Eleva tus habilidades de liderazgo y negocios

Súmate a más de 52,000 líderes en 90 empresas mejorando habilidades de estrategia, gestión y negocios.


Esculpir el trabajo: el arte de retener a tus mejores personas

En estos días de las guerras de talento, la mejor manera de mantener sus estrellas es conocerlas mejor de lo que conocen, y luego usar esa información para personalizar las carreras de sus sueños.
Esculpir el trabajo: el arte de retener a tus mejores personas

La idea en resumen

Encontrar y contratar a los mejores talentos nunca ha sido tan difícil como lo es hoy, pero reteniendo los artistas estrella son aún más duros. Al no estar familiarizados con la psicología de la satisfacción laboral, los gerentes recompensan generosamente a sus mejores empleados y asumen que están contentos. Pero cuando estos empleados se van, como suelen hacer, los directivos concluyen que no había nada que pudieran haber hecho para impedir la partida.

Ahí es donde se equivocan. Lo que a menudo falta en los trabajos de alto rendimiento son responsabilidades que coinciden con sus «intereses vitales profundamente arraigados». Estos son más que pasatiempos o entusiasmo por ciertos temas: son pasiones de larga data, impulsadas emocionalmente, que burbujean bajo la superficie como una piscina geotérmica de agua. La mayoría de las personas poseen de uno a tres de los ocho intereses básicos, que incluyen el desarrollo teórico y el pensamiento conceptual, el asesoramiento y la tutoría, y la aplicación de la tecnología. Estos intereses no determinan qué la gente es buena en; conducen el tipos de actividades que hacen feliz a la gente. Por lo tanto, las personas siguen volviendo a estos intereses a lo largo de su vida, aunque no sean plenamente conscientes de cómo los intereses influyen sutilmente en sus decisiones profesionales.

Un gerente puede ayudar a descubrir los intereses de vida de un empleado investigando, observando y aplicando un poco de psicología. Hecho esto, el gerente y el empleado pueden personalizar el trabajo con esculpir trabajo, un proceso que relaciona a la empleada con un trabajo que permite expresar sus intereses vitales profundamente arraigados.

La idea en la práctica

En las técnicas de escultura laboral que se enumeran a continuación, los intereses básicos de la vida aparecen en cursiva.

  • Pida a los empleados que desempeñen un papel activo en la escultura del trabajo, tal vez pidiéndoles que escriban sobre sus puntos de vista sobre la satisfacción profesional, un excelente punto de partida para una discusión.
  • En algunos casos, la escultura puede comenzar simplemente añadiendo una nueva responsabilidad. Un ingeniero que tiene un interés vital profundamente arraigado en asesoramiento y tutoría se les podría pedir que planificaran y gestionaran la orientación de los nuevos contratados.
  • Un cambio en la asignación proporciona otra oportunidad para esculpir. Un vendedor interesado en análisis cuantitativo podrían tener nuevas funciones trabajando con analistas de investigación de mercado.
  • Buenos resultados de esculpir cuando un manager escucha atentamente y hace preguntas. Cuando un representante de ventas farmacéuticas le dijo a su jefe lo mucho que disfrutaba ayudando a la empresa a encontrar y alquilar un nuevo espacio de oficina, sondeó más y se enteró de que quería un trabajo que satisfara sus intereses en influencia a través del lenguaje y las ideas y la producción creativa. Su trabajo de ventas abarcaba el primero, por lo que se añadieron nuevas responsabilidades en marketing para proporcionar una salida a su creatividad.
  • La escultura suele requerir cambios más sustanciales. Cuando una analista estrella de una firma de Wall Street recibió un aumento salarial sin precedentes, dijo enojada que la compañía «piensa que puede resolver cada problema con dinero». Su jefa descubrió que quería dirigir el grupo de investigación, una expresión de sus intereses en control empresarial y gestión de personas y relaciones. Fue nombrada coordinadora de investigación.
  • A veces se requieren cambios aún mayores en la escultura, por ejemplo, cuando un gerente solo puede satisfacer los intereses de un trabajador con un traslado a otro departamento. En otros casos, es necesaria una separación amistosa, como cuando una empresa de ingeniería no tiene trabajo para un empleado con interés vitalicio en influencia a través del lenguaje y las ideas.

