¿Está preparado para liderar un equipo diverso?

Los nuevos gerentes deben desarrollar competencia cultural.
Você está preparado para liderar uma equipe diversificada?
Você está preparado para liderar uma equipe diversificada?

Los momentos de crisis tienen una forma extraña de forzar nuestra mano proverbial. Revelan lo que es (y lo que no es) importante, y nos empujan a resolver viejos problemas de nuevas maneras. La necesidad es la madre de la invención, como dicen.

Eso es cierto en el caso de la pandemia de Covid-19: los acontecimientos de los últimos 18 meses han puesto de relieve las desigualdades laborales profundamente arraigadas, animar a los líderes a reexaminar las culturas de sus organizaciones con miras a la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI). A medida que el lugar de trabajo se vuelve más global y los esfuerzos de diversidad allanan el camino para entornos más inclusivos, los futuros líderes deben enfrentar el momento.

Una parte de esto implicará aprender a navegar en entornos en los que se comparten antecedentes culturales no son un hecho. La Oficina del Censo de los Estados Unidos estima que la mayoría de la población estadounidense en edad de trabajar (de 18 a 64 años) se identificará como miembros de grupos raciales y étnicos no blancos para 2039. Aquellos con una práctica limitada para liderar a personas con diferentes experiencias, necesidades y perspectivas tendrán que subir una colina empinada.

Desarrollar la competencia cultural

Si te imaginas roles gerenciales en su futuro, ahora es el momento de empezar a desarrollar la competencia cultural, definido como «la capacidad de entender, apreciar e interactuar con personas de culturas o sistemas de creencias diferentes a los propios».

Cuando un líder demuestra competencia cultural, demuestra respeto por las diferencias culturales y reconoce cómo esas diferencias impulsan el compromiso, la productividad y la innovación en su equipo y en toda su organización. Desarrollar este nivel de fluidez no es fácil y no hay línea de meta. Es un proceso de autoevaluación y curiosidad de por vida.

Habiendo recorrido mi propio camino para fortalecer la competencia cultural, y haber guiado a muchos clientes a hacer lo mismo, sé los giros y vueltas que puede encontrar en su viaje. Los componentes básicos sobre los que pongo mis cimientos son ciertamente únicos para mi experiencia y fortalezas, pero hay una base universal de la que todos los líderes pueden aprender. Como ocurre con la mayoría de las situaciones complejas y matizadas, termina siendo un ojo para los detalles que realmente marcan la diferencia.

Según mi experiencia, aquí hay algunas estrategias para ayudarlo a desarrollar esta habilidad.

1) Autoevaluación para un crecimiento positivo.

Uno de los escollos más comunes que veo que enfrentan los gerentes jóvenes es la incapacidad de reconocer sus propios prejuicios y cómo esos sesgos afectan su percepción de los demás. Aceptar que todos tenemos sesgos, inconscientes o no, es un primer paso fundamental hacia la competencia cultural en el desarrollo del liderazgo.

Para crear un entorno de trabajo inclusivo, primero debe sentirse cómodo reconociendo situaciones en las que es más probable que sus sesgos afecten negativamente su toma de decisiones o su juicio. Por ejemplo, supongamos que está evaluando a los candidatos para un nuevo puesto bajo su supervisión. Puede albergar un sesgo en contra de un candidato que asistió a la escuela rival de su alma mater. Quiero decir, ¿quién elige ir a esa escuela de todos modos, verdad? Incluso si esto es algo sobre lo que normalmente bromea o bromea superficialmente, debe estar dispuesto a reconocer que podría (aunque sea ligeramente) influir en su forma de pensar sobre ese candidato. Para eliminar este sesgo, todo lo que se necesita es un momento para controlarse y tomar la decisión muy consciente de no dejar que lo influya. Simple, sí, pero muy importante.

