¿Está bien gritarles a tus empleados?

Levantar tu voz no es necesariamente algo malo.
¿Está bien gritarles a tus empleados?

Empleos en Steve. Jeff Bezos. Martha Stewart. Bill Gates. Larry Ellison. Jack Welch. Exitosa. Visionario. Competitivo. Exigente. Y cada uno con una merecida reputación de alzar la voz. Gritaron. Los gritos formaban parte integral de sus estilos de liderazgo y gestión.

¿Es tan malo? ¿Es eso un defecto?

Harvard Business School publicó y popularizó recientemente un estudio de caso de Sir Alex Ferguson, el mánager recién retirado del Manchester United y el entrenador más exitoso de la historia de la Premier League inglesa. Ferguson fue un líder y motivador fantástico. Pero Sir Alex era particularmente famoso por su «tratamiento secador de pelo»: Cuando estaba enfadado con sus jugadores, les gritaba con tanta fuerza e intensidad que era como tener un secador de pelo encendido en la cara.

¿Eso hace que El liderazgo de Sir Alex menos digno de estudio y emulación?

Por supuesto, eso es deporte. Los entrenadores de élite de todo el mundo son conocidos por gritar a sus talentosos atletas. Vince Lombardi, Mike Ditka, Bela Karolyi, Pat Summitt y Jose Mourinho fueron comparablemente eficaces en alzar la voz para llamar la atención y obtener resultados. Inspiraron grandes actuaciones y una lealtad aún mayor.

La intensidad alta de decibelios se encuentra de manera similar en el entrenamiento de fuerzas especiales y en los comandos militares. Los gritos son intrínsecos a la cultura de las unidades militares de élite. Se espera, no se rechaza. Pero tal vez las tensiones físicas y emocionales inherentes a esos campos hacen que los gritos sean más aceptables que en los esfuerzos más creativos y estéticos.

Pero espera: Incluso el aparentemente gentil mundo de la música clásica evoca choques distintos de los platillos. Los mejores y más respetados directores de orquesta del mundo suelen ser famosos por alzar la voz incluso más alto que sus porras. Arturo Toscanini, Herbert von Karajan e incluso Daniel Barenboim tenían la reputación de asegurarse de que sus palabras más nítidas se escucharan por encima de la música más plana. Para las orquestas sinfónicas de clase mundial, las críticas de directores de clase mundial rara vez son voz sotto.

Seguramente nunca ha habido escasez de directores de cine y teatro que alzan la voz enfáticamente para elevar el nivel de actuación de sus actores y equipo. Ni Stanley Kubrick ni Howard Hawks, por ejemplo, eran mudos.

Lo que es cierto para las artes colaborativas también es válido para las ciencias colaborativas. El nobelista Ernest Rutherford era una fuerza de la naturaleza que rara vez dudaba en dar a conocer con firmeza y en voz alta sus preguntas e inquietudes durante su asombrosamente exitoso mandato. dirigir el laboratorio Cavendish de Cambridge. Su Cavendish era posiblemente el laboratorio de física experimental más importante del mundo.

Para estar seguro, gritar no convierte a alguien en un mejor líder o gerente. Pero la noción de que alzar la voz representa debilidad administrativa o fracaso del liderazgo parece ser prima facie tonterías. El patrón empírico de hechos sugiere que en una variedad de disciplinas creativas e intensamente competitivas en todo el mundo, los líderes más exitosos tienen los gritos como competencia central y atributo de marca. Al parecer, estos líderes se benefician de la intensidad acústica de su autenticidad y de la autenticidad de su intensidad.

Pero, ¿es algo bueno? ¿O un mal necesario?

Bob Sutton, profesor de Stanford, autor del clásico de culto gerencial La regla de no imbécil no se apresura a condenar a los líderes y directivos que alzan la voz con intención.

«Para mí todo se trata de contexto y cultura», me dijo por correo electrónico, «y la historia de la relación. Así que en algunos entornos, los gritos se aceptan y no se consideran un insulto personal, sino una parte esperada del liderazgo. La Liga Nacional de Fútbol es un ejemplo… Una vez intenté enseñar la regla de «no imbécil» a un grupo de gente de equipos de la NFL, y en ese contexto, muchos de los comportamientos que podrían ser impactantes en una escuela, empresa u hospital eran normales. Gran parte de esto se reduce a la intención y al impacto, así que ¿deja a la persona sintiéndose degradada y sin energía? ¿O se toma como aceptable y esperado, y incluso como señal de afán?»

Exactamente. ¿Prestarías más —y mejor— atención si alguien a quien le importa tanto la calidad de tu trabajo como a ti te gritara? ¿O te resultaría desmotivador? Por el contrario, si, o cuándo, le alza la voz a un colega, un jefe o un subordinado, ¿oyen a alguien cuya pasión importa más que su volumen?

Cuando miro a las organizaciones que parecen tener la mayor energía e impulso, las conversaciones no son susurradas y los desacuerdos no son amables. Las voces elevadas significan mayores expectativas. Los volúmenes reflejan intensidad, no intimidación.

En otras palabras, gritar no es necesariamente un error; puede ser una característica, una característica conmovedora.

Sutton concluyó su correo electrónico de la siguiente manera: «¿Recuerdas al fallecido y gran J. Richard Hackman de Harvard? Me gritaba de vez en cuando —me refiero a gritar, insultar, llamarme idiota— cuando estaba a punto de tomar algunas malas decisiones profesionales. Lo aprecié en ese momento y lo he amado más por ello a lo largo de los años. Sabía que lo estaba haciendo porque le importaba y quería asegurarme de que recibía el mensaje. Ojalá estuviera aquí para gritarme ahora mismo».

Si gritas porque humillar y degradar a la gente es parte de lo que eres, tienes problemas profesionales mayores que tu nivel de decibelios. Su organización necesita una conversación tranquila sobre si su personal debería trabajar un poco más alto. Pero si alzar la voz porque te importa forma parte de quién eres como persona y comunicador, tus empleados deben tener la cortesía y la profesionalidad para respetarlo.


Escrito por
Michael Schrage



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