¿Está preparada su empresa para el marketing uno a uno?

La implementación de un programa de marketing de relaciones es un esfuerzo complejo. Esto te empezará.

¿Está preparada su empresa para el marketing uno a uno?

La idea en resumen

¿Tentado a subirse al carro del marketing personalizado? No es de extrañar: el marketing uno a uno (también conocido como marketing de relaciones con los clientes o CRM) tiene un enorme potencial para ayudarte a obtener más información sobre los clientes, adaptar tus ofertas a sus necesidades y ganar su lealtad inquebrantable.

Pero implementando uno a uno es sorprendentemente complejo. Peor aún, demasiadas empresas lo utilizan para fastidiar a los clientes con campañas excesivas de telemarketing y correo directo.

¿Cómo aprovechar los beneficios del marketing uno a uno y evitar las trampas? La preparación es clave. Ante salta, aprende las complejidades y evalúa la preparación de tu empresa. A continuación, establezca prioridades en función de su propia situación y recursos.

La idea en la práctica

Decidir si para implementar un programa de marketing personalizado y cómo hacerlo:

1. Diferenciar las etapas

La implementación implica cuatro etapas superpuestas («identificar», «diferenciar», «interactuar» y «personalizar») que se vuelven cada vez más complicadas y beneficioso. Se dividen en dos categorías:

Analizar:

  • Identificar los clientes finales en detalle, en particular sus hábitos y preferencias.
  • Diferenciar en función de su valor para ti y sus propias necesidades. Obtendrás la mayor ventaja de los clientes más valiosos.

Toma acción:

  • Interactuar con los clientes a través de canales asequibles que proporcionan más información sobre su valor y sus necesidades (por ejemplo, proporcionar ayuda en línea en lugar de a través de costosos centros de llamadas).
  • Personalizar productos y servicios basados en lo que has aprendido.

2. Evalúa tu situación

¿Está preparada su empresa para lanzar una iniciativa individual? Descúbrelo mediante dos cuestionarios, rellenados por gerentes, empleados y clientes:

  • «La visión amplia» el cuestionario califica la preparación de la empresa en las cuatro etapas.

Ejemplo:

Respuestas a la pregunta 4: «¿Qué tan bien personaliza su empresa sus productos en función de lo que sabe de sus clientes?» —van desde «Proporcionamos productos estándar» hasta «Ayudamos a los clientes a especificar sus necesidades, proponemos una configuración de producto en particular y lo recordamos la próxima vez que tratemos con ese cliente».

  • «La brecha uno a uno» el cuestionario califica a la empresa cultural y organizativamente según criterios centrados en el cliente, incluida la tecnología y las relaciones con los clientes.

Ejemplo:

Respuestas a la pregunta 17: «¿Con qué eficacia la empresa crea programas de marketing individualizados?» —van desde «Creamos todos los programas de marketing para llegar a un mercado masivo» hasta «Creamos todos los programas de marketing para que sean específicos para las necesidades de cada cliente».

3. Establecer prioridades

Basándose en los conocimientos obtenidos de los dos cuestionarios, seleccione las etapas en las que desea centrarse. Ejemplo:

Las necesidades de los clientes de las librerías varían, lo que sugiere la necesidad de personalización. Sin embargo, dado que todos los clientes de las librerías tienen un valor similar, no resulta rentable recordar las preferencias individuales y avisar a los clientes cuando los favoritos publican libros nuevos. Esto sugiere un enfoque más nítido en el bajo costo interacción; por ejemplo, un sitio web similar a Amazon.com que recuerda todos preferencias de los clientes.

4. Implementar

Para cada una de las cuatro etapas, los autores ofrecen numerosas sugerencias de implementación. Algunos ejemplos:

  • Identificar: Haz a los clientes una o dos preguntas cada vez que te pones en contacto con ellos.
  • Diferenciar: Busque a los grandes clientes del año pasado que han pedido la mitad este año. Visítalos ahora antes de que lo haga tu competencia.
  • Interactuar: Inicia más diálogo. Llama a todos los clientes valiosos que perdiste en el último año y denles un motivo para volver.
  • Personalizar: Utilice ediciones de catálogo regionales y específicas de cada tema.