Con todo esto en mente, comienza una reflexión crítica de tus prejuicios. Aunque algunos de ellos se pueden revertir, la mayoría no son tan fáciles de reconocer o eliminar. A menudo recomiendo a los líderes jóvenes que tomen el Proyecto Implícito Prueba de asociación implícita, que mide las actitudes y creencias sobre diferentes temas que van desde la etnia hasta la religión. Descubrir el sesgo implícito a través de la prueba de asociación implícita le dará el conocimiento y la autoconciencia necesarios para un crecimiento positivo.

Consejo profesional: Comprométete a educarte sobre los diferentes antecedentes de tus compañeros de equipo. Las personas se sienten mucho más cómodas al llevar su yo auténtico al trabajo cuando los gerentes muestran un interés sincero en quiénes son como personas. Hacer este trabajo ayudará a la gente a ver que valoras cada uno de ellos y sus contribuciones únicas.

2) Practique la escucha activa.

En un lugar de trabajo culturalmente diverso, los gerentes exitosos saben cómo interactuar con personas que tienen diferentes estilos de comunicación (verbal, no verbal, escrita o visual), enfoques para resolver problemas e incluso métodos para pedir ayuda. ¿Cómo están tan sintonizados con su gente? Practican la escucha activa. Si bien esta es una habilidad fundamental para todos los buenos gerentes, es aún más imperativa cuando se administran equipos diversos.

El objetivo de la escucha activa es tratar cada conversación como una oportunidad para entender la perspectiva de los demás, uno de los elementos clave de la competencia cultural. Cuando interactúe con un colega, tome nota del contexto de la conversación y el tono de su voz, así como su lenguaje corporal y sus expresiones faciales. Dales tiempo suficiente para terminar sus pensamientos y resiste el impulso de intervenir o interrumpir.

Una vez que el miembro de su equipo haya dicho su opinión, haga preguntas aclaratorias para reflexionar sobre sus palabras, con el objetivo de comprender su significado por completo. Solo ofrezca su punto de vista cuando esté seguro de que ambos están en la misma página. Es probable que tu colega esté más abierto a tus pensamientos cuando lo hagas, y podrás proporcionarles información más valiosa.

En un puesto anterior, por ejemplo, tuve numerosas conversaciones con una colega que pensé que sería una gran incorporación a mi equipo. Estaba interesada en el papel, pero también aprensiva. Mi instinto quería saltar al modo de ventas y decirle todas las razones por las que debería unirse a mi equipo, cómo el puesto la pondría en una gran trayectoria profesional, qué tan talentoso y colaborativo es el equipo y cuánto nuestro equipo necesitaba su experiencia. Pero como no estaba seguro de qué estaba impulsando sus preocupaciones, opté por hacer una pausa y escuchar en su lugar.

Cuando lo hice, compartió que aunque estaba entusiasmada con la oportunidad, se sentía incómoda siendo la única mujer de mi equipo. Ella había revelado un descuido mío; había echado de menos por completo que mi equipo fuera todo masculino.

Primero le agradecí por confiar en mí sus preocupaciones, y le hice saber que era escuchada y entendida. Luego, le pedí que volviera a confiar en mí y que me ayudara a abordar el problema uniéndose a nosotros. A cambio, le aseguré que sería el primero de muchos pasos para hacer que mi equipo no solo fuera más diverso, sino también más inclusivo. Si hubiera hablado a ella en vez de escuchar a ella, no habría aprendido sus verdaderas preocupaciones, y mi equipo habría perdido la oportunidad de tener su perspectiva.

Consejo profesional: Los diversos miembros del equipo pueden aportar una amplia gama de habilidades, experiencias y perspectivas cuando se les da la oportunidad. Al hablar en último lugar, en lugar de hacerlo primero, ayudas a crear un espacio en el que las personas se sientan cómodas expresando sus opiniones y comunicando sus necesidades, porque saben que quieres escuchar su voz y aprender sobre sus experiencias. Como resultado, creará un espacio psicológicamente más seguro, un entorno que aliente a las personas a ser abiertas sobre los desafíos que experimentan en el trabajo.

