepancia. Eso sería demasiado personal.

A menudo, el mensaje inconsciente es simplemente que los miembros principales del grupo no quieren que les molesten ni se sientan incómodos. Se necesita mucho para desabusar a la gente de esa idea. La expresión de la más mínima irritación de un miembro del grupo central tiene un tremendo impacto en los subordinados. Algunos altos ejecutivos intentan compensar esto demostrando que están dispuestos a sentirse incómodos. Un CEO de una empresa de productos de consumo, por ejemplo, arrastra sus informes directos a través de arduos viajes de escalada de montaña y safaris por el desierto para sorprender a todos por la complacencia. El mensaje deseado es: Nuestros líderes son tan apasionados e involucrados que soportarán la incomodidad e incluso el dolor en aras de un alto rendimiento. Claro, los subordinados vuelven hablando de la experiencia que les cambió la vida y la formación de equipos que han tenido. Pero todos saben lo que significa, si realmente quieres hablar con esto chico, tienes que dejar que te lleve primero al Sahara.

No puedes romper un patrón de grupo central convocando un retiro o emitiendo una póliza. Tienes que dar ejemplo y reforzar ese ejemplo, una y otra vez, acción tras acción, durante un año o más. El componente esencial de la comunicación es la confianza, y la confianza es algo que hay que ganarse; no hay atajos. Un pequeño paso que puedes dar es demostrar, a través de una paciencia y una receptividad continuas de voz suave, que realmente preferirías recibir malas noticias que falsas buenas noticias. Una vez que lo hayas hecho, habrás dado un gran salto para garantizar la salud del grupo principal.

Por último, el diseño organizacional juega un papel importante a la hora de determinar qué tan saludable es un grupo central. En las organizaciones más eficaces que conozco, los líderes crean el grupo principal más grande posible, y los miembros trabajan bajo políticas que combinan el acceso a la información del círculo interno con oportunidades para tomar medidas cuyos resultados afectarán los resultados finales. En general, cuanto más difundida sea la información financiera, menos probable será que los miembros del grupo central puedan enriquecerse a expensas de los intereses más amplios de una organización. Del mismo modo, un grupo central que es diverso en términos de raza, género y nacionalidad tenderá a funcionar con mayor capacidad y conciencia que aquel cuya homogeneidad envía el mensaje de que «las únicas personas que cuentan aquí son personas como nosotros».

Por supuesto, cualquier tipo de ingeniería organizacional que se lleve a cabo con el fin de influir en la dinámica del grupo central necesita un toque delicado y un diseño deliberado; una empresa no debería simplemente crear una serie de sinseguridades para que los miembros del grupo central los mantengan contentos. Tampoco es fácil para un grupo central abrirse repentinamente a nuevos miembros. Para que un círculo íntimo permita la entrada de diferentes tipos de personas, los miembros deben estar dispuestos y ser capaces de hablar sobre malentendidos y desacuerdos, temas que los grupos homogéneos pueden evitar.

Los límites de la ley

Los grupos centrales son una parte inevitable de cualquier organización; nunca habría negocios como de costumbre sin ellos. En el peor de los casos, los grupos centrales pueden convertirse en lo que la autora de gestión Arie de Geus llama parásitos, explotando la empresa para su propio beneficio y generando el tipo de corrupción y abuso al que nos hemos acostumbrado tristemente. Las reformas de gobierno corporativo que han surgido en respuesta a esos escándalos han sido diseñadas para hacer que la empresa en la multitud sea más responsable ante los accionistas. Muchas de las propuestas merecen la pena, pero mi experiencia sugiere que la mayoría no logrará los resultados deseados a menos que tengan en cuenta la naturaleza y el papel de los grupos centrales.

Para empezar, si bien las corporaciones pertenecen legalmente a los accionistas, la verdad psicológica es que siempre pertenecerán a algún grupo interno de gerentes. Los empleados de una organización pondrán el valor para los accionistas en primer lugar solo si el grupo central da un ejemplo de ello y deja claro que el trabajo de los demás depende de seguir el ejemplo. Dado que el grupo central establece la dirección estratégica de la organización, puede incluso ayudar a una empresa a liderar, en lugar de limitarse a seguir, los mercados financieros o su industria. Cuando BP estableció su «nueva marca», Beyond Petroleum, la ciudad de Londres no lo aprobó. El precio de las acciones cayó, reflejando la presunción de los inversores de que una empresa energética establecida con 100.000 empleados aproximadamente en todo el mundo no podía cambiar sus hábitos. En ese momento, el grupo central de BP tenía que elegir qué tipo de postura adoptar. Los empleados de toda la corporación podían (y lo hicieron) tomar decisiones personales sobre cuán ávidamente apoyar la nueva marca, pero solo el grupo central podía establecer un punto de vista corporativo general sobre, por ejemplo, cuándo era probable que se desarrollara una infraestructura viable para distribuir energía a base de hidrógeno. .

Cuando los grupos principales muestran independencia, creatividad y poder, el resto de la empresa lo sigue. Lo mismo ocurre cuando los grupos centrales adoptan una posición valiente; cuando hablan juntos abiertamente y plantean disputas para entenderlos mejor; cuando son diversos en su composición y en su forma de pensar; cuando renuncian a la política, la construcción de imperios y el comportamiento explotador; y cuando encarnan un sentido de administración de la organización. Este comportamiento por parte de la empresa, a su vez, crea valor para los accionistas, especialmente a largo plazo. Pero a menos que esté preparado para eliminar a muchos de los miembros de la organización, estos rasgos no pueden incorporarse al grupo principal. En la mayoría de las situaciones, los grupos centrales adquieren esos rasgos cuando se dan cuenta de que serán recompensados por ellos, en parte por la aprobación de los reguladores, pero principalmente por la nueva capacidad del grupo para atraer empleados, clientes, financieros y accionistas.


Escrito por
Art Kleiner



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