Si se practica correctamente, el marketing personalizado puede aumentar el valor de su base de clientes. La idea es simple: el marketing individual (también llamado marketing relacional o gestión de relaciones con los clientes) significa estar dispuesto y ser capaz de cambiar tu comportamiento hacia un cliente individual en función de lo que el cliente te dice y de lo que sabes sobre ese cliente. Desafortunadamente, demasiadas empresas se han subido al tren de uno a uno sin la preparación adecuada. La mecánica de implementación es compleja. Una cosa es formar a un personal de ventas para que sea cálido y atento; otra muy distinta es identificar, rastrear e interactuar con un cliente individual y luego reconfigurar tu producto o servicio para satisfacer las necesidades de ese cliente.

Entonces, ¿está preparada su empresa para implementar un programa de marketing personalizado? En gran parte, la respuesta depende del alcance del programa. Para algunas empresas, estar preparados significa simplemente estar preparados para lanzar una iniciativa limitada. Se pueden obtener beneficios sustanciales si se toman medidas —incluso pequeñas— hacia el marketing personalizado en áreas funcionales específicas. Para otros, estar preparados significa estar en posición para implementar un programa en toda la empresa. Para ayudarle a evaluar el tipo de programa con el que debe empezar y determinar qué debe hacer para prepararse, hemos elaborado una lista de actividades y una serie de ejercicios diseñados para ejecutivos, gerentes y empleados de todos los niveles de su empresa, así como para sus clientes y socios de canal. Revisar la lista y realizar los ejercicios le ayudará a determinar qué tipo de programa de marketing personalizado puede implementar su empresa de inmediato, qué debe hacer para posicionarlo en una iniciativa a gran escala y cómo priorizar sus planes y actividades.

¿Por qué uno a uno?

Antes de determinar el alcance correcto de los esfuerzos de marketing personalizado de su empresa, debe comprender el fundamento para emprender una iniciativa individual y los componentes básicos de dicha estrategia. El marketing relacional se basa en la idea de establecer una relación de aprendizaje con cada cliente, empezando por los más valiosos. (Véase B. Joseph Pine II, Don Peppers y Martha Rogers, «¿Desea conservar a sus clientes para siempre?» HBR marzo-abril de 1995.) Piense en una relación de aprendizaje como una que se vuelve más inteligente con cada interacción. El cliente le informa de alguna necesidad y usted personaliza su producto o servicio para satisfacerla. Cada interacción y modificación mejora tu capacidad de adaptar tu producto a este cliente en particular. Eventualmente, incluso si un competidor ofrece el mismo tipo de personalización e interacción, tu cliente no podrá disfrutar del mismo nivel de comodidad sin tomarse el tiempo de enseñarle a la competencia las lecciones que tu empresa ya ha aprendido.

Hay cuatro pasos clave para poner en marcha un programa de marketing personalizado: identificar a tus clientes, diferenciarlos, interactuar con ellos y personalizar tu producto o servicio para que se adapte a las necesidades de cada cliente individual.

Identificar a tus clientes.

Para poner en marcha una iniciativa individual, su empresa debe poder localizar y ponerse en contacto con un buen número de sus clientes directamente, o al menos con una parte sustancial de sus clientes más valiosos. Es fundamental conocer a los clientes con el mayor detalle posible: no solo sus nombres y características direccionables (como direcciones, números de teléfono o códigos de cuenta), sino también sus hábitos, preferencias,. Y no solo una instantánea, sino un cuestionario único. Debe reconocer al cliente en cada punto de contacto, en cada medio utilizado, en cada ubicación y en cada división de su empresa, independientemente de la línea de productos involucrada. Sin embargo, recuerde que los «clientes» que se benefician de su programa individual no pueden limitarse a los usuarios finales de su producto o servicio. Si, por ejemplo, eres un fabricante que vende a minoristas, también querrás aplicar los principios del marketing personalizado para crear mejores relaciones con los miembros de tu canal y otros intermediarios de tu cadena de demanda.

Diferenciar a tus clientes.

En términos generales, los clientes son diferentes en dos aspectos principales: representan distintos niveles de valor y tienen necesidades diferentes. Una vez que identifiques a tus clientes, diferenciarlos te ayudará a enfocar tus esfuerzos para obtener la mayor ventaja con los clientes más valiosos. A continuación, podrás adaptar el comportamiento de tu empresa a cada cliente para reflejar el valor y las necesidades de ese cliente. El grado y el tipo de diferenciación en la base de clientes de una empresa también te ayudarán a decidir la estrategia adecuada para una situación empresarial determinada.

Interactuar con tus clientes.