Según todos los relatos, Mark era una estrella en el gran banco de la Costa Oeste donde había trabajado durante tres años. Tenía un MBA de una importante escuela de negocios, y se había distinguido como un impresionante «atleta cuánta» y un experto oficial de préstamos. El banco le pagó bien a Mark, y los altos directivos tenían toda la intención de promocionarlo. Poco sabían que estaba considerando seriamente dejar la organización por completo.

Contratar a buenas personas es difícil, pero como todos los altos ejecutivos saben, mantenerlos puede ser aún más difícil. De hecho, la mayoría de los ejecutivos pueden contar una o dos historias sobre un profesional talentoso que se unió a su empresa con gran fanfarria, añadió un valor enorme durante un par de años y luego se fue inesperadamente. Por lo general, estas salidas se cancelan. «Ella recibió una oferta que no podía rechazar», se oye, o, «Nadie se queda con una empresa por mucho tiempo en estos días».

Nuestra investigación de los últimos 12 años sugiere firmemente que con frecuencia se está trabajando otra dinámica muy distinta. Muchos profesionales talentosos abandonan sus organizaciones porque los altos directivos no entienden la psicología de la satisfacción laboral; asumen que las personas que sobresalen en su trabajo son necesariamente felices en su trabajo. Suena bastante lógico. Pero el hecho es que las habilidades fuertes no siempre reflejan ni conducen a la satisfacción laboral. Muchos profesionales, en particular las ligas de veinteañeros y treintañeros que salen de los programas actuales de MBA, están tan bien educados y orientados a los logros que podrían tener éxito en prácticamente cualquier trabajo. Pero, ¿se quedarán?

La respuesta es, solo si el trabajo coincide con su intereses de vida profundamente arraigados. Estos intereses no son aficiones —ópera, esquí, etc.— ni entusiasmos de actualidad, como la historia china, el mercado de valores o la oceanografía. En cambio, los intereses de vida profundamente arraigados son pasiones de larga data, impulsadas emocionalmente, intrincadamente entrelazadas con la personalidad y, por lo tanto, nacidas de una mezcla indeterminada de naturaleza y nutrición. Los intereses vitales profundamente arraigados no determinan en qué son buenas las personas, sino que impulsan lo que tipos de actividades les hacen felices. En el trabajo, esa felicidad a menudo se traduce en compromiso. Mantiene a la gente comprometida y evita que renuncien.

En nuestra investigación, solo encontramos ocho intereses de vida profundamente arraigados para las personas atraídas por las carreras empresariales. (Para obtener una descripción de cada uno de ellos, consulte la barra lateral «The Big Eight»). Los intereses vitales comienzan a manifestarse en la infancia y permanecen relativamente estables a lo largo de nuestra vida, aunque puedan manifestarse de diferentes maneras en diferentes momentos. Por ejemplo, un niño con un incipiente interés vital profundamente arraigado en producción creativa—el amor por inventar o empezar cosas, o ambas cosas— puede sentirse atraído por escribir cuentos y obras de teatro. Cuando era adolescente, el interés por la vida podría expresarse en un pasatiempo de diseñar artilugios mecánicos o en una búsqueda extracurricular de iniciar una revista literaria o deportiva de secundaria. Como adulto, el interés de la vida de la producción creativa podría surgir como un impulso para ser emprendedor o ingeniero de diseño. Incluso podría mostrarse nuevamente como un amor por las historias, empujando a la persona hacia una carrera en, digamos, producir películas.

