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¿Están obsoletos los CIO?

¿Es la tecnología de la información y la estrategia ahora tanto una parte del otro que todos los gerentes mayores están o deben ser “oficiales de información”? Si es así, ¿ha sobrevivido la posición de CIO su utilidad?
¿Están obsoletos los CIO?

En los días prehistóricos de la tecnología de la información, digamos, hace unos 15 años, muchas empresas optaron por hacer frente a la espantosamente complicada cuestión de las «máquinas y los hombres» creando un nuevo puesto: director de información. Este ejecutivo novedoso, esperaban las empresas, los protegería y los prepararía para la próxima revolución tecnológica.

Esa revolución ha llegado y la tecnología de la información ha ganado. Se infiltra en todos los aspectos de los negocios de hoy, desde el trazado de una gran estrategia hasta la logística de las operaciones de primera línea. Ahora la pregunta es, ¿están obsoletos los CIO? Después de todo, en la nueva economía, ¿no deberían todos los empleados ser oficiales de información?

Para dar algunas respuestas, HBR ha pedido asesoramiento informado a varios expertos. «¿Son obsoletos los CIO?» está dirigido por seis comentaristas:

Leporo del amanecer, El CIO y vicepresidente de Charles Schwab es ampliamente reconocido como una de las personas con más visión de futuro en ocupar y dar forma al puesto.

Jack Rockart, director del Centro de Investigación de Sistemas de Información y profesor del MIT, ha estado estudiando el papel del CIO y sus implicaciones para los negocios.

Michael J. Earl, profesor de gestión de la información de la London Business School, ha completado recientemente una encuesta de gran alcance entre los directores de TI en activo.

Tom Thomas, presidente y CEO de Vantive, tiene una perspectiva única: fue el primer director de TI de Dell, CIO de CIO de la división de productos comerciales de Kraft y CIO de TI de 3Com.

Peter McAteer y Jeffrey Elton, consultores de Giga Information Group e Integral, respectivamente, han entrevistado y asesorado a cientos de directores de TI, directores ejecutivos y cazatalentos de alta dirección en el curso de su trabajo.

¿Están obsoletos los CIO?

Leporo del amanecer es director de TI y vicepresidente de Charles Schwab en San Francisco.

Cuando me nombraron CIO de informática de Schwab, alguien me dijo: «No vas a dejar que te den ese título, ¿verdad?» La implicación era que la ranura del CIO era una sentencia de muerte profesional. La suposición subyacente era que la posición en sí misma sería un infierno.

Esa persona no podría haber estado más equivocada.

La posición del CIO en general ha sido difamada durante mucho tiempo. Pero creo que es porque la mayoría de la gente no entiende su verdadero potencial. Todo lo que no se entiende bien suele ser rechazado.

Seamos realistas, el malentendido está, en gran medida, justificado. El título sigue significando muchas cosas diferentes en tantas compañías diferentes. Algunos directores de TI, por ejemplo, son simplemente gerentes de departamento que se aseguran de que todos los equipos se puedan encender y que los procesadores funcionen. Otros se encargan de gestionar el desarrollo y mantenimiento del sitio web de una empresa, de forma relativamente aislada o en conjunto únicamente con el departamento de marketing.

Soy el tercer CIO de Schwab. Aquí, el título siempre ha reflejado un papel de la alta dirección en evolución, activo en el desarrollo de estrategias y respetado por sus aportes en todos los frentes. Siempre he sido un par de los distintos jefes de negocio. La tecnología es fundamental para lo que hace esta empresa, y siempre he tenido una gran influencia en la dirección estratégica, la estructura organizativa y la cultura de la empresa.

Creo que la forma en que se define mi trabajo y se espera que evolucione es la forma en que se dirige el puesto de CIO en general. Cada vez más empresas confían en la tecnología para ser competitivas. El CIO es la persona natural que impulsa ese proceso. Por lo tanto, la posición se convertirá, en general, en una posición de amplio impacto. Las definiciones antiguas de la función de CIO (aquellas que tienen un alcance limitado) quedarán obsoletas.