Mejorar tanto la rentabilidad como la eficacia de sus interacciones con los clientes es un componente fundamental de un programa de marketing personalizado. La rentabilidad mejora al dirigir las interacciones con los clientes hacia canales más automatizados y, por lo tanto, menos costosos. Por ejemplo, una empresa que proporciona información útil y actualizada en su sitio Web no tendrá que gastar tanto como antes en un centro de llamadas más caro. La eficacia mejora al generar información oportuna y relevante, que proporciona una mejor comprensión de las necesidades del cliente o una imagen más precisa del valor del cliente. Cada interacción con un cliente debe tener lugar en el contexto de todas las interacciones anteriores con ese cliente. Una conversación debe continuar donde lo dejó la última, ya sea que la interacción anterior se haya producido anoche o el mes pasado, en el centro de llamadas o en el sitio web de la empresa.

Personalizar el comportamiento de tu empresa.

En última instancia, para encerrar a un cliente en una relación de aprendizaje, una empresa debe adaptar algún aspecto de su comportamiento para satisfacer las necesidades expresadas individualmente por el cliente. Esto podría implicar la personalización masiva de un producto fabricado o podría implicar la adaptación de algún aspecto de los servicios que rodean a un producto, tal vez la forma en que se presenta la factura o la forma en que se empaqueta el producto. En cualquier caso, el extremo de producción o prestación de servicios de su negocio tiene que ser capaz de tratar a un cliente en particular de forma diferente en función de lo que haya aprendido sobre ese cliente el departamento de ventas, marketing o cualquier otro departamento. Al apresurarse a cosechar las recompensas del marketing relacional, es fácil para una empresa pasar por alto este cuarto paso crítico, lo que lleva a muchos a malinterpretar toda la disciplina como una simple excusa para el correo directo y el telemarketing. (Véase Susan Fournier, Susan Dobscha y David Glen Mick, «Prevención de la muerte prematura del marketing relacional», HBR de enero a febrero de 1998).

Estos cuatro pasos de implementación se superponen considerablemente. Sin embargo, están más o menos por orden de complejidad creciente y beneficios crecientes para una empresa. Identificar y diferenciar a los clientes, los dos primeros pasos, son en gran medida pasos de «análisis» internos, mientras que la interacción con los clientes y la personalización de productos y servicios son pasos de «acción» externa, visibles para el consumidor. Desde esa perspectiva, los cuatro pasos se pueden utilizar como una especie de lista de verificación general para guiar sus esfuerzos en la implementación de un programa de marketing personalizado. Si no puedes identificar a tus clientes individuales, no tienes ninguna esperanza de diferenciarlos, y mucho menos adaptar tu comportamiento para satisfacer las necesidades de cada uno.

Empezando pequeño

Muchos directivos descartan la posibilidad del marketing personalizado porque consideran que es un objetivo inalcanzable. Y sí, es cierto que existen numerosas razones para pensarlo dos veces antes de lanzar un programa a gran escala. Por un lado, el departamento de tecnología de la información de su empresa puede estar demasiado inundado (o no lo suficientemente desarrollado) para manejar todas las tareas que exige el marketing personalizado. Mantener una base de datos de clientes, hacer que un sistema se comunique sin problemas con otro y hacer un seguimiento de los contactos de cada cliente con la empresa; todas esas actividades requieren desarrollo, dirección y soporte de IT. Además, el marketing individual requiere una cierta cantidad de inversión de capital en todos los ámbitos, y muchas empresas no están dispuestas o no pueden proporcionar fondos suficientes a todas las áreas relevantes para que la iniciativa valga la pena. Y, por supuesto, hay acertijos organizativos por resolver. Es fácil asignar la responsabilidad de un producto, pero ¿quién asume la responsabilidad de desarrollar una relación con el cliente en distintas unidades de negocio? De todos modos, ¿qué unidad de negocio es «propietaria» del cliente?

Esas son consideraciones serias, y ni siquiera rayan la superficie del alcance del cambio cultural que una estrategia de marketing personalizado puede exigir. Pero incluso una iniciativa individual muy modesta, una que afecta solo a un área, como su fuerza de ventas, su centro de llamadas o su sitio web, puede producir beneficios sustanciales. Además de dar a entender el valor de un programa a gran escala, a menudo estos resultados a corto plazo son suficientes para justificar la financiación necesaria para un esfuerzo incremental. Entre ellas:

Aumento de venta cruzada

Un banco minorista, por ejemplo, que sea capaz de aumentar el número medio de cuentas por cliente de 1,8 a 2,5 disfrutará de un beneficio financiero muy significativo y mensurable. Si solo puedes hacer un seguimiento de algunas de las transacciones de tu empresa, puedes comparar la cantidad de beneficios adicionales que obtienes de las venta cruzada y las ampliación de ventas adicionales. También deberías ver márgenes de unidad más altos, siempre que hagas un seguimiento de esta métrica por cliente.

