¿Está dando a todos los departamentos el mismo acceso a la tecnología?

¿Está dando a todos los departamentos el mismo acceso a la tecnología?

Las disparidades ocultas en su organización pueden obstaculizar la productividad y la moral de los empleados.

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Resumen.

El acceso desigual a los datos, la inversión en tecnología y las herramientas de automatización puede tener un efecto corrosivo en la moral y el rendimiento empresarial. Pero las empresas pueden empezar a abordar estas disparidades tecnológicas dando prioridad a las áreas de crecimiento que requieren un rápido retorno (por ejemplo, I+D en ciencias de la vida o CRM en bienes de consumo) y luego extenderse. Un primer paso es analizar la profundidad y amplitud de los sistemas de datos actuales dentro de la organización. Las empresas también deben trabajar para garantizar que sus sistemas se asignen a las capacidades empresariales y que las inversiones reúnan a las partes interesadas de toda la organización. Más allá de estos cambios organizativos formales, las empresas pueden crear equipos interdisciplinarios de ingenieros y expertos empresariales, adoptando prácticas de desarrollo ágiles para evitar que los profesionales de IT se aíslen de las actividades empresariales críticas y viceversa. Cuanto antes las organizaciones aborden estas disparidades internas, más rápido superarán las disparidades externas con sus competidores.


Los ricos se enriquecen más; el resto se ponen al día. Eso describe el brecha de logros en innovación entre empresas que cuentan con enormes recursos en IA, datos, automatización y sistemas empresariales de última generación y aquellas que no los tienen, pero para las empresas que luchan por mantenerse al día, el verdadero problema puede no ser las disparidades entre ellas y sus competidores. Más bien, son las disparidades tecnológicas ocultas dentro de sus propias organizaciones las que aumentan las desigualdades en el acceso del talento a las herramientas de automatización y a las iniciativas de rehabilidad de la IA lo que, en última instancia, dificulta la competitividad.

Estas son tres de las disparidades internas más comunes y lo que puedes hacer para corregir estas diferencias:

Acceso desigual a los datos

En nuestra investigación y trabajo, vemos muchas situaciones en las que los seres humanos y los sistemas tienen un acceso desigual a los datos. Por ejemplo, dos tercios de las empresas confíe en una combinación inadecuada de sistemas empresariales basados en la nube y en las instalaciones. Estos sistemas de mosaicos en expansión no pueden respaldar los objetivos empresariales porque sus datos están repartidos entre silos. Por ejemplo, una agencia reguladora gubernamental tenía más de 10 000 centros de datos locales independientes, y los empleados de áreas como administración, operaciones, políticas y análisis científico tenían un acceso desigual a los datos y una capacidad limitada de conectar datos entre estos sitios para coordinar su trabajo.

Otras empresas consideran que el acceso desigual a los datos les impide crear una cultura generalizada de toma de decisiones basada en datos. Esto puede llevar a numerosos focos de «analfabetismo de datos» en la organización. Por ejemplo, cuando una gran empresa energética europea quiso crear una capacidad de datos basada en IA para toda la empresa, descubrió que primero tendría que participar en una amplia formación en toda la empresa para que todos los departamentos alcanzan un nivel común de comprensión de la oportunidad.

Las empresas líderes crean un ecosistema de servicios y sistemas asignados a las capacidades empresariales. Los datos, en lugar de estar bloqueados y estar disponibles únicamente mediante el procesamiento por lotes, se mueven en tiempo real y a escala en toda la empresa para permitir decisiones empresariales basadas en datos. La tecnología de nube, en lugar de utilizarse aquí y allá en la empresa, sustituye a la costosa infraestructura heredada y proporciona una infraestructura elástica y escalable creada para aumentar la velocidad, la productividad y la innovación.

