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Estamos juntos en esto

Si su última asociación de la cadena de suministro de suministro no cumplió con las expectativas, como muchos lo hacen, es probable que nunca haya declarado sus expectativas en primer lugar.
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Resumen.

Reimpresión: R0412H

Cuando los gerentes de Wendy’s International y Tyson Foods se reunieron en 2003 para crear una asociación en la cadena de suministro, cada parte tenía sus recelos. Había algunos en el campamento de Wendy’s que recordaban desacuerdos pasados con Tyson y aquellos del lado de Tyson que desconfiaban de Wendy’s, pero las empresas tenían una herramienta, llamada el «modelo de asociación», para ayudar a que las cosas comenzaran con buen pie. Basándose en las experiencias de las empresas miembros del Foro Global de la Cadena de Suministro de la Universidad Estatal de Ohio, el modelo ofrece un proceso para alinear las expectativas y determinar el nivel de asociación más productivo. Establece rápidamente la comprensión mutua y el compromiso necesarios para tener éxito y proporciona una estructura para medir los resultados. Este artículo pone la herramienta en manos del lector.

Las asociaciones solo se justifican si producen resultados sustancialmente mejores que los que las empresas podrían lograr por sí solas. E incluso si están justificados, pueden fallar si los socios los ingresan con expectativas no coincidentes. En el transcurso de un día y medio, el modelo de asociación aclara los impulsores del deseo de asociación de cada empresa, permite a los gerentes examinar las condiciones que facilitan o dificultan la cooperación y especifica qué actividades deben realizar los administradores para implementar la relación.

Esta herramienta ha demostrado ser eficaz en Wendy’s y en otros lugares para determinar qué tipo de asociación es la más adecuada. Colgate-Palmolive, por ejemplo, lo utilizó para ayudar a alcanzar objetivos financieros amplios con proveedores de productos innovadores. Pero el modelo es igualmente eficaz para revelar que las visiones de asociación de algunas empresas no están justificadas. En lo que respecta al corazón, puede ser mejor haber amado y perdido, pero en las relaciones comerciales, es mejor haberse alejado del sumidero de recursos y de los resentimientos persistentes que puede causar una asociación fallida.


Cuando los gerentes de Wendy’s International y Tyson Foods se sentaron juntos en diciembre de 2003 para crear una asociación en la cadena de suministro, cada parte llegó a la mesa con recelos. Había algunos del lado de Wendy’s que recordaban muy bien los desacuerdos que habían tenido con Tyson en el pasado. De hecho, solo unos años antes, Wendy’s había tomado la decisión formal de no volver a comprarle a Tyson. Por el lado de Tyson, algunas personas desconfiaban de un cliente cuyas demandas habían impedido que la empresa cumpliera sus objetivos de ganancias.

Algunas cosas habían cambiado mientras tanto, o las empresas no habrían estado en la mesa en absoluto. En primer lugar, el menú de Wendy’s había cambiado con los gustos de los consumidores: el pollo se había vuelto tan importante como la carne de res. La cadena de restaurantes tenía un proveedor de pollos de gran volumen, pero quería encontrar otro más. En segundo lugar, Tyson había adquirido el proveedor líder de carne de vacuno IBP, con el que Wendy’s tenía una sólida relación. El presidente y director de operaciones del IBP, Richard Bond, ocupaba ahora los cargos de presidente y director de operaciones de la organización combinada, por lo que Wendy’s consideró que tenía a alguien con quien trabajar en Tyson.

Otra cosa había cambiado también. Las empresas contaban con una nueva herramienta, llamada modelo de asociación, para ayudar a iniciar la relación con el pie derecho. Desarrollado bajo los auspicios del Foro Global de la Cadena de Suministro de la Universidad Estatal de Ohio, el modelo incorporó las lecciones aprendidas de las mejores experiencias de asociación de las 15 empresas miembros de ese grupo. Ofrecía un proceso para alinear las expectativas y determinar el nivel de cooperación que sería más productivo.

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El modelo de asociación

Con este artículo, ponemos esa herramienta en tus manos. Explicaremos cómo, en el transcurso de un día y medio, ilumina los impulsores que impulsan el deseo de asociación de cada empresa, permite a los gerentes examinar las condiciones que facilitan u obstaculizan la cooperación y especifica qué actividades deben realizar los gestores de las dos empresas y a qué nivel implementar la asociación. El modelo, probado en Wendy’s y en docenas de otros esfuerzos de asociación, establece rápidamente la comprensión mutua y el compromiso necesarios para alcanzar el éxito y proporciona una estructura para medir los resultados.

