¿Está haciendo un seguimiento de las métricas del servicio de atención al cliente que realmente importan?

Si bien las medidas tácticas de atención al cliente suelen gestionarlas un solo departamento de la empresa, las innovaciones estratégicas en el servicio de atención al cliente, es decir, las que reflejan lo que el cliente está experimentando realmente, no lo que usted experimenta en sus operaciones, implican necesariamente las actividades coordinadas de varios departamentos.

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Resumen

Muchos líderes se topan con el tema de la «indiferencia organizativa», en el que los gerentes homólogos de otros departamentos se centran naturalmente en las medidas que la alta dirección les ha dicho que son las más importantes y de las que se les hace responsables. Para romper este muro organizativo y crear innovaciones estratégicas de servicio al cliente realmente eficaces, los líderes deberían lanzar proyectos de banco de pruebas: oportunidades limitadas para experimentar y descubrir posibles innovaciones revolucionarias.

Los autores presentan un plan de tres puntos que los equipos de gestión innovadores pueden utilizar para crear proyectos estratégicos de banco de pruebas de servicio al cliente que les permitan aprender haciendo y superar la indiferencia organizacional.

 

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 por Jonathan Byrnes y John Wass

El mayor problema de servicio al cliente para muchos gerentes es que se centran casi exclusivamente en los problemas tácticos del día a día y no desarrollan las oportunidades latentes y estratégicas de servicio al cliente que atraparían y harían crecer a sus clientes más importantes. Esta es una situación típica.

Hace varios años, facilitamos un taller sobre servicio de atención al cliente para ejecutivos. Unos 30 altos directivos se reunieron para una sesión de un día completo. Compartimos los hallazgos de nuestras investigaciones más recientes e invitamos a líderes de los hoteles Ritz Carlton, Disney y algunos otros líderes del servicio de atención al cliente a compartir sus puntos de vista. Al final del día, organizamos una sesión en la que los participantes debatieron sus opiniones y experiencias en el servicio de atención al cliente de la turboalimentación.

Empezamos la sesión preguntando: «¿Qué es el servicio de atención al cliente?» Esta pregunta sencilla atrajo una variedad de respuestas más o menos esperadas: llenado de líneas, llenado de casos, contestar el teléfono en 30 segundos, sin etiqueta de teléfono, ciclos de pedido rápidos, etc. El hilo que enlazaba estas respuestas era que todas eran medidas operativas tácticas.

Lo que es más importante, todas eran métricas internas. Este es un problema común. Por ejemplo, ¿de qué sirven las altas tasas de cumplimiento si el cliente tiene demasiado inventario incorrecto? ¿O si el cliente pide el doble de frecuencia de lo que le resulta económico? ¿O si su llamada telefónica sobre un problema de servicio disruptivo que no debería haber surgido en primer lugar fue respondida rápidamente?

Las medidas del servicio de atención al cliente que realmente importan son las que reflejan lo que el cliente está experimentando realmente, no lo que usted experimenta en sus operaciones. Es una suposición falsa común para combinar las dos. No solo eso, sino que lo que realmente cuenta es la percepción del servicio, que los gerentes a menudo suponen simplemente, pero falsamente, que refleja el servicio real. De hecho, la percepción de los clientes sobre el servicio viene determinada en gran medida por sus peores experiencias, no por la media. Incluso si las experiencias realmente malas de un cliente son raras, esas serán las más memorables. (Piense en la única vez que tuvo una comida horrible en un restaurante).

Al final del taller, los ejecutivos habían desarrollado una larga lista de medidas tácticas de atención al cliente, así que hicimos una pregunta diferente: «¿Qué podría su competidor ¿sería esa su peor pesadilla?» Al principio, el grupo guardó silencio. Luego, después de unos minutos, la discusión cobró fuerza y avanzó en una dirección diferente. Las respuestas variaban en forma y contenido, pero todas tenían el mismo mensaje subyacente: «Si mi competidor pudiera coordinarse internamente para mejorar realmente la rentabilidad, los procesos de negocio y el posicionamiento estratégico de mis clientes, me metería en serios problemas. Mis clientes abandonarían nuestra relación y correrían hacia la competencia sin mirar atrás».

Mejorar la rentabilidad del cliente, los procesos empresariales y el posicionamiento estratégico fue el avance estratégico del servicio de atención al cliente que era más importante de todo. Así que hicimos la siguiente pregunta lógica: «Si esta es la estrategia definitiva para ganar y ahora conocemos el secreto del éxito competitivo, ¿por qué no lo hacemos primero? Parece que tenemos una oportunidad de oro para asegurar a nuestros mejores clientes y quitarle el negocio principal a nuestros competidores».

