¿Está ignorando las tendencias que podrían sacudir su negocio?

No es una revelación que los productos y servicios digitales estén desempeñando un papel cada vez más central en la vida cotidiana de los consumidores, que la Gran Recesión haya hecho que la gente sea más cautelosa a la hora de gastar dinero y que la creciente preocupación pública por el calentamiento global esté influyendo en las decisiones de compra. Pero, ¿está prestando suficiente atención a las implicaciones más profundas de esas tendencias? ¿Tiene en cuenta el hecho de que los grandes usuarios de productos y servicios digitales tienden a centrarse más en objetivos a corto plazo, exigen gratificación inmediata, esperan realizar múltiples tareas y están abiertos a intercambiar ideas con personas que nunca conocieron en persona? ¿O que la prolongada recesión no ha desencadenado un malestar sino un deseo de elevarse y energizarse? ¿O que los consumidores ecológicos son escépticos con respecto a las corporaciones que dicen compartir sus preocupaciones pero no los motivan a actuar de manera respetuosa con el medio ambiente?

La mayoría de los gerentes pueden articular las principales tendencias del día. Sin embargo, durante la realización de estudios de campo y de mercado en una serie de industrias y el trabajo directo con las empresas, hemos descubierto que los gerentes a menudo no reconocen las formas menos obvias pero profundas en que estas tendencias influyen en las aspiraciones, actitudes y comportamientos de los consumidores. Esto es especialmente cierto en el caso de las tendencias que los gerentes consideran periféricas de sus mercados principales.

En consecuencia, ignoran las tendencias en sus estrategias de innovación, incluyen características del producto que solo abordan superficialmente el impacto de una tendencia en los consumidores, o adoptan un enfoque de esperar y ver qué pasa y dejan que los competidores tomen la iniciativa. Como mínimo, estas respuestas dan como resultado oportunidades de lucro perdido o inversiones derrochadoras en I+D. En el extremo, pueden poner en peligro a una empresa al ceder a sus rivales la oportunidad de transformar la industria. El propósito de este artículo es doble: estimular a los gerentes a pensar de manera más amplia sobre cómo las tendencias podrían generar nuevas propuestas de valor en sus mercados principales, y proporcionar algunos consejos de alto nivel sobre cómo hacer que las organizaciones de investigación de mercado y desarrollo de productos sean más expertas en el análisis y la explotación de tendencias.

El oro de las tendencias

A primera vista, gastar muchos recursos para incorporar elementos de una tendencia aparentemente irrelevante en las ofertas principales parece que no vale la pena. Pero considera la decisión de Nike de combinar su reputación en calzado deportivo de alto rendimiento con el meteórico éxito del iPod. En 2006, la compañía, que representa la mayor parte de las zapatillas de correr vendidas en Estados Unidos, se asoció con Apple para lanzar Nike+: un kit deportivo digital compuesto por un sensor que se conecta a la zapatilla de running y un receptor inalámbrico que se conecta al iPod. Mientras corres y escuchas tu música favorita, el sensor registra la velocidad, la distancia y las calorías que has quemado, y transmite esa información a tu iPod en tiempo real. De vuelta en tu ordenador, puedes subir tus datos a nikeplus.com, que almacena tu información y proporciona una interfaz fácil de usar que te permite realizar un seguimiento de tu progreso.

El kit también te permite especificar un objetivo y comprobar tu rendimiento durante la carrera simplemente pulsando el botón central del iPod. Además, el sitio web enlaza con redes sociales como Facebook y Twitter para que puedas encontrar y formar grupos de corredores a tu nivel que estén interesados en compartir desafíos e información de rendimiento. Nike ahora está ampliando el kit a otras actividades atléticas: recientemente lanzó una versión para entrenamientos en el gimnasio.

Hasta el momento, Nike+ ha sido un gran éxito. Se han vendido más de 2,5 millones de kits, muchos de ellos a personas que también compraron zapatillas Nike que tienen un hueco especial para alojar el sensor. Teniendo en cuenta que los kits deportivos se venden por unos 30 dólares y los zapatos por un promedio de 80 dólares, esto no es un cambio pequeño.