Pensemos en una empresa multinacional de juguetes que opera en una industria que cambia más rápido que la mayoría, con competidores que ofrecen no solo juguetes, sino también experiencias digitalizadas. Para mantener el ritmo, la empresa quería que todos los departamentos, desde el diseño hasta la producción y la distribución, actuaran de forma rápida y concertada mientras controlaban los costes. En lugar de utilizar productos de gestión de datos diferentes, la empresa democratizó el acceso a los datos a través de un sistema que integraba el aprendizaje automático en la nube para informar las decisiones empresariales. Al proporcionar análisis de «autoservicio» a los usuarios empresariales que ya no necesitaban especialistas en datos para ayudarlos, la empresa redujo la mitad del tiempo necesario para realizar análisis clave. Además, la automatización de los procesos de calidad de los datos redujo los requisitos de soporte de calidad de los datos en un 80%. Ahora, los empleados de toda la empresa pueden utilizar el sistema con confianza para tomar mejores decisiones financieras, de diseño y de desarrollo.

Poder desigual para invertir en tecnología

En muchas organizaciones, algunos equipos se sienten capacitados para invertir en tecnología para ejecutar sus objetivos empresariales, mientras que otros no lo hacen, lo que les hace sentir privados de sus derechos. Por ejemplo, los equipos que trabajan en la función de IT suelen centrarse en «mantener las luces encendidas» en lugar de encontrar soluciones innovadoras a los problemas empresariales. Mientras tanto, más del 60% de la inversión en tecnología de la información proviene de fuera del departamento de IT, de funciones tales como marketing u operaciones. Estos «sistemas sombra» no aparecen en el radar de las funciones de IT, lo que da lugar a que las prioridades no coincidan entre las capacidades empresariales y la tecnología en silos.

Para agravar el problema, los equipos de IT no están capacitados en estos sistemas paralelos, lo que dificulta su capacidad para brindarles soporte o actualizarlos. Como informó una empresa, esta desconexión dejó al equipo de IT sin derechos de voto. Del mismo modo, un equipo de análisis de datos que informaba a la función de estrategia de una empresa se sentía cada vez más incapaz de ofrecer información estratégica porque otras partes de la empresa les pedían repetidamente que realizaran tareas analíticas fragmentarias. Como resultado, el equipo se sintió hamstrado y sufrió una alta rotación.

En una organización alineada, los sistemas se asignan claramente a las capacidades empresariales, y las inversiones en tecnología de la información reúnen a todas las partes interesadas, en lugar de crear sistemas paralelos y dejar a algunos grupos en el frío. Por ejemplo, un sistema hospitalario con sede en EE. UU. descubrió que varios equipos administrativos, sin intervención de médicos, estaban creando sus propias herramientas analíticas personalizadas para los mismos KPI de atención médica. Por ejemplo, al analizar el costo de la cirugía de reemplazo de rodilla para los pacientes, cada una de las herramientas personalizadas se basó en diferentes conjuntos de datos. Como resultado, los médicos no tenían una visión completa de las mejores prácticas en todo el sistema hospitalario, pero se esperaba que ayudaran a mejorar la calidad y reducir el costo de la atención. Esto llevó a los médicos a ser escépticos ante la exhaustividad y objetividad de cualquier modelo analítico que veían.

Para remediarlo, el sistema hospitalario integró todos los datos en una única herramienta basada en la nube y designó a un médico para que supervisara el esfuerzo. El sistema ofrecía a los médicos, analistas de negocios y administradores una visión objetiva única de los pacientes individuales de todas las regiones y hospitales. Con todas las partes interesadas alineadas con los KPI y las mejores prácticas, el sistema hospitalario redujo los costos para los pacientes y el hospital. El costo para los pacientes de la artroplastia de rodilla se redujo en casi 300 dólares, por ejemplo. En general, solo en el primer año, el sistema redujo el costo de la atención en 20 millones de dólares.