Ahora, las palabras «amplio impacto» convocan una imagen del CEO. No creo que las dos posiciones sean iguales, pero sí comparten una serie de características. La mayoría de los jefes de unidad necesitan tener una perspectiva muy enfocada. Los directores de TI también deben estar centrados; además, deben poder considerar el negocio como un todo, como lo hace el CEO. Los directores ejecutivos, por su parte, tienen que ser cada vez más tecnólogos. De hecho, sospecho que en el futuro, más CEOs habrán hecho algún tipo de rotación a través de un trabajo tecnológico de alto nivel como CIO antes de convertirse en altos directivos. El punto es que los roles deben ser complementarios; no tienen por qué superponerse, sino que deben respaldarse unos a otros. El CEO debe asumir el liderazgo estratégico y el CIO debe participar en las cuestiones de estrategia, pero también manejar los problemas de implementación a un nivel más detallado.

Hoy en día, muchas empresas se preguntan: ¿Necesitamos un CIO? Pero lo que realmente se preguntan es, ¿qué tipo de director de TI necesitamos? y ¿Cómo se puede apoyar mejor el puesto de CEO en un mundo en el que la tecnología es tan vital para el éxito empresarial?

Es difícil generalizar, pero si tuviera que dar consejos a las empresas sobre cómo responder a esas preguntas, diría lo siguiente: Asegúrese de que el puesto de CIO esté definido de manera amplia, que en toda la empresa se entienda bien que se espera que el CIO de TI sea un gran contribuyente a las discusiones estratégicas, así como a decisiones financieras y de marketing. Asegúrese también de que el puesto reporte al CEO. Si el CIO informa al CFO, como he visto suceder, entonces está claro que la empresa no se toma en serio la obtención de un impacto estratégico de su tecnología.

También aconsejaría a las empresas que busquen a alguien que tenga experiencia en tecnología pero que también pueda adoptar una perspectiva de dirección general. Ser capaz de evaluar el riesgo, establecer relaciones dentro y fuera de la empresa, adoptar una postura objetiva y procesar información diversa son habilidades a tener en cuenta.

Esencialmente, les diría a los directores ejecutivos que si esperan que su CIO sea experto exclusivamente en infraestructura tecnológica (por ejemplo, para saber cómo conectar sus módems RDSI para ellos) están buscando a la persona equivocada. No me malentiendan, ese tipo de habilidad es muy importante. Pero una empresa cuyo CIO se centra solo en ese aspecto de la tecnología no aprovechará al máximo la posición.

Si estuviera asesorando a directores de operaciones, tanto a ejecutivos esperanzados como a ejecutivos en ejercicio, diría: «Haga todo lo posible para garantizar que su empresa adopte la tecnología». Asegúrese de que todos los altos directivos utilicen diariamente la tecnología corporativa estándar actual. (Eso suena ridículo, lo sé, pero un sorprendente número de altos ejecutivos ni siquiera usan sus propias cuentas de correo electrónico; algunos de ellos nunca han navegado por la red).

Por último, en lugar de preguntarse si se les invitará a sentarse en la mesa donde se elabora la estrategia, los directores de TI deberían preguntarse si están añadiendo el tipo de valor que influiría en los debates sobre estrategias: ¿Tengo un conocimiento amplio del negocio? ¿Sé cómo funcionan juntos los distintos componentes? ¿He establecido relaciones con otros cabezales de unidad?

Si un CIO tiene que preguntar si lo invitarán a la mesa, lo más probable es que nunca lo sea. Por supuesto, si el CIO de TI ya está agregando valor, está ahí o casi allí.

Jack Rockart es profesor titular distinguido de Tecnología de la Información George y Sandra Shussel y directora del Centro de Investigación de Sistemas de Información de la Escuela de Administración Sloan del MIT en Cambridge, Massachusetts.

Otra revolución ha comenzado en el campo de los sistemas de información. Cuando termine, se desmantelarán los departamentos de SI tal como están constituidos actualmente. Los especialistas en software independientes dominarán el desarrollo de sistemas, programación y otros programas informáticos. Los usuarios controlarán por completo los sistemas de información individuales.