Piense en un interés vital profundamente arraigado como una piscina geotérmica de agua sobrecalentada. Subirá a la superficie en un lugar como fuente termal y en otro como géiser. Pero debajo de la superficie, en el centro del individuo, la piscina está burbujeando constantemente. Los intereses de la vida profundamente arraigados siempre parecen expresarse, incluso si una persona tiene que cambiar de trabajo, o de carrera, para que eso suceda.

Escultura de trabajo es el arte de hacer coincidir a las personas con trabajos que permitan expresar sus intereses vitales profundamente arraigados. Es el arte de forjar una trayectoria profesional personalizada para aumentar las posibilidades de retener a personas talentosas. No se equivoquen: esculpir el trabajo es un desafío; requiere que los gerentes jueguen a ser detectives y psicólogos. La razón: muchas personas solo tienen una tenue conciencia de sus propios intereses vitales profundamente arraigados. Es posible que hayan pasado la vida cumpliendo las expectativas de otras personas sobre ellos, o tal vez hayan seguido el consejo profesional más común: «Haz lo que se te da bien». Por ejemplo, sabemos de una mujer a la que, sobre la base de sus habilidades en química en la universidad, se le instó a convertirse en doctora. Cumplió y logró un gran éxito como neuróloga, pero a los 42 años finalmente renunció para abrir una guardería. Amaba a los niños, demostrando un interés vital profundamente arraigado en asesoramiento y tutoría. Y lo que es más importante, resultó que también estaba impulsada por un interés en la vida en control empresarial, el deseo de estar a cargo de las operaciones generales de una organización. Pasó mucho tiempo antes de que dejara de remarcar: «Todos esos años desperdiciados».

La escultura laboral es un desafío; requiere que los gerentes jueguen a ser detectives y psicólogos.

Otras personas no conocen sus propios intereses de vida profundamente arraigados porque han tomado el camino de la menor resistencia: «Bueno, mi padre era abogado». O simplemente no han sido conscientes de muchas opciones profesionales en momentos críticos de sus vidas. La mayoría de los estudiantes universitarios y los nuevos MBA se embarcan en sus carreras sabiendo muy poco sobre todas las posibles islas en el mar. Y, por último, algunas personas terminan en los trabajos equivocados porque han elegido, por razones buenas y malas, seguir los cantos de sirena de recompensa financiera o prestigio. Independientemente de la razón, el hecho es que un buen número de personas, al menos hasta la mediana edad, no saben qué tipo de trabajo les hará felices. (Para obtener más información sobre la importancia de los intereses, las habilidades y los valores de la vida en la satisfacción laboral, consulte la barra lateral «Es una cuestión de grado»).

Volvamos con Mark, el oficial de préstamos de un banco de la costa oeste. Mark se crió en San Francisco; su madre y su padre eran médicos que esperaban que su hijo se convirtiera en un profesional exitoso. En la escuela secundaria, Mark recibió sobrectas sobrectas y luego asistió a Princeton, donde se especializó en economía. Poco después de graduarse, comenzó a trabajar en una prestigiosa firma de consultoría de gestión, donde demostró una gran habilidad en sus tareas: crear hojas de cálculo financieras e interpretar pro formas. Como era de esperar, Mark dejó la consultora para asistir a una respetada escuela de negocios y luego se unió al banco. Estaba cerca de su familia, y debido a su tamaño y tasa de crecimiento, pensó que le ofrecería buenas oportunidades de progreso.

Mark, como era de esperar, sobresalió en todas las tareas que el banco le encomendó. Era inteligente y no sabía otra forma de abordar el trabajo que darlo todo. Pero con el tiempo, Mark se volvió cada vez más infeliz. Era una persona a la que le encantaba pasar por su mente y a través de hipotéticos y estratégicos. (Después de la universidad, Mark había considerado seriamente una carrera académica pero sus padres lo habían disuadido). De hecho, uno de los intereses de vida profundamente arraigados de Mark era desarrollo teórico y pensamiento conceptual. Ciertamente podía sobresalir en el meollo de los números y el servicio al cliente que implicaba su trabajo de préstamo, pero esas actividades no hicieron nada para su corazón y su alma, por no mencionar su compromiso con la organización.