Ninguna asociación por su propio bien

¿Por qué tantas asociaciones no aportan valor? A menudo es porque no deberían haber existido en primer lugar. Las alianzas son costosas de implementar; requieren comunicación, coordinación y distribución de riesgos adicionales. Solo se justifican si producen resultados sustancialmente mejores que los que las empresas podrían lograr sin asociarse.

Este punto se nos hizo presente al principio de nuestra investigación con el Foro Global de la Cadena de Suministro cuando sus miembros identificaron alianzas exitosas para su estudio. Uno era un acuerdo entre una empresa de entrega de paquetes y un fabricante. La empresa de reparto obtuvo los ingresos que le habían prometido y el fabricante obtuvo los niveles de costo y servicio estipulados. Pero no se trataba de una asociación; era un contrato de una sola fuente con volumen garantizado. El punto es que a menudo es posible obtener los resultados que deseas sin una asociación. Si ese es el caso, no crees uno. Escribe un buen contrato. Simplemente no tienes suficientes recursos humanos para establecer relaciones estrechas con todos los proveedores o clientes.

En Wendy’s, los gerentes distinguen entre oportunidades de asociación de alto y bajo valor mediante una matriz de dos por dos con ejes etiquetados como «complejidad para Wendy’s» y «volumen de la compra». Los suministros como las pajitas se pueden comprar en grandes volúmenes, pero no presentan complejidades en términos de sabor, textura o seguridad. Solo si tanto el volumen como la complejidad son altos, como ocurre con los ingredientes clave, Wendy’s busca una asociación. Colgate-Palmolive traza de manera similar a los proveedores en una matriz según el «potencial de reducción de costos» y el «potencial de innovación» y explora las oportunidades de asociación con aquellos que ocupan un lugar destacado en ambos.

Reservar las asociaciones para situaciones en las que están justificadas es una forma de garantizar que aportan valor. Incluso entonces, sin embargo, pueden fracasar si los socios entran en ellos con expectativas no coincidentes. Al igual que la palabra «compromiso» en un matrimonio, la «pareja» puede ser interpretada de manera muy diferente por las partes involucradas, y ambas partes suelen estar tan seguras de que sus interpretaciones son compartidas que sus suposiciones nunca se articulan ni cuestionan.

Al igual que la palabra «compromiso» en un matrimonio, la «pareja» puede ser interpretada de manera muy diferente por las partes involucradas.

Por lo tanto, lo que se necesita para que las asociaciones de la cadena de suministro tengan éxito es una forma de enfocarse en las relaciones de alto potencial y alinear las expectativas en torno a ellas. Esto es para lo que está diseñado el modelo de asociación. No está diseñada para ser una herramienta de selección de proveedores. En Wendy’s, por ejemplo, el modelo se empleó solo después de que la vicepresidenta sénior de gestión de la cadena de suministro de la compañía, Judy Hollis, hubiera reducido la base de proveedores de la empresa, consolidándose a 225 proveedores. En ese momento, Wendy’s podría decir: «Ahora se ha tomado la decisión. Eres un proveedor. Tu negocio no está en riesgo. Lo que intentamos hacer aquí es estructurar la relación para que podamos sacarle el máximo partido con el menor esfuerzo». Esa garantía ayudó a las personas a hablar con más franqueza sobre sus esperanzas en la asociación, una necesidad absoluta para que el proceso de creación de alianzas tenga éxito.

Un foro para una discusión franca

Bajo el modelo, los representantes clave de dos socios potenciales se reúnen durante un día y medio para centrarse únicamente en la asociación. Se requiere poco trabajo preparatorio, pero no se puede decir lo mismo de los organizadores de la reunión (normalmente personal de la empresa que ha iniciado el proceso). Los organizadores se enfrentan a una serie de tareas importantes antes de la sesión. En primer lugar, deben encontrar un lugar adecuado, preferiblemente fuera del sitio para ambas partes. En segundo lugar, deben contratar a un líder de sesión. No funciona tener a alguien asociado a una de las empresas, como sabemos por la experiencia de los miembros del foro. Recordamos una sesión en particular dirigida por Don Jablonski de la operación de compras de Masterfoods USA. Don es un buen tipo, es muy capaz en las sesiones de ejecución y estaba familiarizado con el modelo, pero la gente del proveedor se calmó y la sesión no fue a ninguna parte. Necesitaban a un forastero.