Así escribió John Dearden, un prestigioso profesor de contabilidad, planificación y control, en un artículo de 1987 en el Revisión de Sloan Management titulado «El marchitamiento de la organización de IT». Dearden continuó, con algunas dudas, para explicar los argumentos a favor de la descentralización de la organización de IT, así como la transferencia de la responsabilidad general de IT a la administración de línea.

Tres años después, escribiendo en el Harvard Business Review, el legendario CIO Max Hopper predijo la última desaparición de su papel:

Con el tiempo, y estamos lejos de esta época, los sistemas de información se considerarán más como la electricidad o la red telefónica que como una fuente decisiva de ventaja organizativa. En este mundo, una empresa que proclama el nombramiento de un nuevo director de información parecerá tan anacrónico como una empresa que hoy nombra a un nuevo vicepresidente de agua y gas.

Bueno, es una década después, y aquí vamos de nuevo. La posición del CIO vuelve a ser objeto de un intenso escrutinio y las predicciones de su desaparición son desenfrenadas.

Hasta cierto punto, las predicciones de Dearden y Hopper tienen mérito. Está claro que el papel del CIO ha cambiado de muchas maneras. Dearden tenía razón en que, si no la mayoría, el desarrollo de aplicaciones se ha trasladado a productores externos. Las empresas subcontratan con mayor frecuencia la totalidad o parte de sus funciones de IT. Los gerentes de línea están cada vez más familiarizados con la IT a medida que se convierte en un recurso cada vez más valioso para los gerentes de todos los niveles. Además, la tecnología está mejorando, y es más fácil de usar, en áreas seleccionadas.

Pero todos aquellos que han predicho la desaparición del CIO y su organización han ignorado constantemente dos factores importantes que están transformando a las empresas y, por lo tanto, a la IT y a su gestión: cambios radicales en la forma en que operan las empresas y cambios aún más drásticos en la tecnología disponible. El error fundamental que se comete al predecir un futuro sin CIO es creer que el futuro tendrá muchos de los mismos componentes que el presente. Nunca lo hace.

De 1987 a 1990, por ejemplo, pocos habrían visto el grado de globalización que se está produciendo, la manía de las fusiones o la prisa hacia la desregulación en muchas industrias. Y hace apenas diez años, la World Wide Web no se había desarrollado, por lo que Internet y todos sus usos ni siquiera estaban disponibles. Si uno quería implementar el comercio electrónico, compraba un conjunto de líneas dedicadas y lo llamaba EDI. Cisco, EMC y algunas otras empresas de redes ni siquiera estaban cerca de ser dominantes en sus áreas de tecnología. Y SAP era una empresa alemana relativamente pequeña que operaba principalmente en Europa.

No es sorprendente que las funciones del CIO hayan evolucionado a medida que estas fuerzas impulsoras han dictado cambios importantes en las funciones, la estructura y los procesos de IT. De las empresas globales con las que estoy familiarizado, la mayoría ha creado una organización de IT más grande y capaz, subcontratando solo ciertos componentes. Muchos, incluidos BP, J.C. Penney y Johnson & Johnson, han trasladado al CIO a las filas de la alta dirección. Y en las empresas que no lo han hecho, como Gillette, el CIO sigue desempeñando un papel importante en la formación de estrategias para los negocios y la tecnología globales. Esto es posible porque los directores de TI de estas empresas conocen en profundidad los nuevos desarrollos en tecnología de la información y las empresas en las que trabajan. En resumen, todos los buenos CIO de hoy en día son ejecutivos de negocios en primer lugar y los tecnólogos en segundo lugar.

Las organizaciones de IT han evolucionado y seguirán evolucionando. Desde sus inicios centralizados, pasaron por la descentralización y ahora, en la mayoría de las grandes empresas, son de naturaleza federal. (Se necesitan economías de escala de centralización para cosas como la red y las aplicaciones compartidas. Sin embargo, la administración local también es fundamental para las aplicaciones que se aplican a una sola parte de una organización). Si bien muchas empresas subcontratan algunos aspectos de IT y utilizan muchos programas empaquetados, el papel de la IT es, si acaso, mayor que nunca. Hasta hace poco, su principal producto eran las aplicaciones. Hoy hay un segundo producto clave: una infraestructura eficaz. Los sistemas actuales deben funcionar las 24 horas del día, los 7 días de la semana en una red bien administrada con datos y sistemas corporativos esenciales. Los problemas de implementación son mayores que nunca. En la actualidad, el software está integrado en muchos productos y muchas organizaciones de IT también contribuyen allí.