3) Garantizar la equidad en la retención y la promoción.

No podemos hablar de DEI sin abordar también el tokenismo frente a la inclusión. Tokenismo ocurre cuando los líderes contratan a algunas personas de grupos marginados para dar la apariencia de un entorno de trabajo diverso. La inclusión se refiere menos al número de empleados de minorías y más a si esos empleados han tenido una oportunidad justa de avanzar en la organización. La inclusión, por supuesto, es el objetivo, pero los equipos siguen teniendo dificultades cuando se trata de lograr avances significativos en DEI.

Sea responsable de sus objetivos de DEI realizando un seguimiento de cómo se otorgan las promociones a su equipo y dentro de la organización en general. Anote cualquier inequidad y, a continuación, trabaje explícitamente en cómo abordarlas. Por ejemplo, ¿todos los miembros de su equipo de alto potencial tienen acceso a mentores? Si no, considere su papel para cerrar esa brecha. Incluso puede considerar la definición de «alto potencial» de su organización. ¿Hay algún sesgo inherente en juego en su definición? Si es así, use su nueva posición de poder para iniciar conversaciones sobre cómo puede eliminar esos criterios y reemplazarlos con expectativas más inclusivas desde el punto de vista cultural.

Además, revise de cerca cómo se distribuyen las oportunidades de desarrollo (conferencias de la industria, capacitación, seguimiento laboral, oportunidades de rotación, etc.) entre los miembros del equipo. De nuevo, busque sesgos implícitos que puedan sesgar la distribución.

Si bien no es una métrica a largo plazo, las tasas de retención de diversos miembros del equipo son una buena medida de si su organización realmente valora la diversidad y está dispuesta a invertir en la creación de un entorno culturalmente inclusivo. Si observa altas tasas de deserción con su talento diverso, surge la pregunta (si está dispuesto a hacerla): «Para realizar la innovación e inspirar el compromiso que nuestra empresa necesita para prosperar, ¿realmente entendemos que necesitamos perspectivas, experiencia y talento diversos en la sala?»

Por último, abogue por una responsabilidad consecuente para todos los líderes. Sencillamente, responsabilice a los líderes, incluso si son sus adultos mayores, por los comportamientos y las acciones que demuestren su compromiso con la DEI. Algunas compañías incluso desarrollan una tarjeta de puntuación de DEI para líderes que no solo incluye indicadores como las tasas de retención y promoción, sino que también captura comportamientos como la tutoría intercultural, el patrocinio ejecutivo de iniciativas de diversidad (como los grupos de recursos de empleados) o la adopción de roles de liderazgo en la comunidad organizaciones que atienden a poblaciones diversas. Si bien es posible que no tenga la autoridad para ejecutar esto solo, ahora que está en «la sala», vale la pena proponérselo a las partes interesadas que sí lo hacen.

Consejo profesional: Para respaldar su argumento, obtenga los datos: Según Gartner, las organizaciones que promulguen la consiguiente rendición de cuentas ayudarán a sus puestos directivos a lograr la paridad de género 13 años antes y la igualdad racial seis años antes, respectivamente. A medida que el trabajo cruza cada vez más las fronteras, la diversidad cultural en el lugar de trabajo Debe poder motivar a personas de diversos orígenes, y la consiguiente responsabilidad ayuda a señalar una expectativa de competencia cultural en todos los niveles.

Los últimos 18 meses han sido difíciles sin medida, pero de los desafíos ha surgido un compromiso renovado con la DEI. Debemos usar esta nueva ola de conciencia para lograr un cambio sistémico duradero, y podemos empezar por nosotros mismos. A medida que continúa desarrollando su competencia cultural, consulte los tres consejos anteriores para guiarlo en su viaje.