En tercer lugar, los organizadores deben hacer malabares con el calendario para asegurarse de que las personas adecuadas asistan en ambos bandos. Aunque no hay un número mágico de representantes, cada equipo debe incluir una amplia combinación de gerentes e individuos con experiencia funcional. La presencia de ejecutivos de alto nivel garantiza que el trabajo no sea dudoso, y los gerentes intermedios, el personal de operaciones y el personal de departamentos como RRHH, finanzas y marketing pueden proporcionar perspectivas valiosas sobre las interacciones cotidianas esperadas de las empresas.

Goles a la luz fría del día

Después de las presentaciones y una visión general, la mañana del primer día es consumida por la «sesión de pilotos», en la que el equipo de cada equipo considera una posible asociación en términos de «¿Qué hay para nosotros?» (Consulte la barra lateral «Cómo comprometerse en 28 horas»).

Los equipos están separados en dos salas, y a cada uno se le pide que discuta y luego enumere las razones convincentes, desde su punto de vista, para una asociación. Es vital que los participantes se sientan libres de hablar con franqueza sobre si su propia empresa podría beneficiarse de tal relación y cómo. ¿Cuáles son los posibles beneficios? Para algunos equipos, no hay muchos. Otros equipos llenan página tras página de rotafolios.

Los impulsores de la asociación se dividen en cuatro categorías: rentabilidad y activos, mejoras en el servicio al cliente, ventajas de marketing y crecimiento o estabilidad de los beneficios. El responsable de la sesión y los formularios proporcionados garantizan que cada una de estas categorías se aborde explícitamente. Por ejemplo, en relación con la eficiencia de los activos y los costes, un equipo puede especificar los ahorros deseados en costes de productos, distribución, empaquetado o manejo de la información. El objetivo es que los participantes creen descripciones específicas de viñetas para cada categoría de conductor con métricas y objetivos. Para el líder de la sesión, cuyo trabajo es lograr que los equipos articulen objetivos medibles, esta puede ser la parte más difícil del día. No basta con que un equipo diga que la empresa busca «mejorar la utilización de los activos» o «ahorrar costos del producto». Los objetivos deben ser específicos, como mejorar la utilización del 80% al 98% o reducir los costos de los productos en un 7% al año.

A continuación, los equipos utilizan una escala de cinco puntos (1 es «ninguna posibilidad» y 5 es «seguro») para calificar la probabilidad de que la asociación produzca los resultados deseados en cada una de las cuatro categorías principales. Se otorga un punto extra (elevando la puntuación hasta 6) si el resultado produce una ventaja competitiva sostenible al igualar o superar el índice de referencia de la industria en esa área. Se suman las puntuaciones (la puntuación más alta posible es 24) para producir una puntuación total de pilotos para cada equipo.

Este es el punto en el que el día se pone interesante. Los equipos se reúnen en una sala y presentan a sus pilotos y puntuaciones entre sí. Las reglas del juego están claras. Si una parte no entiende cómo se cumplirían los objetivos de la otra, debe presionar para que se aclare. No desafiar a un conductor implica un acuerdo y obliga a los socios a cooperar en él. Los conductores listados por un proveedor de Wendy’s, por ejemplo, incluían la perspectiva de hacer más negocios con la filial canadiense de Wendy’s, Tim Hortons. El equipo de Wendy’s rechazó al piloto, explicando que la dirección de la filial tomaba decisiones de forma autónoma. Este es el tipo de expectativa que se deja sin declarar en la mayoría de las asociaciones y que luego se convierte en una fuente de decepción.

Las expectativas que no se expresan en las asociaciones pueden convertirse más tarde en fuentes de decepción.

Pero las expectativas se ajustan al alza tan a menudo como se bajan. En varias ocasiones, los directivos que reaccionaron a una presentación de pilotos se han sorprendido gratamente al descubrir un objetivo compartido que no se había planteado antes porque ambos bandos habían asumido que no volaría con el otro.