El director de TI actual es y debe ser un ejecutivo de tecnología que proporciona dirección y asesoramiento a otros altos directivos. ¿Se marchitará el papel? No si los cambios importantes en el negocio y la tecnología continúan al mismo ritmo, o en aumento, que creo que lo harán.

Michael J. Earl es profesor de gestión de la información en London Business School.

Cada pocos años, al parecer, el papel del CIO se convierte en un tema de agenda. ¿Debería reinventarse? ¿Debería sobrevivir? A veces, la atención se llama la atención por el desempeño deficiente de las funciones de IT corporativas. Con mayor frecuencia, el escrutinio más detallado está directamente vinculado a la tecnología de la información en sí y a las nuevas amenazas y oportunidades que presenta a las empresas. Se está produciendo un cambio significativo: el alcance y la profundidad de la función de CIO se están expandiendo y está surgiendo una nueva clase de CIO, con las competencias necesarias para adaptarse a la nueva función.

¿Qué está cambiando exactamente? Por un lado, el estatus del CIO está aumentando. Según una encuesta reciente que realicé con 90 directores de información que respondieron a nivel mundial, más de 75% están en la junta directiva o en el comité ejecutivo de sus respectivas organizaciones.1 El 59% informa al CEO o al director COO en lugar de al CFO, lo cual ha sido la tradición. Además, la mayoría de los CIO dijeron que sus poderes formales han aumentado en los últimos años. Reciben un apoyo mucho más sólido de la alta dirección en lo que respecta a los estándares de IT corporativos, los sistemas empresariales y la formulación de políticas de IT centralizadas.

Otro cambio es que el contexto en el que opera el CIO se está volviendo más complejo. Las tecnologías de la información siguen multiplicándose y ahora se parecen tanto a la electrónica de consumo como a las tecnologías industriales. El mercado de servicios de IT continúa expandiéndose y reconfigurándose a diario. Y las infraestructuras abiertas son cada vez más necesarias para coexistir con las propias. A pesar de todo, las corporaciones siguen esperando que el director COO operaciones sea un creador de políticas tecnológicas. El mandato del CIO es ser un analizador tecnológico, evaluador y guardián.

Sin embargo, a diferencia de la mayoría de los demás ejecutivos corporativos, el CIO sigue teniendo responsabilidades operativas muy visibles. Tanto si se subcontrata como si no, las operaciones del centro de datos, el tiempo de actividad de la red, el servicio de asistencia y el desarrollo de sistemas siguen siendo el trabajo del CIO. Si el rendimiento operativo de IT está por debajo del estándar, el CIO está muerto.

Luego, por supuesto, en muchas corporaciones, el CIO también administra a un grupo muy grande de personas. Según mi encuesta, algunas funciones de IT tienen hasta 10.000 empleados, aunque el tamaño medio era de 1.800.

Como si esas responsabilidades no fueran suficientes, en la década de 1990 se les pidió a los directores de TI que llevaran otros dos sombreros: los de «maestro del cambio» y de «creador de estrategias». Los directores de TI han recibido cada vez más responsabilidades formales por el cambio empresarial. A menudo, esas responsabilidades comienzan con la tarea de dirigir un proyecto de reingeniería o cuando la junta directiva reconoce que casi todos los programas de cambio dependen de IT. No ha sido inusual, en los últimos años, que los directores de IT se llamen directores de TI y cambio de procesos. También han adquirido otras responsabilidades relacionadas con el cambio, como la supervisión de la función de recursos humanos.