Los momentos de crisis tienen una forma extraña de forzar nuestra mano proverbial. Revelan lo que es (y lo que no es) importante, y nos empujan a resolver viejos problemas de nuevas maneras. La necesidad es la madre de la invención, como dicen.

Eso es cierto en el caso de la pandemia de Covid-19: los acontecimientos de los últimos 18 meses han puesto de relieve las desigualdades laborales profundamente arraigadas, animar a los líderes a reexaminar las culturas de sus organizaciones con miras a la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI). A medida que el lugar de trabajo se vuelve más global y los esfuerzos de diversidad allanan el camino para entornos más inclusivos, los futuros líderes deben enfrentar el momento.

Una parte de esto implicará aprender a navegar en entornos en los que se comparten antecedentes culturales no son un hecho. La Oficina del Censo de los Estados Unidos estima que la mayoría de la población estadounidense en edad de trabajar (de 18 a 64 años) se identificará como miembros de grupos raciales y étnicos no blancos para 2039. Aquellos con una práctica limitada para liderar a personas con diferentes experiencias, necesidades y perspectivas tendrán que subir una colina empinada.

Desarrollar la competencia cultural

Si te imaginas roles gerenciales en su futuro, ahora es el momento de empezar a desarrollar la competencia cultural, definido como «la capacidad de entender, apreciar e interactuar con personas de culturas o sistemas de creencias diferentes a los propios».

Cuando un líder demuestra competencia cultural, demuestra respeto por las diferencias culturales y reconoce cómo esas diferencias impulsan el compromiso, la productividad y la innovación en su equipo y en toda su organización. Desarrollar este nivel de fluidez no es fácil y no hay línea de meta. Es un proceso de autoevaluación y curiosidad de por vida.

Habiendo recorrido mi propio camino para fortalecer la competencia cultural, y haber guiado a muchos clientes a hacer lo mismo, sé los giros y vueltas que puede encontrar en su viaje. Los componentes básicos sobre los que pongo mis cimientos son ciertamente únicos para mi experiencia y fortalezas, pero hay una base universal de la que todos los líderes pueden aprender. Como ocurre con la mayoría de las situaciones complejas y matizadas, termina siendo un ojo para los detalles que realmente marcan la diferencia.

Según mi experiencia, aquí hay algunas estrategias para ayudarlo a desarrollar esta habilidad.

1) Autoevaluación para un crecimiento positivo.

Uno de los escollos más comunes que veo que enfrentan los gerentes jóvenes es la incapacidad de reconocer sus propios prejuicios y cómo esos sesgos afectan su percepción de los demás. Aceptar que todos tenemos sesgos, inconscientes o no, es un primer paso fundamental hacia la competencia cultural en el desarrollo del liderazgo.

Para crear un entorno de trabajo inclusivo, primero debe sentirse cómodo reconociendo situaciones en las que es más probable que sus sesgos afecten negativamente su toma de decisiones o su juicio. Por ejemplo, supongamos que está evaluando a los candidatos para un nuevo puesto bajo su supervisión. Puede albergar un sesgo en contra de un candidato que asistió a la escuela rival de su alma mater. Quiero decir, ¿quién elige ir a esa escuela de todos modos, verdad? Incluso si esto es algo sobre lo que normalmente bromea o bromea superficialmente, debe estar dispuesto a reconocer que podría (aunque sea ligeramente) influir en su forma de pensar sobre ese candidato. Para eliminar este sesgo, todo lo que se necesita es un momento para controlarse y tomar la decisión muy consciente de no dejar que lo influya. Simple, sí, pero muy importante.

Con todo esto en mente, comienza una reflexión crítica de tus prejuicios. Aunque algunos de ellos se pueden revertir, la mayoría no son tan fáciles de reconocer o eliminar. A menudo recomiendo a los líderes jóvenes que tomen el Proyecto Implícito Prueba de asociación implícita, que mide las actitudes y creencias sobre diferentes temas que van desde la etnia hasta la religión. Descubrir el sesgo implícito a través de la prueba de asociación implícita le dará el conocimiento y la autoconciencia necesarios para un crecimiento positivo.