Afortunadamente tanto para Mark como para el banco, fue capaz de identificar qué tipo de trabajo le entusiasmaba realmente antes de renunciar. Consultando a un consejero profesional, Mark llegó a ver qué tipo de trabajo le interesaba y en qué se diferenciaba de sus responsabilidades laborales actuales. Gracias a esta visión, pudo identificar un papel en el nuevo área de desarrollo de mercado del banco que armonicaría sus tareas diarias con sus intereses profundamente arraigados. El trabajo de Mark ahora consiste en el análisis competitivo y la formulación de estrategias. Está prosperando y el banco está cosechando los beneficios de su energía redoblada y de su lealtad.

Desarrollo profesional: procedimiento operativo estándar

Como hemos dicho, los gerentes arruinan el desarrollo profesional —y la retención— porque asumen erróneamente que las personas están satisfechas con los trabajos en los que sobresalen. Pero hay otras razones por las que el desarrollo profesional sale mal. La primera es la forma en que normalmente se cubren los puestos de trabajo, y la segunda es el hecho de que el desarrollo profesional con tanta frecuencia se transmite al departamento de recursos humanos.

La mayoría de las personas se trasladan o ascienden en sus organizaciones según un cronograma preestablecido (una nueva tarea cada 18 meses, por ejemplo) o cuando se abre otro puesto en la empresa. En cualquier caso, los gerentes deben pelearse. Si seis empleados están programados para recibir nuevas asignaciones el 1 de agosto, por ejemplo, un gerente tiene que jugar mix and match, y normalmente lo hace en función de sus habilidades. ¿Quién es probable, se preguntará la gerente, que haga mejor en qué trabajos? Del mismo modo, cuando se abre un puesto y necesita ser cubierto de inmediato, un gerente debe preguntar: «¿Qué habilidades requiere el trabajo? ¿Quién los tiene o parece más probable que los desarrolle rápidamente?»

A veces, las personas se mudan en una organización porque lo exigen. Un empleado talentoso podría, por ejemplo, informar a su gerente de que quiere graduarse para un nuevo puesto porque ya no está creciendo. El gerente típico considera las habilidades del empleado y trata de encontrar un lugar en la organización donde puedan volver a aplicarse, esta vez con un poco de «estiramiento».

Sin embargo, las asignaciones elásticas a menudo hacen poco para abordar intereses de vida profundamente arraigados. Una asistente de investigación en una empresa de gestión de inversiones que tenga un buen desempeño puede ampliar sus habilidades hasta convertirse en analista de crédito y, después de un éxito continuo allí, puede pasar al puesto de gestora de carteras de renta fija. Pero, ¿qué pasa si sus intereses más profundos están en manejar a los demás? ¿O qué hay de la reportera de «spot news» que está «estirada» en la gestión cuando su verdadera pasión (descubierta, tal vez, a través de unos años de desventura como gerente) radica en el reportaje de investigación?

Las habilidades se pueden estirar en muchas direcciones, pero si no van en una dirección que sea congruente con intereses de vida profundamente arraigados, los empleados corren el riesgo de quedar insatisfechos y no comprometidos. En tales situaciones, los empleados suelen atribuir su descontento a sus gerentes o a sus organizaciones. Decidirán que su organización tiene una cultura equivocada, por ejemplo. Este tipo de pensamiento a menudo conduce a una «cura migratoria» de dejar una organización por otra, solo para encontrar una insatisfacción similar porque no se ha identificado ni abordado la raíz del malestar profesional. Una persona a la que consultamos, un gerente de la industria de alta tecnología, pasó por tres empresas antes de darse cuenta de que no era la empresa que necesitaba cambiar sino su trabajo. Nunca había querido ser mánager pero había accedido a un ascenso porque ofrecía más dinero y prestigio. Todo lo que realmente quería hacer era diseñar maquinaria y mecanismos intrincados; quería volver a ser ingeniero.