Con el inicio de la era del comercio electrónico, los directores de TI no solo iniciaron los primeros proyectos, sino que también fueron invitados a unirse a los grupos de trabajo de estrategia empresarial. Se les encargó comprar nuevas empresas de Internet o buscar joint venture prometedoras con empresas tecnológicas y de contenido relevantes. Ahora, la elaboración de estrategias empresariales se ha añadido a la tarea de elaborar estrategias de IT. De hecho, algunos directores de TI tienen «estrategia» en su título.

Se plantean dos preguntas obvias: ¿Qué competencias se requieren de un nuevo CIO? ¿Y puede una sola persona hacerlo todo?

Las responsabilidades tradicionales del trabajo requieren competencia tecnológica y los conocimientos de gestión necesarios para dirigir especialistas e integrar la función con el resto de la empresa. La mayoría de los CIO de mi encuesta adquirieron estas capacidades al tener una experiencia considerable en la función de IT. Las nuevas responsabilidades también implican perspicacia empresarial y habilidades de liderazgo. Los directores de TI que tenían experiencia como CEO de una empresa o jefes de una unidad de negocio lo consideraban un excelente campo de entrenamiento para desarrollar estas capacidades. En particular, dijeron IT les ayudaba a juzgar hacia dónde debería liderar o retrasar el pensamiento empresarial.

El 32% de los participantes que estudié creen que el nuevo rol único de CIO de TI de responsable de políticas, responsable de operaciones, director funcional, maestro de cambios y estratega es viable. Sin embargo, 35% de los directores de TI creen que su nuevo rol podría dividirse en dos, tan exigente es el alcance. Es posible imaginar a un CIO de TI responsable de la estrategia, el cambio y los recursos de información trabajando junto a un director de tecnología responsable de las políticas tecnológicas, la planificación de la infraestructura y las operaciones. Eso está sucediendo ahora mismo en algunas corporaciones, a menudo porque es casi imposible encontrar a una persona equipada para hacer todo.

En otras corporaciones, existe otra alternativa: un miembro del equipo ejecutivo sénior tiene la responsabilidad general de IT y otras actividades operativas, de uso intensivo de información o relacionadas con cambios. Esta persona puede tener varios vicepresidentes sénior funcionales relevantes que le informen, incluido un vicepresidente sénior de tecnología. De hecho, incluso puede ser el COO. (Estas posiciones de cartera son comunes en las empresas japonesas).

Tal vez este escenario sugiera una prueba ácida para seleccionar al nuevo CIO. ¿Tiene potencial para convertirse en director COO CEO? Si pudiéramos desarrollar y nombrar a tales ejecutivos, no solo tendremos directores de TI aptos para los desafíos actuales, sino que estaremos alineando a nuestros futuros directores ejecutivos.

Tom Thomas es el presidente y CEO de Vantive, una empresa de software empresarial con sede en Santa Clara, California, que desarrolla sistemas de gestión de relaciones con los clientes. Es el ex vicepresidente sénior y director de información de 3Com y de la división de productos comerciales de Kraft. También fue el primer director de TI de Dell Computer.

El papel del director de TI nunca ha estado bien definido, en lo que todo el mundo está de acuerdo. Lo que no está claro es si alguna vez habrá una descripción general y repetitiva de la posición. No lo creo. Pero aquí está la clave: la posición del CIO debe estar inextricablemente ligada a la tecnología y a la forma en que las diferentes empresas la utilizan. Para las empresas con visión de futuro de todos los sectores, la tecnología desempeña un papel cada vez más importante e influyente. Y para esas mismas empresas con visión de futuro, el papel del CIO evolucionará inevitablemente a medida que evolucione el uso de la tecnología.

Es un asiento caliente, sin duda. Pero también es un excelente lugar para estar. Te garantizo que si fueras una mosca en la pared en casi cualquier reunión de la junta, escucharías el mismo tipo de preguntas: «Me pregunto cómo podemos hacer más negocios a través de Internet. ¿Qué tipo de intranet satisface mejor nuestras necesidades? ¿Cómo podemos comunicarnos mejor con nuestros proveedores y gestionarlos? ¿Cómo podemos acercarnos a nuestros clientes?» Cada pregunta se puede plantear con una función diferente en mente, pero cada respuesta debería involucrar al CIO. Por lo tanto, los CIO son, o pueden ser, contribuyentes cada vez más críticos a la formación de estrategias y al rendimiento de la empresa a medida que ejecuta su estrategia.