Acceso desigual a la automatización y la IA

En muchas empresas, encontramos una creciente brecha entre los equipos con fácil acceso a la automatización y las herramientas de IA y los equipos sin ellos. Estos últimos se encuentran detrás de la bola ocho tanto en términos de productividad como de desarrollo de habilidades de IA. En una empresa de transporte, dos equipos estaban desarrollando productos similares. El equipo A solo pudo automatizar una tarea del proyecto, mientras que el equipo B pudo automatizar más de 30. Esto dio lugar a ciclos de entrega y resultados radicalmente diferentes.

Tenga en cuenta las disparidades entre los programadores de software. Algunos podrían pasar el 60% del día realizando tareas automatizadas. Los programadores que aprovechan las herramientas de IA para gestionar esas actividades codifican con mayor rapidez. También se convierten en expertos en colaborar con sistemas de IA y son menos propensos a errores. Esta brecha se vuelve crítica a medida que aumentan las expectativas de los clientes y se acelera el ritmo del cambio. El mercado actual no tolera ciclos de entrega de ingeniería lentos. Exige prácticas de ingeniería modernas con ciclos rápidos de construcción, medición y aprendizaje que los que no tienen la automatización no pueden producir.

El simple hecho de difundir la automatización de forma más amplia no resuelve completamente el problema. Lo que se requiere es un enfoque sistemático amplio. Por ejemplo, en 2016, una empresa de software llegó a una encrucijada. Su función de IT se había convertido en un mosaico de organizaciones. Los propietarios de empresas tenían poca transparencia o compartían expectativas con IT. Con los sistemas cargados por décadas de código heredado, la empresa gastaba el 80% de su presupuesto de IT en arreglar su pasado y solo el 20% en innovar para el futuro.

En lugar de simplemente automatizar más actividades, la empresa se embarcó en una reinvención mayorista destinada a superar la velocidad y la innovación de sus competidores nativos digitales. Adoptaron un modelo de ingeniería vertical y moderno, en el que los expertos empresariales y los ingenieros de pila completa trabajan en equipos integrados con prácticas de desarrollo ágiles. Migraron el 100% de su patrimonio de IT a la nube, lo que les permitió poner herramientas de automatización a disposición de prácticamente cualquier persona y equipo que pudiera beneficiarse de ellas.

De manera crucial, todo esto se logró mediante la autofinanciación, no mediante inversiones adicionales. Al igual que la mayoría de las organizaciones, la empresa dedicó la mayor parte de su presupuesto de IT a mantener las luces encendidas. Su reinvención plurianual cambió todo eso, cambió la curva de inversión en IT y liberó capital de manera constante para permitir a todos, no solo a unos pocos afortunados, innovar a escala. En la actualidad, la empresa gasta solo el 40% de su presupuesto de IT en costes fijos de IT y dedica el 60% a la innovación. Y el tiempo necesario para introducir nuevas funciones en el mercado se ha reducido en un 83%. Además, cuando llegó el Covid-19, la empresa estaba bien posicionada para afrontar la crisis y emerger aún más fuerte.

Restauración del equilibrio

El acceso desigual a los datos, la inversión en tecnología y las herramientas de automatización puede tener un efecto corrosivo en la moral y el rendimiento empresarial. Pero las empresas pueden empezar a abordar estas disparidades tecnológicas dando prioridad a las áreas de crecimiento que requieren un rápido retorno (por ejemplo, I+D en ciencias de la vida o CRM en bienes de consumo) y luego extenderse. Un primer paso es analizar la profundidad y amplitud de los sistemas de datos actuales dentro de la organización. Las empresas también deben trabajar para garantizar que sus sistemas se asignen a las capacidades empresariales y que las inversiones reúnan a las partes interesadas de toda la organización. Más allá de estos cambios organizativos formales, las empresas pueden crear equipos interdisciplinarios de ingenieros y expertos empresariales, adoptando prácticas de desarrollo ágiles para evitar que los profesionales de IT se aíslen de las actividades empresariales críticas y viceversa. Cuanto antes las organizaciones aborden estas disparidades internas, más rápido superarán las disparidades externas con sus competidores.


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