La respuesta a esta pregunta aún resuena en nuestras mentes. En esencia, todos en el grupo dijeron con tantas palabras: «No podemos. Simplemente no podemos».

¿Por qué no? El obstáculo común entre los líderes era conseguir que sus departamentos funcionales se coordinaran en torno a iniciativas estratégicas innovadoras de servicio al cliente. Esto sucede cuando los grupos se centran demasiado en sus propios objetivos y métricas departamentales, como las medidas tácticas internas en las que el grupo se centró inicialmente.

Si bien las medidas tácticas de atención al cliente suelen gestionarlas un solo departamento de la empresa, las innovaciones estratégicas en el servicio de atención al cliente implican necesariamente las actividades coordinadas de varios departamentos. Aquí teníamos una definición de libro de texto de lo que llamamos «indiferencia organizacional». No proviene de una falta de cooperación dolosa, sino que los gerentes homólogos de otros departamentos se centran naturalmente en las medidas que la alta dirección les ha dicho que son las más importantes y de las que se les hace responsables.

Para romper este muro organizativo y crear innovaciones estratégicas de servicio al cliente realmente eficaces, los líderes deberían lanzar proyectos de banco de pruebas: oportunidades limitadas para experimentar y descubrir posibles innovaciones revolucionarias.

Acelere el cambio con proyectos de banco de pruebas

Todas las empresas se enfrentan al doble problema de conceptualizar las innovaciones estratégicas en el servicio de atención al cliente y superar la indiferencia organizacional. Muchos no actúan con decisión y se exponen a sí mismos en peligro de ser superados por competidores más capaces y mejor coordinados.

He aquí un ejemplo de cómo una empresa lo hizo bien. Hace unos 30 años, la filial canadiense de la empresa sanitaria Baxter se unió a un pequeño cliente de un hospital para explorar cómo crear innovaciones que beneficiaran a ambas partes. Baxter eligió sabiamente una situación en la que las condiciones para la innovación eran ideales: se trataba de un hospital comunitario relativamente pequeño de nueva construcción. Tenía un nuevo personal y la necesidad de desarrollar nuevos procesos, y el joven CEO estaba ansioso por crear innovaciones que cambiaran la industria.

Baxter y el CEO del hospital crearon un equipo conjunto para explorar nuevas formas de trabajar juntos. En el proceso, desarrollaron varias innovaciones importantes en la cadena de suministro, incluido el primer modelo de trabajo de inventario gestionado por el proveedor, que ahora es un elemento básico en este campo.

Este proceso tuvo dos resultados críticos.

En primer lugar, dado que el hospital era un cliente relativamente pequeño, dio a la alta dirección de Baxter una forma de bajo riesgo de conceptualizar un nuevo modo de hacer negocios. Y como era una organización nueva, les permitía refinar los procesos reales en una situación «en vivo».

En segundo lugar, este exitoso banco de pruebas permitió a los gerentes de Baxter venir a verlo y participar en su desarrollo. Esos gerentes podrían hablar con las enfermeras, los médicos y los administradores para hacerse una idea de cómo van las cosas. Durante el proceso, muchos de los directores de Baxter visitantes ofrecieron al equipo conjunto sugerencias sobre cómo mejorar el proceso. Al incorporar estas sugerencias, el equipo desarrolló una aceptación generalizada al tiempo que mejoraba el proceso.

Compare esto con el caso de una importante empresa Bell regional y multiestatal ubicada en los estados del sur de los Estados Unidos aproximadamente a la misma época. Esta empresa sólida y exitosa era una potencia regional con amplios recursos. Los líderes de la empresa estaban decidiendo si desarrollaban servicios de banda ancha para sus clientes y, de ser así, cómo estructurarlos y darles soporte.

El camino obvio era realizar un estudio de mercado tradicional que mostrara, naturalmente, que los clientes estaban generalmente interesados, pero no lo suficiente como para pagar el coste total del servicio.

Sin embargo, al mismo tiempo, los innovadores de la empresa con los que trabajaba Jonathan ofrecieron una propuesta alternativa: llevar a cabo un proyecto de banco de pruebas limitado mediante el cableado de una comunidad pequeña y exclusiva con banda ancha que pudiera vincular las «comunidades de interés» de la ciudad (escuelas, deportes, clubes, etc.) a través de la red. El argumento era que esto daría a los clientes la oportunidad de forjar nuevas vías de comunicación y desarrollar una idea del valor potencial de primera mano.