Consejo profesional: Comprométete a educarte sobre los diferentes antecedentes de tus compañeros de equipo. Las personas se sienten mucho más cómodas al llevar su yo auténtico al trabajo cuando los gerentes muestran un interés sincero en quiénes son como personas. Hacer este trabajo ayudará a la gente a ver que valoras cada uno de ellos y sus contribuciones únicas.

2) Practique la escucha activa.

En un lugar de trabajo culturalmente diverso, los gerentes exitosos saben cómo interactuar con personas que tienen diferentes estilos de comunicación (verbal, no verbal, escrita o visual), enfoques para resolver problemas e incluso métodos para pedir ayuda. ¿Cómo están tan sintonizados con su gente? Practican la escucha activa. Si bien esta es una habilidad fundamental para todos los buenos gerentes, es aún más imperativa cuando se administran equipos diversos.

El objetivo de la escucha activa es tratar cada conversación como una oportunidad para entender la perspectiva de los demás, uno de los elementos clave de la competencia cultural. Cuando interactúe con un colega, tome nota del contexto de la conversación y el tono de su voz, así como su lenguaje corporal y sus expresiones faciales. Dales tiempo suficiente para terminar sus pensamientos y resiste el impulso de intervenir o interrumpir.

Una vez que el miembro de su equipo haya dicho su opinión, haga preguntas aclaratorias para reflexionar sobre sus palabras, con el objetivo de comprender su significado por completo. Solo ofrezca su punto de vista cuando esté seguro de que ambos están en la misma página. Es probable que tu colega esté más abierto a tus pensamientos cuando lo hagas, y podrás proporcionarles información más valiosa.

En un puesto anterior, por ejemplo, tuve numerosas conversaciones con una colega que pensé que sería una gran incorporación a mi equipo. Estaba interesada en el papel, pero también aprensiva. Mi instinto quería saltar al modo de ventas y decirle todas las razones por las que debería unirse a mi equipo, cómo el puesto la pondría en una gran trayectoria profesional, qué tan talentoso y colaborativo es el equipo y cuánto nuestro equipo necesitaba su experiencia. Pero como no estaba seguro de qué estaba impulsando sus preocupaciones, opté por hacer una pausa y escuchar en su lugar.

Cuando lo hice, compartió que aunque estaba entusiasmada con la oportunidad, se sentía incómoda siendo la única mujer de mi equipo. Ella había revelado un descuido mío; había echado de menos por completo que mi equipo fuera todo masculino.

Primero le agradecí por confiar en mí sus preocupaciones, y le hice saber que era escuchada y entendida. Luego, le pedí que volviera a confiar en mí y que me ayudara a abordar el problema uniéndose a nosotros. A cambio, le aseguré que sería el primero de muchos pasos para hacer que mi equipo no solo fuera más diverso, sino también más inclusivo. Si hubiera hablado a ella en vez de escuchar a ella, no habría aprendido sus verdaderas preocupaciones, y mi equipo habría perdido la oportunidad de tener su perspectiva.

Consejo profesional: Los diversos miembros del equipo pueden aportar una amplia gama de habilidades, experiencias y perspectivas cuando se les da la oportunidad. Al hablar en último lugar, en lugar de hacerlo primero, ayudas a crear un espacio en el que las personas se sientan cómodas expresando sus opiniones y comunicando sus necesidades, porque saben que quieres escuchar su voz y aprender sobre sus experiencias. Como resultado, creará un espacio psicológicamente más seguro, un entorno que aliente a las personas a ser abiertas sobre los desafíos que experimentan en el trabajo.

3) Garantizar la equidad en la retención y la promoción.