¿Significa eso que el puesto de CIO en última instancia se superpondrá y se fusionará con el puesto de CEO? En absoluto. Es cierto que esos dos puestos son los únicos lugares de la empresa en los que debe haber una visión integrada del negocio. Pero piense en el CIO como un refuerzo cada vez más fuerte de la dirección general. Idealmente, los dos puestos de trabajo se considerarán una asociación. Y las dos personas en esos puestos deben ser ajustadas; deben jugar con las fortalezas de los demás a medida que dan forma al negocio. Si coge la mano e imagina que cada dedo representa una función diferente (ventas, marketing, fabricación, ingeniería, desarrollo de productos), el CIO debe estar en la palma de la mano, junto con el CEO, lo que garantiza la integración efectiva de la información que impulsa el negocio.

Ser un CIO eficaz significa estar bien informado sobre todas las funciones principales de la empresa. No siempre fue así, y en muchas empresas ese tipo de pensamiento sigue sin aplicarse. En estas empresas, el CIO sigue siendo un tecnólogo y todavía tiene la mentalidad de alguien con una experiencia específica.

Hablo mucho más de un rol y una mentalidad de gerente general. Y creo que ese punto de partida en particular es fundamental para cualquier empresa, de cualquier industria, que pretenda ser competitiva. Cuando se trata de crear y mantener una ventaja competitiva, la tecnología es el mejor juego de la ciudad.

Eso no quiere decir que el trabajo del CIO sea una misión imposible. El CIO no tiene que tener una gran experiencia en todas y cada una de las funciones. Pero el CIO, al igual que el CEO, debería poder evaluar con precisión cómo encajan todos los componentes de la empresa. El CIO debe ser capaz de tener en mente una imagen coherente de todo el espectro de actividades que hacen que la empresa funcione.

Cualquier alto directivo que no entienda los impulsores de la información de su empresa (adónde va la información, a quién, por qué, cuándo y cómo) no está trabajando al máximo. Ciertamente es cierto en el caso de los directores ejecutivos, y también debería serlo para los directores de TI. Hicimos muchas adquisiciones durante mi mandato en Kraft y como CIO en 3Com, y siempre pude decir lo bien que le iba a una empresa por lo organizados y bien administrados que estaban sus sistemas de información. Es un buen indicador de lo bien considerada que está la estrategia de la empresa y de qué tan alineadas están todas las divisiones y departamentos con esa estrategia.

El rol de CIO, según veo emergente, tiene implicaciones para la composición de nuestros futuros directores ejecutivos porque el CIO se convertirá en un candidato natural para el puesto de alto directivo. El antiguo CIO de Compaq ahora dirige la empresa. El ex director de TI de Federal Express pasó a ser el CEO de Netscape. Ciertamente, no soy la primera ni la única persona en pasar del puesto de CIO de TI al puesto de liderazgo superior. Simplemente soy parte de una tendencia agresiva y tremendamente emocionante.

Peter McAteer es vicepresidente y director general de las prácticas electrónicas de estrategia, organización y planificación de la fuerza de trabajo de Giga Information Group en Norwell, Massachusetts.

Jeffrey Elton es director general de Integral, una consultora de gestión en Cambridge, Massachusetts. Se especializa en estrategias de crecimiento y tecnologías disruptivo.

Como Internet es actualmente una parte fundamental de la mayoría de los modelos de negocio, la mayoría de las organizaciones han identificado necesidades técnicas estratégicas significativas. Lamentablemente, esas necesidades están siendo atendidas en un buen número de casos, no por los directores de TI de las empresas sino por los consultores.

De hecho, en demasiadas empresas, el puesto de CIO se ha convertido en una especie de director de proyectos pesado, que coordina grandes implementaciones de ERP y el año 2000. El papel del CIO en la estrategia corporativa, en estos casos, es mínimo. Además, la compensación de CIO no suele estar vinculada a los resultados del negocio y los CIO no comparten las opciones de capital que se ofrecen a la mayoría de los demás ejecutivos a su nivel.