La sesión de pilotos es invaluable para poner en la mesa las motivaciones de todos y calibrar las expectativas de las dos partes. También ofrece un foro legítimo para discutir cuestiones contenciosas o aclarar las quejas pasadas. Durante una sesión de Wendy’s, la discusión se desvió en una tangente muy útil sobre por qué era costoso cumplir con las especificaciones de la empresa. En otra sesión memorable, escuchamos a un gerente del lado de la compra de una relación decir: «Siento que este es un matrimonio que ha llegado al punto en el que uno no cree que soy tan hermosa como solía ser». Su homólogo dijo: «Bueno, tal vez ya no seas la mujer con la que me casé». La franqueza de la discusión posterior permitió a las dos partes volver a centrarse en lo que podrían ganar trabajando juntas. Como nos contó Judy Hollis sobre la sesión de Wendy’s-Tyson, «Lo que nos presentaron durante el intercambio de pilotos confirmó que podríamos tener una relación más profunda con ellos. Si hubiéramos visto cosas que estaban ahí solo para complacernos, no habríamos estado dispuestos a seguir adelante con una relación más profunda».

La búsqueda de compatibilidad

Una vez que las dos partes han llegado a un acuerdo sobre los resultados empresariales que esperan lograr, el enfoque cambia al entorno organizativo en el que funcionaría la asociación. En una nueva sesión, las dos partes consideran conjuntamente hasta qué punto creen que existen ciertos factores clave que llamamos «facilitadores» para apoyar la empresa. Las cuatro más importantes son la compatibilidad de las culturas corporativas, la compatibilidad de la filosofía y las técnicas de gestión, un fuerte sentido de mutualidad y la simetría entre las dos partes. Se pide al grupo, en su conjunto, que puntue, de nuevo, en una escala de cinco puntos, las fortalezas percibidas por los facilitadores. (Esto implica, por supuesto, que los participantes tienen un historial de interacción sobre el que basarse. Si la relación es nueva, los gerentes tendrán que dedicar algún tiempo a trabajar en proyectos conjuntos antes de intentar realizar esta evaluación).

Para la cultura y para la filosofía y las técnicas de gestión, no se trata de buscar la igualdad. Los socios no necesitan tener culturas o enfoques de manejo idénticos; algunas diferencias son benignas. En cambio, se pide a los participantes que consideren las diferencias que seguramente crearán problemas. ¿La dirección de una empresa empuja la toma de decisiones a la organización mientras que los ejecutivos de la otra emiten órdenes desde arriba? ¿Una parte está comprometida con la mejora continua y la otra no? ¿Se compensa a las personas de formas contradictorias? El líder de la sesión debe contrarrestar la tendencia natural de los grupos a pintar una imagen demasiado optimista de lo bien que encarían las organizaciones. Puede lograrlo pidiendo un ejemplo para ilustrar cualquier similitud cultural o de gestión que los participantes puedan citar. Una vez que el ejemplo está sobre la mesa, alguien en la sala a menudo lo contrarresta diciendo: «Sí, pero también lo hacen esto…”

Un sentido de mutualidad, de propósito y perspectiva compartidos, es vital. Ayuda a las organizaciones a superar la mentalidad de zero sum y a respetar el espíritu de asociación, incluso si las ganancias de un socio están bajo presión. Puede extenderse a la voluntad de integrar sistemas o compartir cierta información financiera. La simetría suele significar una escala, una posición en el sector o una imagen de marca comparables. Pero incluso si dos empresas son muy diferentes en estos aspectos, podrían asignarse una puntuación alta en simetría si tienen el mismo poder sobre el éxito de la otra en el mercado, tal vez porque la empresa más pequeña suministra un componente que es único, con escaso suministro o crítico para la empresa más grande ventaja competitiva.

Más allá de estos cuatro facilitadores principales, quedan por evaluar otros cinco: competidores compartidos, proximidad física, potencial de exclusividad, experiencia previa en relaciones y usuarios finales compartidos. Cada uno puede sumar un punto al total, para obtener una puntuación máxima del facilitador de 25. Estos factores no paralizarán una asociación si están ausentes, pero cuando están presentes, profundizan la conexión. Piense en la cercanía extra que debe haber dado a la asociación entre McDonald’s y Coke en la década de 1990 que a ambas compañías les encantaba odiar a Pepsi (que en ese momento poseía las franquicias de Kentucky Fried Chicken, Taco Bell y Pizza Hut, dándole más ubicaciones que McDonald’s). La proximidad física sin duda añade una dimensión a la asociación que Wendy’s tiene con el proveedor de salsas T. Marzetti. Con ambas sedes en Columbus, Ohio, el personal de I+D de las dos empresas puede colaborar fácilmente. También vimos los beneficios de la proximidad en la asociación entre 3M y Target. A los gerentes de Twin Cities acostumbrados a interactuar a través de organizaciones benéficas locales, organizaciones artísticas y esfuerzos de construcción de comunidades les resultó fácil colaborar en su trabajo.

