Establecer su presupuesto anual en medio de la incertidumbre económica

Establecer su presupuesto anual en medio de la incertidumbre económica

El presupuesto como lo habitual es una mala opción para los tiempos de incertidumbre económica. El momento actual requiere una acción drástica, no un proceso típico. Los autores recomiendan cuatro pasos como parte del proceso de presupuesto de este año: ajuste su sistema de advertencia financiera, maximice la generación de efectivo, coloque los posibles escenarios de inconveniente (para usted y los competidores) y no cometa el error de extrapolar desde el año pasado.

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por Simon Freakley , Lisa Donahue

Resumen.   

Presupuestar como siempre no encaja bien en tiempos de incertidumbre económica. El momento actual requiere una acción drástica, no un proceso típico. Los autores recomiendan cuatro pasos como parte del proceso presupuestario de este año: afine su sistema de advertencia financiera, maximice la generación de efectivo, exponga posibles escenarios negativos (para usted y sus competidores) y no cometa el error de extrapolar del año pasado.

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Muchos indicadores económicos parpadean en rojo. Cuatro de cinco expertos en reestructuraciones y reestructuraciones díganos que prevén una recesión en su región; tres de cada cuatro esperan cambios importantes en la estructura de la industria. Las empresas están entrando en la temporada de planificación y presupuesto en un momento de gran incertidumbre, el período «lo hará o no» que podría preceder a una gran recesión. 

Hacer un presupuesto como siempre no está a la altura de este momento. La austeridad performativa (un traguito aquí, un tirón allá y esperar lo mejor) no será suficiente.  La guía que produce puede incluso ser peligrosa. Lo que se necesita ahora es acción. 

La larga y profunda experiencia de nuestra empresa ayudando a empresas en problemas nos ha demostrado las consecuencias de esperar. Nos ha enseñado cuatro lecciones críticas que podrían haber mantenido seguras a muchas de esas empresas y que todas las empresas deberían aplicar ahora, porque este año incluso empresas aparentemente sólidas navegan en un mar traicionero en medio de una niebla de incertidumbre. 

Ponga a punto su sistema de alerta financiera.

La mayoría de las empresas ven el peligro demasiado tarde. Una razón: los presupuestos de las unidades de negocio suelen hacer un seguimiento de los ingresos y los costes (elementos de la estado de resultados), pero no de las partidas del flujo de caja o del balance. Los tres se vinculan al más alto nivel de la empresa, pero los propietarios de P&L también deberían verlos. Es probable que sean los primeros en detectar la ralentización de los pedidos, el aumento del inventario o los retrasos en los cobros, pero efectivamente ignoran el coste de capital y rara vez ven el balance como una fuente de fondos o ahorros. Como resultado, a menudo se pierden el amplio significado de lo que ven.

Rediseñe su planificación y sus revisiones mensuales y trimestrales para que cualquiera que dirija una unidad de negocio vea las tres vistas de su negocio: las pérdidas y ganancias, el balance y el flujo de caja. Comprenda dónde son más vulnerables sus ingresos y qué haría una caída repentina de la demanda. ¿Qué costes están en riesgo? ¿Qué activos se verán afectados? ¿Qué señales le advertirán? 

Maximice la generación de efectivo.

Cuando los tiempos son duros (o incluso simplemente raros), el dinero es el rey. Eso es doblemente cierto a medida que suben los tipos de interés. Por lo tanto, incorpore iniciativas de gestión del capital circulante en sus planes. Los proyectos para mejorar la generación de efectivo incluyen cosas como cambiar la forma de gestionar las cuentas por pagar y por cobrar, reducir el inventario y acelerar la distribución. Sea específico sobre cuánto se ahorrará, cuándo y por quién, y después supervise activamente el progreso y la generación de efectivo correspondiente.

