¿Estamos siendo creativos?

Una pala de nuevos libros refleja nuestra obsesión con y ansiedad por dónde proviene la innovación.
¿Estamos siendo creativos?

«Una de las ventajas de estar desordenado es que uno está constantemente haciendo descubrimientos emocionantes», dijo A.A. Milne, de Winnie-the-Pooh fama, una vez notado. Es una cita que se incluye en todo tipo de libros, desde Meditaciones para nuevos padres a La Guía para las niñas sobre el TDA/H, porque proporciona tal consuelo a los caóticamente inclinados. Pero es un pequeño consuelo para cualquiera que sea responsable de producir ideas creativas sobre una base confiable. ¿No sería mejor que surgieran descubrimientos emocionantes al final de un proceso ordenado, es decir, uno más susceptible a la gestión?

En cambio, estamos atrapados con el misterio y la serendipiedad, un proceso tan vago que los estudiantes serios del desarrollo de productos lo llaman el «frente difuso» de la innovación. Esa es una fuente creciente de ansiedad porque, para pedir prestados términos conocidos por James G. March, las empresas que solían ser organizadas abrumadoramente para la explotación y sólo un poco para la exploración están encontrando ahora que necesitan invertir esa proporción. Las ofertas de vanguardia se obsoleten rápidamente en los mercados actuales, y las necesidades básicas de la vida se commoditizan completamente. Después de haber pasado un siglo perfeccionando los procesos, tecnologías y medidas de rendimiento de la explotación, las organizaciones están tratando de cambiar de marcha y hacer que sus exploraciones, el pensamiento creativo que produce nuevas ventajas que explotar, sean más predecibles y productivas.

Jonah Lehrer, autor de Imagínese: Cómo funciona la creatividad nos ayuda a apreciar lo complicado que será aplicar más disciplina a la imaginación. Basándose en la neurociencia y la psicología cognitiva, explica, por ejemplo, por qué las anfetaminas han ayudado a escritores como W.H. Auden y matemáticos como Paul Erdös a desarrollar este trabajo inspirado. Parece que las drogas actúan sobre un bucle de retroalimentación neuronal por el cual estímulos placenteros desencadena la capacidad del cerebro para enfocarse. La velocidad hace que el trabajo cercano de perfeccionar un poema o un teorema sea mucho más cautivador. En cuanto al proceso más expansivo de generación de avances conceptuales, Lehrer comparte pruebas de investigación utilizando monitores EEG de que se reduce a ondas alfa que emanan del hemisferio derecho, lo que permite establecer conexiones entre reinos de pensamiento anteriormente remotos. Al igual que en el viejo anuncio donde la mantequilla de cacahuete choca con el chocolate, una gran innovación proviene de combinaciones que nadie realmente pretendía. De hecho, sólo una mente que carece de intención, que ha caído en un estado desenfocado, genera esas ondas alfa.

En el lenguaje clichéd de la gestión, esta es la ciencia del pensamiento fuera de la caja. Pero el problema con la forma productiva de soñar despierto que Lehrer describe es que para el observador externo (y a menudo para el soñador, también), es indistinguible del tipo improductivo.

El trabajo de Phil McKinney durante los últimos 20 años, más recientemente como jefe de innovación de Hewlett-Packard, ha sido asegurarse de que la innovación realmente está ocurriendo. Su libro Más allá de lo obvio: preguntas asesinas que descienden la innovación adopta el enfoque en el que ha llegado a confiar y lo empaqueta para su uso en un entorno de taller. ¿Qué quiere decir cuando exhorta a los desarrolladores de productos a mirar «más allá de lo obvio»? Es una llamada a cuestionar qué parecen ser claras restricciones de diseño y límites en el espacio problemático que están abordando. Al hacer preguntas como «¿Qué características de mi producto crean pasión inesperada?» y «¿A quién no le estoy vendiendo porque creo que no pueden o no van a pagar?» está encontrando diferentes ángulos de ataque para desmantelar las suposiciones profundamente arraigadas de la gente. ¿Constituye esto un proceso disciplinado para la ideación? Tiene ese atractivo tranquilizador. Pero la fuerza del enfoque de McKinney no es que proporcione el andamio para el pensamiento creativo. Se trata más de derribarlo.