Reducción de la pérdida de clientes.

Uno de los beneficios principales y tempranos de un programa de marketing individual es que genera una mayor lealtad entre los clientes. Intente realizar un seguimiento de las deserciones entre los clientes expuestos a una iniciativa de marketing de relaciones en comparación con un grupo de control estadísticamente idéntico que no esté expuesto a la iniciativa. ¿Qué valor tendría para su negocio, solo en términos de costes de adquisición reducidos, por ejemplo, aumentar la permanencia media de los clientes en un 10%?%? ¿O qué hay de aumentar la probabilidad media de recompra en un 10%?%?

Mayores niveles de satisfacción del cliente.

Por supuesto, esta es una calificación «suave». Pero es fácil de medir y puede proporcionar apoyo rápido a uno de los beneficios de un programa de marketing relacional. Para llegar a real satisfacción del cliente, es posible que quieras medir la «probabilidad de que tus clientes recomienden» tu producto, o algo más tangible que la mayoría de los índices tradicionales de satisfacción del cliente.

Reducción de los costes de transacción y tiempos de ciclo más rápidos.

El marketing uno a uno se orienta básicamente a hacer que sea cada vez más conveniente para un cliente comprar, lo que se traduce directamente en una organización más eficiente. Cuantas menos cosas tenga que especificar un cliente cada vez que se haga un negocio, más eficiente será la transacción.

En la exposición «Introducción», hemos enumerado las actividades que la mayoría de las empresas pueden realizar con bastante facilidad en cada una de las cuatro áreas clave de implementación del marketing relacional. Algunas de estas actividades pueden funcionar hoy en día para su empresa; otras pueden estimular sus ideas para futuras iniciativas. Si al menos algunas de las ideas tienen sentido para ti, entonces debes generar tu propia lista y empezar a identificar las actividades más importantes para poner en práctica. En cualquier caso, las actividades que hemos enumerado aquí hacen que algunos de los conceptos más básicos de gestión de relaciones con los clientes sean prácticos y pueden ayudar a su empresa a dar el primer paso.

Evaluación de su situación

Si estás considerando lanzar una iniciativa individual a gran escala, la primera tarea crítica es evaluar tu situación actual. ¿Qué tan grande es la brecha entre dónde estás y dónde quieres estar? ¿En qué deberías trabajar primero? ¿Dónde estás en relación con tus competidores? Los ejercicios titulados «The Broad View» y «The One-to-One Gap Tool» te darán una idea más clara de cuánto trabajo tienes por delante.

Los principales grupos cuyas evaluaciones serían útiles son:

  • cualquier persona involucrada en la concepción o el desarrollo de estrategias de marketing individuales en su empresa;
  • todos los altos directivos;
  • una selección de mandos intermedios y gerentes de campo pertinentes;
  • miembros del canal, si procede;
  • empleados de línea que interactúan directamente con los clientes (personal de ventas y servicios, representantes de servicio de llamadas y empleados minoristas);
  • un grupo representativo de tus clientes.

Es probable que las respuestas varíen mucho entre esos grupos, y esa es exactamente la forma en que deben evaluarse los ejercicios, comparando cómo califican los diferentes grupos a su empresa. Es importante valorar las respuestas en proporción inversa a la posición de los encuestados en el orden jerárquico corporativo. De hecho, las mejores lecciones probablemente surgirán de escuchar lo que tus clientes tienen que decir sobre la disposición de tu empresa para entablar relaciones individuales con ellos. Más allá de eso, sin embargo, tiene un enorme valor comparar las respuestas dadas por diferentes circunscripciones, en diferentes lugares y funciones, frente a diferentes agendas y temas. Al ser relativamente conciso, «The Broad View» se puede difundir ampliamente para garantizar la amplitud de la cobertura. «La herramienta de brechas individuales» capturará un análisis más sólido de cómo se ve su empresa a sí misma, tanto a nivel cultural como organizativo.