Un gerente pasó por tres empresas antes de darse cuenta de que no era la empresa que necesitaba cambiar sino su trabajo.

Esa historia nos lleva a la segunda razón por la que el desarrollo profesional se maneja mal. El ingeniero fue ascendido originalmente a gerente por sugerencia del departamento de recursos humanos. En términos generales, hemos descubierto que cuando el desarrollo profesional se traspasa a RRHH, surgen problemas. Muchos gerentes de recursos humanos intentan abordar el desarrollo profesional mediante pruebas estandarizadas como el indicador de tipo Myers-Briggs. No hay nada malo con Myers-Briggs y pruebas como esta. De hecho, son excelentes cuando se utilizan para ayudar a los equipos a comprender su propia dinámica de trabajo. Pero el tipo de personalidad no debe ser la base del desarrollo profesional. Algunos gerentes de RRHH utilizan el Inventario de Interés Fuerte para captar los intereses de la vida, lo cual es mejor, pero sufre por ser demasiado general. The Strong ayuda a las personas que quieren saber si deben ser sargento de la Infantería de Marina o bailarín de ballet, pero poco ayuda a las personas que dicen: «Sé que quiero trabajar en los negocios. ¿Qué tipo de trabajo es exactamente el mejor para mí?»

El mayor problema de permitir que RRHH se encargue del desarrollo profesional es que elimina al gerente del proceso. El desarrollo profesional en general, y la escultura laboral en particular, requieren un diálogo continuo entre un empleado y su jefe; no debe ser remitido a otro departamento, por muy bueno que sea. RRHH añade su valor en la formación y el apoyo a los gerentes como desarrolladores de carreras.

Las técnicas de escultura laboral

La escultura del trabajo, entonces, comienza cuando los gerentes identifican los intereses de vida profundamente arraigados de cada empleado. A veces, el interés en la vida de una empleada es evidentemente obvio: está emocionada haciendo un tipo de trabajo y deprimente haciendo otro. Pero con mucha más frecuencia, un gerente tiene que sondear y observar.

A algunos gerentes les preocupa que esculpir el trabajo les obliga a jugar a psicólogos. No deberían preocuparse. Si son buenos administradores, ya desempeñan el papel de psicólogos de forma intuitiva. Gerentes debería tienen un gran interés en la psicología motivacional de sus empleados. De hecho, deben expresar abiertamente su voluntad de ayudar a esculpir las carreras de sus empleados y de hacer el esfuerzo adicional necesario para mantener a gente talentosa.

La escultura laboral, por cierto, también se puede comercializar externamente para atraer a nuevos contratados. Tenemos un punto de vista inusual: hemos visto a cerca de mil nuevos profesionales empresariales contratados y contratados cada año durante los últimos 20 años. Sin duda, lo más importante en la mente de los nuevos MBA es: ¡no el dinero! —pero si un puesto moverá sus carreras a largo plazo en la dirección elegida. De hecho, durante una reciente temporada de contratación, un empleador, una firma de Wall Street, obtuvo una ventaja significativa sobre sus competidores al enfatizar su compromiso con el desarrollo profesional. Tanto en presentaciones como en debates individuales, los ejecutivos de la firma describieron su interés y compromiso por ayudar a sus profesionales a pensar y gestionar sus carreras, un hecho que muchos estudiantes citaron como clave para elegir esa firma.

Si los gerentes prometen esculpir el trabajo, por supuesto que tienen que cumplir. Pero, ¿cómo? Cada cambio en la asignación brinda la oportunidad de esculpir un poco. Por ejemplo, un vendedor interesado en análisis cuantitativo podrían tener nuevas funciones trabajando con el gerente de productos de marketing y los analistas de investigación de mercado, mientras permanecen en ventas. O un ingeniero interesado en influencia a través del lenguaje y las ideas se le podría encomendar la tarea de ayudar al personal de comunicaciones de marketing a diseñar materiales de soporte de ventas o manuales de usuario, una vez más, conservando su función principal como ingeniera.