En esencia, esta innovación estratégica en el servicio de atención al cliente podría haber sido la precursora de muchos de los servicios basados en Internet que ahora damos por sentados y habría catapultado a esta empresa muy por delante de sus competidores.

Bell tenía amplios recursos. Pero los innovadores de la empresa no consiguieron el apoyo de los gerentes homólogos porque ninguno de los jefes de departamento de la empresa podía ver un beneficio directo en sus propios departamentos y preferían canalizar los recursos hacia sus propios proyectos tácticos de atención al cliente, que tenían un diseño modesto pero beneficios mensurables. Al final, el departamento de finanzas acabó con el proyecto, señalando que no podía convencerlos de que ofrecía rendimientos comparables a los que provenían de programas operativos existentes con ciertos rendimientos, como la sustitución de conmutadores antiguos.

Este respetado gigante de la industria languideció y, al final, desapareció, se fusionó en otro Bell regional y luego ambos en otro.

Desarrollar un servicio de atención al cliente estratégico innovador

He aquí un plan de tres puntos que los equipos de gestión innovadores pueden utilizar para crear proyectos estratégicos de servicio de atención al cliente que les permitan aprender haciendo y superar la indiferencia organizacional.

Elija su oportunidad con cuidado.

El coste de los proyectos de bancos de pruebas es relativamente bajo y los resultados pueden ser transformadores. Hay pocos inconvenientes, pero es fundamental tener cuidado al seleccionar clientes del banco de pruebas. Baxter eligió sabiamente una situación en la que las condiciones para un proyecto de banco de pruebas exploratorias eran ideales y evitaron acercarse a los principales clientes de la empresa, lo que habría levantado una señal de alerta para el grupo de ventas.

Haga cambios a medida que avanza.

Muy a menudo, los hallazgos más importantes solo surgen después de que un proyecto de banco de pruebas evoluciona con el tiempo, quizás un año o algo así. Los cambios de segundo y tercer orden son los más poderosos porque reflejan las experiencias y los comentarios de los clientes en tiempo real. El diseño del proyecto de Baxter pasó por varias iteraciones a medida que el equipo trabajaba con el personal del hospital e incorporaba sus necesidades e inquietudes recién descubiertas.

Muy pocas empresas comerciales de éxito terminan persiguiendo sus planes de negocio originales. Más bien, la clave del éxito es aprender de la experiencia y evolucionar rápidamente. Los inversores de riesgo más exitosos lo entienden bien.

Involucre a sus homólogos pronto.

La innovación estratégica en el servicio de atención al cliente es un problema de toda la empresa. Haga que sus homólogos funcionales de otros departamentos participen desde el principio. Deje que ayuden a dar forma al proyecto y descubra cómo les beneficiará directamente y, en el proceso, se convertirán en campeones.

Por ejemplo, el vicepresidente de la cadena de suministro de Baxter estaba interesado en probar un nuevo sistema de recogida automatizado. Pudo incorporarlo al proyecto del banco de pruebas para demostrar la viabilidad del sistema y una economía favorable. Además, cuando el grupo de ventas vio que los ingresos aumentaron más del 35% en este cliente tan penetrado, se convirtieron en ávidos campeones.

Una vez que la innovación resultante demuestre su valor y gane una aceptación generalizada, la alta dirección puede comprometerse con ella y cambiar los sistemas de planificación, asignación de recursos y compensación de los departamentos funcionales para permitir que la TI crezca y prospere.

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Los avances estratégicos en el servicio de atención al cliente le permiten tener un fuerte impacto en la rentabilidad de sus clientes, la eficacia de los procesos empresariales y el posicionamiento estratégico. Son la estrategia de servicio al cliente ganadora definitiva. Los gerentes más eficaces crean un programa de servicio al cliente integral que impulsa las innovaciones basadas en la excelencia eficaz, cotidiana y táctica del servicio al cliente.

Jonathan Byrnes es profesor titular del MIT y fundador y presidente de Profit Isle, una empresa de software de análisis de beneficios SaaS. Jonathan es coautor del libro recientemente publicado, Choose Your Customer: How to Compete Against the Digital Giants and Thrive.

John Wass es director general de Profit Isle y antiguo vicepresidente ejecutivo de Staples. John es coautor del libro recientemente publicado, Choose Your Customer: How to