«A medida que se desaten el potencial de siete mil millones de innovadores en espera, la humanidad por fin aprovechará plenamente el único recurso natural que tenemos en infinita cantidad: el ingenio humano». Vijay V. Vaitheeswaran, Necesidad, velocidad y codicia

Para Vijay V. Vaitheeswaran, incluso eso no puede hacer que las corporaciones piensen lo suficiente fuera de sus cajas. Su consejo es ignorar los límites de los organigramas. Un Economista escritor, Vaitheeswaran se toma con la tendencia de la innovación abierta, por la que las empresas que solían desdeñar cualquier cosa «no inventada aquí» han aprendido a conectarse con los mejores cerebros que no están en su nómina. Inevitablemente, comienza su libro Necesidad, velocidad y codicia: cómo las nuevas reglas de innovación pueden transformar las empresas, impulsar a las naciones hacia la grandeza y domar los problemas más malvados del mundo con un cuento de InocentIve, el servicio de «citas» en línea de I+D que conecta a los «buscadores» de respuestas innovadoras con «solucionadores» independientes. (Los fundadores de InnocentIve Alpheus Bingham y Dwayne Spradlin publicaron su propia cuenta el año pasado: El mercado de innovación abierta: creación de valor en la empresa impulsada por desafíos.) La democratización de la innovación que Vaitheeswaran anuncia puede o no ser la revolución que él la llama. Es al menos una manera de salir del reto de gestión: En lugar de tratar de entender el proceso de creatividad, ¿por qué no pagar por el producto? Si un descubrimiento es valioso, ¿a quién le importa si se produjo a través de soñar despierto o anfetaminas?

Rara vez es una coincidencia cuando tres libros que exploran el mismo territorio llegan en el mismo mes; una tendencia en la publicación de no ficción suele ser un barómetro de ansiedad social. La creatividad se ha convertido en eso. Es una preocupación a nivel personal porque los trabajadores temen que tal vez no tengan lo suficiente para sobrevivir en una economía que despoja activamente todo menos el trabajo de conocimiento de alto nivel. Es una obsesión a nivel de la empresa porque las empresas temen las consecuencias si lo nuevo no está en las bolsas de sus vendedores, sino en las de sus competidores. Y es una preocupación a nivel de competitividad nacional. No es de extrañar que otro libro nuevo, La Fábrica de Ideas: Bell Labs y la gran era de la innovación americana, es nostálgico sobre los grandes laboratorios industriales de I+D de antaño. La existencia de esos fideicomisos cerebrales era una fuente de consuelo: Sabíamos de dónde venía nuestro próximo invento caliente.

En todos estos niveles, el otro lado de nuestra creciente celebración de la creatividad es una creciente inquietud ante nuestra dependencia de un fenómeno que realmente no podemos controlar. Sí, podemos diseñar talleres para desafiar suposiciones, y deberíamos hacerlo. Podemos diseñar espacios de trabajo que hagan que las ideas chocan con más frecuencia. Podemos permitir que las personas inteligentes gasten el 15% de su tiempo en las ideas a medio hornear en las que creen. Pero como gerentes también tenemos que pensar fuera de nuestra propia caja. A medida que la creatividad se vuelve más central para el rendimiento, no debemos alcanzar de manera reflexiva nuestro juego de herramienta acostumbrado de palancas eficientes y métricas objetivas. Tenemos que llegar a un acuerdo con una competencia básica que desafía la disciplina, una ventaja competitiva que depende profundamente de estar desordenado.


Escrito por
Julia Kirby



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