Todo eso tiene que cambiar. El CIO debe estar en el centro de las operaciones para la estrategia relacionada con la tecnología y su implementación. Debe ser el director de Internet, la persona que está preparada para ayudar a los socios a comprender la variedad de tecnologías potenciales de Internet y su lugar dentro de los modelos de negocio alternativos. Y la compensación del CIO debería reflejar esa mayor responsabilidad.

De hecho, la evolución del puesto de CIO de TI como especialista técnico principal (del PD al MIS, al SI a TI) dejó de tener sentido a principios de la década de 1990. Las organizaciones que todavía piensan que el CIO es el jefe de una especialidad funcional no entiendo el punto. De hecho, ese malentendido es probablemente la causa principal de la alta tasa de rotación entre los CIO. (El promedio de permanencia de CIO en muchas organizaciones es inferior a tres años). También podría ser una de las razones del desempeño subóptimo de una empresa.

Hemos entrevistado a decenas de directores de TI durante el último año. También hemos tenido muchas conversaciones con gerentes de firmas de contratación y con altos ejecutivos que buscan cubrir puestos de CIO. La necesidad del tipo de CIO que hemos descrito es un tema común. Pero nuestras entrevistas también nos han dado una idea de cómo la actual cosecha de CIO puede tener éxito o no en el nuevo territorio.

Algunos directores de TI serán fundadores en sus nuevas funciones ampliadas. Es probable que estas personas sean tecnólogos. Fracasarán porque no pueden averiguar cómo trabajar con altos directivos que tienen expectativas más sólidas para el trabajo que sus jefes anteriores. Con frecuencia, el CIO de TI del tecnólogo malinterpretará las necesidades de su nuevo puesto, no delegará eficazmente o simplemente no sabrá cómo crear un equipo sólido que pueda abordar cuestiones estratégicas más amplias y desafíos técnicos más centrados. El fracaso, en estos casos, tendrá poco o nada que ver con la tecnología, per se. Tendrá más que ver con el ascenso del CIO a un puesto para el que está mal preparado; su enfoque en la tecnología probablemente se haga a expensas de desarrollar habilidades de gestión general. Curiosamente, cuando examinamos la literatura sobre desarrollo ejecutivo y descarrilamiento, descubrimos que el paralelo más cercano a ese tipo de comportamiento era el de administrador médico. En ambos puestos, la persona tendía a definirse primero como «especialista técnico» y, en segundo lugar, como «gerente o líder».

Otro tipo de CIO tendrá éxito: principalmente, el director general con experiencia en tecnología. En muchos casos, esta persona será un antiguo consultor o gerente general con un alto grado de exposición a la tecnología. El éxito de este tipo de CIO enviará una señal clara de que las organizaciones necesitan un «socio» senior para ayudar a construir un negocio que dependa de la tecnología. Lamentablemente, es probable que muchos de nuestros directores de TI actuales no encajen en esta nueva función. Es más probable que la próxima generación de CIO provenga de fuentes no tradicionales. Por ejemplo, es posible que las empresas empiecen pronto a contratar a sus directores de TI para puestos de marketing sénior en organizaciones altamente técnicas.

Si la reconfiguración del puesto de CIO requiere un cambio en las expectativas y capacidades de la persona en el puesto, también, y lo que es igualmente importante, requiere un cambio en la mentalidad de los altos ejecutivos de la empresa. Si los gerentes de alto nivel consideran que el rol de CIO es aislado, perderán la verdadera importancia del cambio basado en la tecnología. Ningún rol de alto nivel debe considerarse estático durante un período de grandes y duraderas disrupciones del mercado.

Los miembros del grupo ejecutivo tendrán que cambiar su diálogo estratégico para permitir que el «nuevo» CIO tenga un efecto en la estrategia y las acciones. Además, todos los altos ejecutivos deben ampliar el alcance y la responsabilidad de sus puestos para incluir la tecnología.


Escrito por
Regina Fazio Maruca




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