Pero la historia de Nike+ va mucho más allá de los ingresos generados por la venta de productos y accesorios. Lo fascinante es cómo la nueva oferta catapultó a Nike de ser relevante para un solo aspecto del régimen de ejercicio del corredor a estar en el centro mismo del mismo. Para un cliente de Nike+, la marca Nike ya no se trata solo del producto que se adhiere a sus pies, sino de la experiencia de ejercicio total, incluida la comunidad.

El ejemplo de Nike+ representa una de las tres estrategias de innovación amplias que las empresas pueden adoptar para abordar tendencias poderosas. Pueden infundir aspectos de la tendencia en su categoría existente a aumentar sus productos o servicios. Pueden combinar aspectos de la tendencia con atributos de su categoría para producir ofertas radicales que trascender su categoría tradicional y crear una nueva (como hizo Nike). O pueden contrarrestar efectos percibidos negativamente de la tendencia mediante el desarrollo de productos y servicios que reafirmar los valores distintivos de su categoría.

Infundir y aumentar

El objetivo de esta estrategia es diseñar un nuevo producto o servicio que conserve la mayoría de los atributos y funciones de los productos tradicionales de la categoría pero que agregue otros que aborden las necesidades y deseos desencadenados por una tendencia importante. En pocas palabras, esta estrategia consiste en aumentar la categoría existente, no en inventar una totalmente nueva. Un ejemplo de ello es la línea de bolsos Poppy, creada por Coach en respuesta a la recesión económica.

Cuando la recesión mundial golpeó con fuerza el principal mercado norteamericano de Coach, a finales de 2008, la marca Coach había sido un símbolo de opulencia y lujo durante casi 70 años. Por 300 a 350 dólares, el precio de un bolso típico de Coach, una mujer podría señalar al mundo que pertenecía a la élite. La ejecución constante de esta propuesta de valor por parte de la empresa (a través del diseño de productos, publicidad, diseño de tienda y ubicación) impulsó un aumento constante de las ventas durante gran parte de la última década. Sin embargo, en el verano de 2008, la dirección tuvo que decidir cómo responder a la recesión global y al consiguiente aumento de la sensibilidad de los precios.

La reacción arrolladora habría sido bajar los precios de la mayoría de los productos y quizás desplazar más ventas a las tiendas outlet. Sin embargo, esas acciones podrían haber abaratado la imagen de la marca y erosionar la propuesta de valor meticulosamente establecida de la empresa. Habrían constituido una respuesta superficial al probable impacto duradero de la recesión en las expectativas y percepciones de los consumidores.

En su haber, los gerentes de Coach no entraron en pánico. En cambio, lanzaron un proyecto de investigación del consumidor, que reveló que una menor disposición a gastar dinero era solo una pequeña parte de una nueva mentalidad. La gente no había perdido la esperanza ni se había vuelto pasiva con respecto al futuro debido a los problemas económicos, las sombrías perspectivas financieras y la incertidumbre general; por el contrario, estaban ansiosos por encontrar formas de salir del país y de los tiempos difíciles. Se había establecido una actitud de «Sí, podemos». El deseo de estatus y mimos de los consumidores no había desaparecido, pero la realidad económica había creado una nueva capa de necesidades.

Con estas ideas, Coach creó la línea Poppy, de menor precio, que lanzó en junio de 2009. Los bolsos, que se venden por unos 250 dólares, vienen en colores vibrantes y son mucho más juveniles y divertidos que los productos tradicionales de Coach. El nombre de la empresa aparece en las bolsas pero está escrito en estilo graffiti.

La línea Poppy tiene un gran comienzo: ayudó a elevar las ventas de Coach en Norteamérica en la misma tienda en un 3,2% en el segundo trimestre del año fiscal 2010, el primer aumento desde que comenzó la crisis. La creación de la submarca permitió a Coach evitar un recorte general de precios. En contraste con las numerosas empresas que respondieron a la recesión reduciendo el costo, las características y el precio de los productos existentes, Coach vio la nueva mentalidad del consumidor como una oportunidad para la innovación y la renovación.