Agréguelo a su efectivo retirando líneas de crédito. Además, examine lo que figura en su balance. ¿Es mejor ser dueño de camiones o alquilarlos? ¿Cuántos de sus activos de IT aún no se han migrado a la nube? Al externalizar activos o procesos, puede convertir los costes fijos en variables, lo que le permite aumentar o reducir su necesidad de efectivo. 

Exponga posibles escenarios.

¿Qué le haría una recesión leve, moderada y severa a su empresa en su conjunto y a cada parte? Sea específico. ¿Dónde es más vulnerable a la inflación? ¿Una caída de la demanda? ¿Un gruñido en la cadena de suministro? ¿Qué medidas tomaría en cada caso? ¿Quién debe llevarlos?

Cree tres escenarios y tres respuestas: palancas que pueda utilizar en cualquier momento. La primera es la palanca fácil de tirar: acciones que ahorran efectivo sin perjudicar a largo plazo, como la contratación y la congelación de viajes, las reducciones en los gastos discrecionales, los recortes en algunos tipos de gasto de marketing.

La segunda palanca (tirar si una recesión es bastante profunda o larga) es más dolorosa. Se trata de pasos como retrasar el lanzamiento de nuevos productos o reducir el gasto de capital, excepto en mantenimiento.

Por último, prepare un manual de estrategias de crisis: las medidas a tomar si la empresa de repente se encuentra en graves problemas, como despidos, reorganización o venta de activos o una empresa. Lo mejor que pueda, haga lo mismo con la competencia. ¿Dónde los golpearía más con más fuerza una recesión? ¿Qué podrían hacer?

Prepare estos escenarios ahora, cuando no los necesite. De esa forma, si los negocios van mal, la pregunta es cuándo actuar, no qué hacer. También debe preestablecer los indicadores de cuándo se debe tirar de cada palanca; esto dificultará ignorar las advertencias. A continuación, utilice las revisiones mensuales y trimestrales no solo para realizar un seguimiento del rendimiento según lo planificado, sino también para revalidar las instalaciones en las que creó el plan. En un entorno que avanza rápidamente, lo que era cierto hace seis meses puede que ya no lo sea. Eso no significa que se haya equivocado; significa que las cosas cambiaron. 

No extrapole del año pasado.

Necesita una visión activa de los costes e ingresos. Adopte una mentalidad de presupuesto cero para entender cómo la empresa impulsa el valor y dónde no. La mayoría de las empresas adoptan este enfoque solo de vez en cuando, para limpiar los residuos que se acumulan en los gastos ordinarios. Pero es una capacidad poderosa que puede revelar oportunidades para el cambio estructural y la reducción de la carga de trabajo. 

Añada un rigor similar a las previsiones de ingresos. La mayoría de los presupuestos se enfocan más en los costes que en los ingresos. (Por eso Los directores financieros descuentan rutinariamente las previsiones del equipo de ventas, variabilidad que nunca tolerarían por el lado de los gastos.) Para solucionarlo, concéntrese primero en los clientes clave, con los que debería mantener conversaciones sinceras y regulares. Como debería hacer en cuanto a los gastos, identifique cómo, cuándo y quién generará cada cambio en los ingresos: prueba (lo mejor que pueda demostrarla) de los números del plan. Realice un seguimiento de esas proyecciones en reseñas mensuales y trimestrales. Puede añadir aún más valor a la planificación de ingresos analizando la rentabilidad de los clientes. A menudo, el 20% de los clientes le hacen perder dinero. Una empresa sana debería examinar y recortar periódicamente su lista de clientes. 

Actuar, ahora, con estas cuatro medidas lo preparará para tiempos difíciles. También, si los institucionaliza, elevarán su proceso de planificación y presupuestación a un nivel mucho más alto del que logran la mayoría de las empresas. Proporcionarán un presupuesto diseñado para la acción, no solo para el control. 

Si no llega una recesión, habrá creado un negocio más fuerte y audaz y habrá creado un colchón financiero que está listo para convertirse en un cofre de guerra. 


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