Evaluar estas cuestiones con cuidado y precisión merece la pena el esfuerzo a veces considerable, porque las puntuaciones de los facilitadores y los conductores en la primera sesión dan lugar a una receta para asociarse. La exposición «Matriz de propensión a la pareja» muestra cómo las puntuaciones indican qué tipo de asociación sería la mejor: una asociación de tipo I, II o III o simplemente una relación de plena competencia. Los tipos implican distintos niveles de complejidad administrativa y uso de recursos. En el tipo I, las organizaciones se reconocen como socios y coordinan las actividades y la planificación de forma limitada. En el tipo II, las empresas integran actividades que implican múltiples divisiones y funciones. En el tipo III, comparten un nivel de integración significativo, y cada uno ve al otro como una extensión de sí misma. Las asociaciones de tipo III son equivalentes, en términos de alianzas, a las alianzas estratégicas, pero tenemos cuidado de evitar este lenguaje cargado de valor porque no debería haber ninguna implicación de que más integración sea mejor que menos integración.

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Matriz de propensión a asociarse

Para ponerlo en perspectiva, recordemos que Wendy’s comenzó consolidando sus compras a 225 proveedores. De estos, solo los 40 primeros se están llevando a cabo a través del proceso del modelo de asociación. Y parece que solo unas pocas de las asociaciones acabarán siendo de tipo III. Tal vez 12 o 15 sean Tipo II, y unos 20 serán Tipo I. Esto parece una distribución apropiada. No queremos que los participantes aspiren a colaborar con el Tipo III. Simplemente queremos que se ajusten al tipo de relación a la situación empresarial y al entorno organizacional.

Naturalmente, los gerentes de la sala no tienen que aceptar simplemente la receta. Si el resultado les sorprende de alguna manera, puede que sea el momento de un chequeo de la realidad. Deberían preguntarse: «¿Es razonable comprometer los recursos para este tipo de asociación, teniendo en cuenta lo que sabemos de nuestros impulsores y facilitadores?» Si la respuesta es dudosa, la sesión final del proceso, centrada en los requisitos gerenciales de la asociación, aclarará las cosas.

Elementos de acción y plazos

En la tercera sesión, el grupo vuelve a reunirse en su conjunto para centrarse en los componentes de gestión: las actividades y procesos conjuntos necesarios para lanzar y sostener la asociación. Si bien los impulsores y los facilitadores determinan qué tipo de relación sería la mejor, los componentes de gestión son los componentes básicos de la asociación. Incluyen capacidades de planificación, controles operativos conjuntos, comunicación y reparto de riesgos/recompensas. Son universales en todas las empresas y en todos los entornos empresariales y, a diferencia de los impulsores y facilitadores, están bajo el control directo de los gerentes involucrados.

Los dos equipos desarrollan conjuntamente planes de acción para poner estos componentes en un nivel adecuado para el tipo de asociación. A los participantes se les proporciona una tabla de componentes, enumerados por orden de importancia (una parte de dicha tabla se muestra en la exposición «Componentes de gestión para asociaciones»). La primera tarea consiste en que los equipos determinen el grado en que los componentes ya están instalados. Se trata de un proceso rápido; los participantes recorren los componentes de la tabla y observan si cada tipo de actividad se realiza a un nivel alto, medio o bajo. En términos generales, los componentes deben ser de alto nivel para las asociaciones de tipo III, un nivel medio para el tipo II y un nivel bajo para el tipo I.

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Componentes de gestión para asociaciones

Bajo el epígrafe de controles operativos conjuntos, por ejemplo, una asociación de tipo III exigiría desarrollar medidas de rendimiento conjuntamente y centrar esas medidas en el rendimiento combinado de las empresas. En cambio, una asociación de tipo II implicaría medidas de rendimiento centradas en el desempeño individual de cada empresa, independientemente de qué tan bien se desempeña el socio. En una asociación de tipo I, las empresas no trabajarían juntas para desarrollar medidas de rendimiento mutuamente satisfactorias, aunque podrían compartir sus resultados.

Para cada componente de gestión, el grupo debe describir lo que se necesita hacer, si es que hay algo, para pasar del estado actual al nivel de capacidad requerido por la asociación. En este sentido, resulta útil volver a centrarse en los impulsores acordados en la primera sesión y empezar a desarrollar planes de acción en torno a cada uno de ellos. Es en estos planes de acción donde se ponen de manifiesto las deficiencias de los componentes de gestión actuales. Puede ser, por ejemplo, que el logro de un objetivo determinado dependa de una planificación conjunta sistemática, pero el grupo acaba de decir que la planificación se está llevando a cabo a un nivel bajo. Es evidente que la planificación debe ser aumentada.