Otro ejemplo de la estrategia de infusión y aumento es la respuesta de Tesco a las crecientes preocupaciones de los consumidores por el medio ambiente. Los estudios de mercado muestran que una gran proporción de consumidores, especialmente en Europa, se han vuelto receptivos a la petición de salvar el planeta. Quieren hacer su parte, pero son algo escépticos con respecto a las corporaciones que dicen preocuparse por ser ecológicas. Además, a menudo creen que el consumo ecológico debería llevar a una vida más sencilla y económica.

Con esto en mente, Tesco, el tercer minorista más grande del mundo, presentó su Programa Vida más ecológica, que demuestra el compromiso de la empresa con la protección del medio ambiente mediante la participación de los consumidores de manera que se produzcan resultados tangibles. Por ejemplo, los clientes de Tesco pueden alquilar parcelas patrocinadas por la empresa para jardinería y gallineros para criar gallinas ponedoras, y pueden acumular puntos para actividades tales como reutilizar bolsas, reciclar latas y cartuchos de impresora, y comprar materiales aislantes para el hogar. Al igual que los puntos ganados en compras regulares, estos puntos verdes se pueden canjear por dinero en efectivo. Tesco no ha abandonado sus ofertas minoristas tradicionales. En cambio, ha aumentado su negocio con estas actividades, infundiendo así su propuesta de valor con una racha ecológica.

Combina y trasciende

Esta estrategia es más radical que el enfoque de infusión y aumento. Implica combinar aspectos de la propuesta de valor existente del producto con atributos que abordan las aspiraciones, actitudes y comportamientos que surgen de una tendencia a crear una experiencia novedosa, que puede llevar a la empresa a un espacio de mercado completamente nuevo.

Al combinar la propuesta de valor original de Nike para atletas aficionados con otra para consumidores digitales, el kit deportivo y la interfaz web de Nike+ han hecho que la empresa haya pasado de centrarse en la ropa deportiva a un nuevo plano de compromiso con sus clientes. Sí, los zapatos siguen siendo un componente esencial de la propuesta de valor, y sí, Nike sigue satisface muchas de las mismas aspiraciones de consumidor que siempre ha tenido (el deseo de lograr, rendir y ganar). Sin embargo, Nike+ proporciona una experiencia que trata tanto de gestionar los objetivos de una forma personalizada, eficiente, interactiva y en tiempo real como de aspirar a ser Michael Jordan o Roger Federer.

Otra empresa que ha trascendido una categoría tradicional al aprovechar la tendencia digital es Stickk.com. Los estadounidenses que quieren perder peso gastan más de 40.000 millones de dólares al año en pastillas, batidos dietéticos, libros y programas como Jenny Craig y Weight Watchers. Pero gastar dinero es relativamente fácil; el desafío es seguir comprometidos con un régimen. Lo mismo ocurre con los programas diseñados para ayudar a las personas a superar otros hábitos poco saludables, como fumar y beber en exceso.

Los fundadores de Stickk.com, dos profesores de Yale y un estudiante de la Escuela de Administración de Yale, entendieron no solo el desafío de superar los malos hábitos, sino también que conectar con otros y compartir pensamientos y actividades personales en plataformas digitales se había convertido en la norma. El servicio que lanzaron en 2008 refleja esa visión.

Como usuario de Stickk.com, articulas un objetivo personal (por ejemplo, «perderé una libra cada semana hasta perder 20 libras») y demuestras tu compromiso firmando un contrato. A medida que avanzas hacia tu objetivo, publicas entradas regulares, que son supervisadas por un amigo o familiar que hayas designado como tu árbitro. El sitio web te permite crear un incentivo para cumplir tu objetivo. Una opción es formar una red de amigos a los que se les notificará inmediatamente por correo electrónico si viola los términos de su contrato. Otra es apostar por ti mismo: tú decides sobre una apuesta y a quién debe ir el dinero si no logras alcanzar un hito. Algunas personas designan una organización benéfica o causa a la que se oponen: un grupo pro-elección o pro-vida, por ejemplo, o una institución asociada a un partido político, como la biblioteca presidencial Bush o Clinton. Proporcionas la información de tu tarjeta de crédito a través de un formulario seguro en línea y, si no cumples con tu contrato, la transacción se ejecuta automáticamente.