Establecer prioridades

Una vez que evalúes la capacidad de tu empresa para comenzar a implementar un programa de gestión de relaciones con los clientes, el siguiente paso es analizar los problemas de marketing personalizado a uno que sean más (o menos) relevantes para tu propia situación empresarial en particular con el fin de priorizar tus esfuerzos. Por ejemplo, ¿qué papel debe desempeñar un sitio web en el plan de su empresa para crear mejores relaciones con los clientes? En lugar de diseñar un sitio web, ¿debería intentar personalizar su oferta de productos, tal vez alineando alianzas estratégicas con empresas que ofrecen servicios complementarios?

Para establecer prioridades, debe tener en cuenta qué tan diferenciada está su base de clientes en términos de necesidades y valor de los clientes. También debe determinar qué tan capaz es su empresa para interactuar y personalizar, los dos «pasos de acción» del proceso de implementación de cuatro pasos. Por ejemplo, si las necesidades de tus clientes varían mucho, probablemente deberías centrarte primero en la personalización: cuanto más varían las necesidades de tus clientes, más atractiva encontrarán una relación de aprendizaje.

Cuanto más varíen las necesidades de los clientes, más atractiva será la relación de aprendizaje.

Considera el contraste entre una librería y una gasolinera. Si a un cliente que ingresa a una librería se le recuerda que su autor favorito tiene un libro nuevo que ha sido reservado en caso de que lo desee, es probable que se vuelva muy leal a la tienda. Los gustos de las personas por los libros varían mucho, por lo que es un verdadero servicio para un propietario recordar las preferencias de un cliente en particular.

Pero si la misma persona se detiene en una gasolinera y el encargado anuncia que tiene un nuevo envío de 93 octanos, tal como sabe que le gusta al cliente, el «servicio» de recordar las preferencias del cliente no es tan atractivo.

Cuando el valor de los clientes para la empresa varía ampliamente, los principales clientes representan la gran mayoría del negocio. A esto lo llamamos sesgo empinado. El marketing relacional es más rentable para las empresas con un sesgo pronunciado que con un sesgo poco profundo. Cuanto mayor sea el sesgo, más factible será cultivar relaciones con los clientes más valiosos. Si los 2 primeros% de tus clientes generan 50% de tus ganancias, puedes proteger 50% de sus resultados, fomentando relaciones de aprendizaje solo con los pocos clientes más importantes. Pero si los 20 primeros% de tus clientes constituyen el 50% de sus ganancias, entonces será diez veces más costoso lograr el mismo beneficio final.

Existen estrategias específicas, las llamamos estrategias de migración—adecuado para tratar con una base de clientes que no está bien diferenciada en términos de necesidades o valor. Estas estrategias implican ampliar la definición de las necesidades o el valor del cliente o mejorar las capacidades de interacción o personalización de la empresa.1 Por ejemplo, cuando se trata de una base de clientes que se caracteriza por un sesgo de valor superficial, una estrategia sería mejorar la rentabilidad de la capacidad de interacción de la empresa, por ejemplo, agregar un centro de llamadas o un sitio web. Básicamente, cuanto menos costoso sea interactuar, menos importante será reservar las interacciones solo para los principales clientes.

Considere el ejemplo de la librería de nuevo. Aunque puede tener una base de clientes con necesidades muy diferentes, también tiene un sesgo de valor bastante plano. Muy pocos propietarios de librerías recuerdan realmente las preferencias de sus clientes individuales porque no es rentable hacerlo. Incluso si el propietario pudiera recordar los gustos de sus 100 clientes principales y enseñara a sus vendedores a hacerlo también, estos clientes principales probablemente representarían menos de 10.% del negocio del propietario.

Pero si la librería aumentara su capacidad de interactuar de manera rentable (por ejemplo, añadiendo un sitio Web), la cantidad de esfuerzo necesario para recordar las preferencias de los clientes disminuiría drásticamente. Amazon.com realmente recuerda los gustos individuales de sus clientes, y no solo para unos pocos, sino para miles de personas. En consecuencia, Amazon.com es capaz de crear el tipo de relación de aprendizaje con sus clientes que los mantendrá leales. Siempre será al menos un poco más fácil para el cliente volver a Amazon.com buscar un libro que ir a otro sitio y explicar sus preferencias de nuevo. Esta es una de las razones 59% de Amazon.com Las ventas provienen de clientes habituales, aproximadamente el doble de la tasa de las librerías físicas típicas.

Por supuesto, Amazon.com y otras empresas que recuerdan tan bien los gustos de sus clientes necesitan permitirles ajustar sus preferencias libremente. Por ejemplo, un cliente puede comprar un libro como regalo para alguien con intereses diferentes, o simplemente cambiar de opinión sobre temas que le interesan.