No podemos hablar de DEI sin abordar también el tokenismo frente a la inclusión. Tokenismo ocurre cuando los líderes contratan a algunas personas de grupos marginados para dar la apariencia de un entorno de trabajo diverso. La inclusión se refiere menos al número de empleados de minorías y más a si esos empleados han tenido una oportunidad justa de avanzar en la organización. La inclusión, por supuesto, es el objetivo, pero los equipos siguen teniendo dificultades cuando se trata de lograr avances significativos en DEI.

Sea responsable de sus objetivos de DEI realizando un seguimiento de cómo se otorgan las promociones a su equipo y dentro de la organización en general. Anote cualquier inequidad y, a continuación, trabaje explícitamente en cómo abordarlas. Por ejemplo, ¿todos los miembros de su equipo de alto potencial tienen acceso a mentores? Si no, considere su papel para cerrar esa brecha. Incluso puede considerar la definición de «alto potencial» de su organización. ¿Hay algún sesgo inherente en juego en su definición? Si es así, use su nueva posición de poder para iniciar conversaciones sobre cómo puede eliminar esos criterios y reemplazarlos con expectativas más inclusivas desde el punto de vista cultural.

Además, revise de cerca cómo se distribuyen las oportunidades de desarrollo (conferencias de la industria, capacitación, seguimiento laboral, oportunidades de rotación, etc.) entre los miembros del equipo. De nuevo, busque sesgos implícitos que puedan sesgar la distribución.

Si bien no es una métrica a largo plazo, las tasas de retención de diversos miembros del equipo son una buena medida de si su organización realmente valora la diversidad y está dispuesta a invertir en la creación de un entorno culturalmente inclusivo. Si observa altas tasas de deserción con su talento diverso, surge la pregunta (si está dispuesto a hacerla): «Para realizar la innovación e inspirar el compromiso que nuestra empresa necesita para prosperar, ¿realmente entendemos que necesitamos perspectivas, experiencia y talento diversos en la sala?»

Por último, abogue por una responsabilidad consecuente para todos los líderes. Sencillamente, responsabilice a los líderes, incluso si son sus adultos mayores, por los comportamientos y las acciones que demuestren su compromiso con la DEI. Algunas compañías incluso desarrollan una tarjeta de puntuación de DEI para líderes que no solo incluye indicadores como las tasas de retención y promoción, sino que también captura comportamientos como la tutoría intercultural, el patrocinio ejecutivo de iniciativas de diversidad (como los grupos de recursos de empleados) o la adopción de roles de liderazgo en la comunidad organizaciones que atienden a poblaciones diversas. Si bien es posible que no tenga la autoridad para ejecutar esto solo, ahora que está en «la sala», vale la pena proponérselo a las partes interesadas que sí lo hacen.

Consejo profesional: Para respaldar su argumento, obtenga los datos: Según Gartner, las organizaciones que promulguen la consiguiente rendición de cuentas ayudarán a sus puestos directivos a lograr la paridad de género 13 años antes y la igualdad racial seis años antes, respectivamente. A medida que el trabajo cruza cada vez más las fronteras, la diversidad cultural en el lugar de trabajo Debe poder motivar a personas de diversos orígenes, y la consiguiente responsabilidad ayuda a señalar una expectativa de competencia cultural en todos los niveles.

Los últimos 18 meses han sido difíciles sin medida, pero de los desafíos ha surgido un compromiso renovado con la DEI. Debemos usar esta nueva ola de conciencia para lograr un cambio sistémico duradero, y podemos empezar por nosotros mismos. A medida que continúa desarrollando su competencia cultural, consulte los tres consejos anteriores para guiarlo en su viaje.



JM
Jeff Meade is the founder and CEO of MEADE, a management consulting firm. At MEADE, Jeff relies on his years of marketing experience to provide small to midsize marketing services firms and in-house marketing teams with the trusted advice needed to scale their business and performance. Prior to his consulting role at MEADE, Jeff founded and scaled his own agencies, including Mjini, a Millennial-focused consumer insights agency, and The Reason, both of which partnered with Fortune 500 companies and household-name brands.
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