A principios de 2010, Stickk.com tenía casi 40.000 contratos activos y más de 4 millones de dólares en apuestas. La pérdida de peso representa casi el 45% de los contratos, pero StickK permite a las personas especificar cualquier objetivo, desde obtener una A en un próximo examen hasta «no volver a jugar al Scrabble en línea hasta fin de año». La compañía ha marcado el comienzo de una nueva era de responsabilidad electrónica.

Contrarrestar y reafirmar

Este enfoque implica desarrollar productos o servicios que enfaticen los valores tradicionalmente asociados a la categoría de manera que permitan a los consumidores oponerse, o al menos escapar temporalmente, de los aspectos de las tendencias que consideran negativos. Un producto que lo logra es el ME 2, un videojuego portátil creado por la canadiense iToys. Al reafirmar la asociación de la categoría de juguetes con el juego físico, el ME2 contrarresta algunos de los impactos negativos ampliamente percibidos de los dispositivos de juego digitales.

Una es el estilo de vida poco saludable que estos dispositivos parecen engendrar. Los niños estadounidenses de cuarto grado pasan un promedio de unas 10 horas a la semana jugando videojuegos y juegos de computadora. Muchos investigadores han descubierto que este comportamiento suele producirse a expensas de la actividad física y las interacciones con otros niños, lo que lleva a una serie de problemas médicos, de desarrollo y sociales. Por ejemplo, se ha culpado a los videojuegos y a otros productos digitales de contribuir al alarmante crecimiento de la obesidad infantil, que se ha relacionado con un fuerte aumento de enfermedades como la diabetes y la hipertensión arterial.

El ME2, introducido por iToys a mediados de 2008, satisface el enorme deseo de los niños de jugar videojuegos mientras contrarresta los aspectos negativos. Al igual que otros juegos portátiles, el dispositivo cuenta con una gran cantidad de emocionantes juegos interactivos, una pantalla LCD a todo color y gráficos 3D avanzados. Lo que lo distingue es que incorpora el componente físico tradicional del juego infantil: contiene un podómetro, que registra y otorga puntos por actividad física (caminar, correr, andar en bicicleta, andar en patineta, subir escaleras). El niño puede usar los puntos para mejorar varias habilidades virtuales necesarias para el videojuego. Cuanta más actividad física realice un niño, mayor será su ventaja en el juego.

La tarjeta Current Card, una tarjeta de débito prepagada para adolescentes, es otro ejemplo del poder de contrarrestar y reafirmar. Esta nueva herramienta financiera es la respuesta de Discover al desafío de criar a los adolescentes en una época en la que tienen mucha más libertad de la que solían tener, en parte debido a las tecnologías digitales. La tarjeta es también el intento de la empresa de contrarrestar dos aspectos negativos de la revolución digital que pueden causar problemas a los adolescentes: el riesgo de comprar fuera de control, especialmente en línea, y el falso sentido de experiencia que puede resultar de la abundancia de información disponible en Internet. Los adolescentes, al igual que los adultos, son propensos a creer que saben más de lo que realmente saben sobre muchos temas. Por ejemplo, en una encuesta realizada en 2008 a adolescentes de 12 a 17 años, el 79% dijo que conocía los conceptos financieros básicos, pero el puntaje promedio de un Junta de la Reserva Federal la prueba de educación financiera impartida a los estudiantes de último año de secundaria es del 48%. Esta falsa confianza, combinada con el atractivo de las ofertas en línea, puede hacer que sea muy difícil para los padres inculcar en sus hijos un sentido de responsabilidad financiera. Discover ha superado este desafío con la tarjeta Current Card, que permite a los padres controlar los gastos de sus hijos (ya sea en línea o en tiendas físicas) especificando cómo se puede usar la tarjeta. A través de una interfaz web, los padres pueden realizar un seguimiento de cada transacción y recibir notificaciones por correo electrónico si alguna actividad infringe las reglas. Con este producto, Discover no solo ofrece a los padres una nueva herramienta para desarrollar el conocimiento de las finanzas personales de sus hijos adolescentes, sino que también reafirma su actividad principal de facilitar un gasto conveniente pero responsable.