Una base para el largo plazo

Según nuestra experiencia, la implementación de un programa individual relativamente limitado tiende a motivar a una empresa a adoptar una visión más integrada y de toda la empresa de sus clientes. Encadena algunos de estos proyectos y muy pronto tendrás que lidiar con una serie de problemas empresariales. Las personas con diferentes funciones y unidades de negocio trabajarán juntas con mayor frecuencia de forma ad hoc. Los gerentes de un proyecto intentarán relacionar sus métricas con los resultados de otros proyectos.

A medida que empiece a tener una visión más integrada de la empresa, surgirán ciertos problemas organizativos. Tener en cuenta las siguientes preguntas puede darte una advertencia anticipada:

  • Si mides el valor de un cliente en más de una división, ¿una persona estará a cargo de la relación de ese cliente? Si es así, ¿cómo se estructurará?
  • ¿Debería la empresa configurar o modificar su sistema de venta de cuentas clave?
  • ¿Debería la empresa suscribir un sistema de información más completo que estandarizara los datos de los clientes en todas las divisiones?
  • ¿Debería la empresa pensar en invertir en un data mart o en un almacén de datos?
  • ¿Debería automatizarse mejor la fuerza de ventas? Si es así, ¿quién debería establecer la estrategia de cómo los representantes de ventas interactúan con los clientes individuales?
  • ¿Sigue teniendo sentido estratégico tener fuerzas de ventas diferentes para las diferentes divisiones?
  • ¿Es posible que los distintos sitios web y centros de llamadas de la empresa funcionen mejor juntos? Es decir, ¿tienen sentido las páginas web procedentes de diferentes divisiones y ubicaciones para un cliente que las mira en total? ¿Las personas que llaman pueden estar «conectadas en caliente» entre los centros de llamadas? ¿Deberías combinar tus call centers?
  • ¿Debería la empresa empaquetar más servicios con los productos que vende? En caso afirmativo, ¿cómo se deben prestar esos servicios?
  • ¿Debería la empresa explorar seriamente la inversión en tecnologías de fabricación de personalización masiva?

Para estar preparado para abordar problemas como estos, tal vez quieras crear algunos programas ahora. Establecer un comité multidepartamento para acordar una forma estándar de informar sobre la información de los clientes, por ejemplo. Acordar un formato estándar interdivisional para las llamadas de atención al cliente. Evalúe una medida ponderada para clasificar a los clientes por su valor general, no solo por su valor en una división.

Obviamente, es imposible simplemente «enganche» una campaña de marketing personalizado y seguir haciendo negocios de forma tradicional. Muchas empresas: Dell, USAA, American Express y Amazon.com, por ejemplo, tendrán más éxito en la creación de relaciones de aprendizaje con sus clientes porque sus negocios se crearon sobre la base de la interacción directa con el cliente.

Pero también es posible lograr un progreso constante e incremental concentrándose en los cuatro pasos de implementación y aplicándolos a diferentes aspectos de su negocio actual. Empresas grandes y bien establecidas como Pitney Bowes, Wells Fargo, 3M, Owens Corning, British Airways y Hewlett-Packard han empezado a crear relaciones más sólidas e interactivas con sus clientes. Implementan estas estrategias pieza por pieza, en una unidad de negocio a la vez, luchando con un obstáculo a la vez. Pero están progresando y, como resultado, obtienen una ventaja competitiva significativa.

Así que, en lugar de preguntar: «¿Está tu empresa preparada para implementar una estrategia de marketing individual?» quizás la mejor pregunta sea: «¿Qué parte de un programa de marketing personalizado está preparada su empresa para tratar hoy en día?» Claramente, hacer que el marketing relacional funcione correctamente implica mucho más que simplemente enviar correo personalizado, capacitar al personal de su centro de llamadas en la etiqueta telefónica o diseñar un sitio web fácil de usar. Pero cuando se ejecuta correctamente, el proceso de hacer progresos incluso incrementales para convertirse en un especialista en marketing individual puede generar dividendos inmediatos a medida que fortaleces y profundiza las relaciones de tu empresa con sus clientes.

1. Para una explicación más completa de estos conceptos, véase Don Peppers y Martha Rogers, Enterprise One to One: herramientas para competir en la era interactiva (Nueva York: Currency/Doubleday, 1997), especialmente los capítulos 3 y 13.

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