Una de las necesidades que quedó clara en la sesión de Tyson-Wendy’s fue aumentar la comunicación en los niveles superiores. Las personas a nivel operativo de las dos empresas se comunicaban con regularidad y eficacia, pero no había paralelo para ello en la parte superior. Joe Gordon, gerente de productos básicos de Wendy’s, explicó por qué esto era un problema: «Todas las abejas obreras a veces llegamos a un punto en el que tenemos obstáculos en nuestra relación cotidiana, y en el pasado podríamos haber renunciado a intentar superarlos». Después de que se esbozó un plan de acción para reunir a los equipos de alta dirección para hablar, esos problemas se volvieron más fáciles de abordar.

Cuando los participantes se van, se van con elementos de acción, plazos para llevarlos a cabo y designación de las partes responsables. El hecho de que se logren tantas cosas en un período tan breve es una fuente de motivación continua. Donnie King, quien dirige las operaciones avícolas de Tyson, admitió que había sido escéptico al entrar en la reunión. «Tiendes a creer que va a ser un proceso en el que te sientas alrededor de la fogata y te cojas de la mano y cantas ‘Kumbaya’ y nada cambia», dijo. Pero cuando salió de la reunión, sabía que habría un cambio.

Una herramienta versátil

La calidad actual de interacción y cooperación entre Tyson Foods y Wendy’s International sugiere que el modelo de asociación es eficaz no solo para diseñar nuevas relaciones sino también para cambiar las problemáticas. Hoy en día, Wendy’s compra mucho a Tyson y cree que la asociación produce un valor similar al de otras asociaciones de ingredientes clave de Wendy’s. Richard Bond de Tyson nos dijo: «Hay un mayor nivel de confianza entre las dos compañías. Hemos tenido un mayor nivel de participación en las regulaciones de control de calidad y en cómo se auditan nuestras plantas [por parte de Wendy’s], en lugar de que nos dicten [esos procesos]».

Los grupos de I+D y marketing de las dos empresas han comenzado a explorar nuevos productos que permitirían a Wendy’s ampliar su menú, con Tyson como proveedor clave. En una entrevista reciente, le pedimos al director de gestión de la cadena de suministro de Wendy’s, Tony Scherer, que recordara las tensas conversaciones de la sesión de asociación de diciembre de 2003, y nos preguntamos si esa historia todavía daba color a la relación. «No», dijo. «Realmente siento que ya lo hemos dejado caer y podemos seguir adelante».

Para otras empresas, el modelo de asociación ha dado sus frutos de diferentes maneras. Colgate-Palmolive lo utilizó para ayudar a alcanzar objetivos financieros amplios con proveedores clave de productos innovadores. TaylorMade-adidas Golf Company lo utilizó para estructurar las relaciones con los proveedores en China. En International Paper, el modelo ayudó a alinear las expectativas entre dos divisiones que se abastecen mutuamente y tienen pérdidas y ganancias distintas. Y sirvió bien a Cargill cuando la empresa quería que varias de sus divisiones, todas ellas con Masterfoods USA por separado, presentaran una cara más unificada al cliente. La sesión fue incómodo, con siete grupos de Cargill interactuando con tres divisiones de Masterfoods, pero el toma y daca produjo una amplia gama de beneficios, desde una mejor utilización de una planta de cacao Cargill en Brasil hasta una cobertura más eficaz del riesgo de precios de los productos básicos en Masterfoods.

Pero centrarse solo en estos casos de éxito es perder gran parte del objetivo del modelo. Igual de valiosas, argumentaríamos, son las sesiones en las que los participantes descubren que su visión de la asociación no está justificada por los beneficios que cabe esperar razonablemente que produzca. En asuntos del corazón, puede ser mejor haber amado y perdido, pero en las relaciones comerciales, es mucho mejor haber evitado el hundimiento de recursos y los resentimientos persistentes de una asociación fallida. Estudia las relaciones que han terminado como decepciones para una o ambas partes, y encontrarás un tema común: expectativas incompatibles y poco realistas. Los ejecutivos de cada empresa usaban la misma palabra, «asociación», pero imaginaban relaciones diferentes. El modelo de asociación garantiza que ambas partes vean la oportunidad por completo y solo por lo que es.


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