Un proceso de cuatro pasos para abordar las tendencias

Para aprovechar una profunda tendencia de consumo, necesitarás audacia e imaginación: audacia para considerar que la lucha contra el terrorismo podría influir en el diseño de computadoras, que podría haber un lápiz labial especialmente adecuado para la era digital, que el miedo al calentamiento global podría inspirar nuevos utensilios de cocina; e imaginación para concebir innovaciones que aumenten, trasciendan o reafirmen de manera convincente tu categoría existente. He aquí un proceso de cuatro pasos que hemos aplicado con éxito en varias empresas.

1. Identifica las tendencias que importan.

El primer paso obvio es identificar las tendencias, en particular las aparentemente periféricas, que tienen el potencial de remodelar su negocio. En cualquier momento, solo un puñado de grandes tendencias son capaces de cambiar las aspiraciones, actitudes y comportamientos de los consumidores. Nuestro sencillo ejercicio puede ayudarte a medir si ciertas fuerzas o eventos constituyen una tendencia que vale la pena aprovechar. Consiste en analizar lo siguiente:

Efectos ondulación. ¿Se producen cambios en varias áreas de la vida de un consumidor? Por ejemplo, considera cómo las redes sociales como Facebook y LinkedIn están afectando tanto a las amistades como a las relaciones profesionales.

Impacto. ¿Qué tan profundos son los cambios en las prioridades de las personas, en la percepción de su papel en la sociedad y en las expectativas?

Alcance. ¿La tendencia abarca a un gran número de consumidores de todos los segmentos del mercado?

Resistencia. ¿Hay indicios de que estos cambios serán una fuerza dominante en el comportamiento del consumidor durante un período prolongado?

La preocupación por el calentamiento global y el medio ambiente es un ejemplo de una tendencia de consumo que supera estas pruebas. Las personas tratan de ahorrar papel y electricidad en el trabajo y en casa y buscan ingredientes naturales al decidir qué alimentos, cosméticos y muebles comprar. Muchas empresas han hecho de las tácticas de marketing ecológico una prioridad y han nombrado responsables de sostenibilidad corporativa. Millones de personas han visto Al Gore película Una verdad incómoda . El número de personas que utilizan varios contenedores de reciclaje ha aumentado drásticamente. Cada vez más consumidores se presentan en los supermercados con bolsas reutilizables. Todos estos avances indican que las preocupaciones medioambientales han quedado profundamente arraigadas y perdurarán.

Identificar tendencias requiere evitar algunas trampas comunes (consulte la barra lateral «Por qué las empresas no aprovechan las tendencias») y dedicar recursos a explorar los cambios que se producen fuera de su territorio. Una opción es crear un grupo interno para hacerlo. Nokia, por ejemplo, cuenta con un equipo de Insight and Foresight encargado de analizar los cambios en los gustos de los consumidores que no están necesariamente relacionados con las preferencias de las tecnologías de telefonía móvil. Una empresa también puede contratar a una empresa de investigación de mercado o consultoría de gestión que haga un seguimiento de las tendencias y analice sus efectos (véase» Las 10 tendencias que tienes que ver,” HBR julio-agosto de 2009).

2. Llevar a cabo dos exploraciones por separado.

El siguiente paso consiste en dos inmersiones profundas completamente distintas. La primera es sobre los efectos menos evidentes de la tendencia: ¿Qué objetivos, creencias y percepciones importantes están surgiendo entre los consumidores? ¿Las personas están desarrollando nuevas suposiciones sobre los roles sociales y las interacciones? La segunda exploración se refiere a las percepciones y comportamientos de los consumidores relacionados con tu categoría de producto. Diversas técnicas de investigación (cuestionarios abiertos, grupos de discusión, diarios y entrevistas de usuarios principales) pueden ayudar con este análisis.

Considere el caso de una empresa de belleza que quiere aprovechar la tendencia del estilo de vida digital. Un estudio de usuarios intensos de dispositivos digitales podría revelar que esperan que la información sobre casi cualquier cosa esté fácilmente disponible, buscan controlar y personalizar experiencias y les encanta compartir eventos a menudo mundanos con otros en tiempo real. Un análisis de la categoría de productos de belleza podría mostrar que los consumidores ven una imperfección, como una mancha o una arruga, como una debilidad y desean asociarse con productos que les ayuden a lograr resultados socialmente respetados, como una promoción en el trabajo, un salario más alto y un prestigio.

Al realizar este ejercicio, las empresas también deben buscar resultados no deseados y deficiencias relacionadas con la tendencia y con la categoría existente. Por ejemplo, estar «siempre conectado» y disponible en las redes sociales genera fuertes sentimientos ambivalentes: la gente lucha entre querer saber lo que hacen sus amigos en todo momento y querer algo de privacidad. Y a un consumidor que compra productos para el cuidado de la belleza a menudo le resulta difícil obtener información confiable sobre qué producto es adecuado para su tipo de piel; como resultado, podría perder dinero y tiempo experimentando con múltiples productos.

3. Compara los resultados.

Una vez que tenga una comprensión completa de los aspectos más importantes de la tendencia del consumidor y de su categoría de productos, es hora de imaginar cómo los aspectos clave de la tendencia podrían relacionarse con aspectos clave de las experiencias de consumo de su categoría. Es posible que descubras una gran congruencia, una desconexión o incluso un conflicto latente entre tu categoría y la tendencia que estás tratando de involucrar.

Por ejemplo, un objetivo principal de los consumidores de productos de belleza es mejorar su autoestima. Pueden recurrir a un producto para ayudarles a lucir exitosos, ganarse el respeto de los demás y enmascarar sus defectos físicos. Los consumidores esperan que las marcas de cosméticos les ofrezcan productos que les ayuden a alcanzar un nivel de belleza ideal (a menudo representado por una celebridad o una supermodelo) y que ofrezcan productos para el cuidado de la piel para reducir las arrugas y ocultar las imperfecciones.

La autoestima también es un tema central en las experiencias digitales, pero se logra de formas totalmente diferentes en este ámbito que en el cuidado de la belleza. En sus actividades digitales, las personas desarrollan su autoestima expresando su singularidad e interactuando con otros que pueden apreciar sus distintos perfiles. Por lo tanto, si bien los consumidores de los dominios de tendencias y categorías de productos comparten el objetivo de la autoestima, hay una desconexión: las empresas de cuidado de la belleza tradicionalmente les ayudan a alcanzar los estándares ideales de belleza, mientras que las herramientas digitales les permiten cultivar perfiles únicos.

4. Aísle las estrategias potenciales.

Una vez que haya adquirido una perspectiva sobre cómo los conceptos importantes de su categoría interactúan con los cambios vitales relacionados con las tendencias en las actitudes y los comportamientos de los consumidores, podrá determinar cuál de nuestras tres estrategias de innovación debe seguir. Cuando la propuesta de valor básica de tu categoría sigue siendo significativa para los consumidores influenciados por la tendencia, la estrategia de infusión y aumento te permitirá revitalizar la categoría. Si el análisis revela una creciente desconexión entre tu categoría y el nuevo enfoque de los consumidores, tus innovaciones deben trascender la categoría para integrar los dos mundos. Por último, si algunos aspectos de la categoría chocan con cambios no deseados que surgen de una tendencia, existe la oportunidad de contrarrestar esos cambios reafirmando los valores fundamentales de su categoría.

Las tendencias (tecnológicas, económicas, ambientales, sociales o políticas) que afectan la forma en que las personas perciben el mundo que les rodea y dan forma a lo que esperan de los productos y servicios ofrecen a las empresas oportunidades únicas de crecimiento. Pero las empresas necesitan aprender a conducir la tendencia hacia el éxito. Si no lo hacen, corren el riesgo de ser arrastrados por su poderosa marea.