Pero hemos descubierto que tales intentos intermitentes de aplicación de parches para esculpir el trabajo no son tan efectivos como llevar el proceso directamente a la revisión regular del rendimiento. Una revisión eficaz del desempeño dedica tiempo a discutir el desempeño pasado y los planes para el futuro. Al hacer que la escultura laboral forme parte de esas conversaciones, se sistematiza y, al sistematizarse, se minimizan las posibilidades de que la carrera de alguien «pase por alto».

¿Los directivos necesitan una formación especial para esculpir el trabajo? No, pero sí tienen que empezar a escuchar con más atención cuando los empleados describen lo que les gusta y lo que no les gusta de su trabajo. Considere el caso de un ejecutivo de una compañía farmacéutica que administró a 30 vendedores. En una revisión de desempeño, una de sus personas mencionó sin ayuda que su parte favorita del año pasado había sido ayudar a su división a encontrar nuevo espacio de oficina y negociar su arrendamiento. «Fue una maravilla. Me encantó», le dijo a su jefa. En el pasado, el ejecutivo habría prestado poca atención al comentario. Después de todo, ¿qué tiene que ver con el desempeño de la mujer en las ventas? Pero escuchando con los oídos de un escultor de trabajo, el ejecutivo sondeó más y preguntó: «¿Qué hizo que la búsqueda de un nuevo espacio de oficina sea divertida para ti?» y «¿En qué se diferencia eso de lo que haces día a día?» La conversación reveló que la vendedora estaba realmente muy insatisfecha y aburrida con su puesto actual y estaba considerando irse. De hecho, la vendedora anhelaba un trabajo que respondiera a sus intereses de vida profundamente arraigados, que tenían que ver con influencia a través del lenguaje y las ideas y producción creativa. Su trabajo de ventas abarcaba el primero, pero fue sólo cuando tuvo la oportunidad de pensar en la ubicación, el diseño y la distribución de la nueva oficina que su creatividad pudo expresarse plenamente. El gerente ayudó a la mujer a pasar a un puesto en la sede de la empresa, donde su responsabilidad principal era diseñar materiales de marketing y publicidad.

Además de escuchar atentamente y hacer preguntas de sondeo durante la revisión del desempeño, los gerentes pueden pedir a los empleados que desempeñen un papel activo en la escultura del trabajo, antes de que comience la reunión. En la mayoría de los entornos corporativos, la preparación del empleado para una revisión de desempeño incluye una evaluación escrita de los logros, los objetivos para el próximo período de revisión, las áreas de habilidades que necesitan desarrollo y planes para alcanzar los objetivos y el crecimiento. Durante la revisión, esta evaluación se compara con la evaluación del supervisor.

Pero imagina qué pasaría si se esperara que los empleados también escribieran sus puntos de vista personales sobre la satisfacción profesional. Imagínese si prepararan algunos párrafos sobre qué tipo de trabajo les gusta o si describieran sus actividades favoritas en el trabajo. Debido a que muchas personas desconocen sus intereses vitales profundamente arraigados, sin mencionar que no están acostumbrados a discutirlos con sus gerentes, tales ejercicios podrían no ser fáciles al principio. Sin embargo, serían un excelente punto de partida para una discusión, ya que en última instancia permitirían a los empleados hablar más claramente sobre lo que quieren del trabajo, tanto a corto como a largo plazo. Y esa información haría que incluso los mejores gerentes de esculpir puestos de trabajo fueran más efectivos.

Una vez que los gerentes y los empleados han discutido los intereses de la vida profundamente arraigados, es hora de personalizar la próxima asignación de trabajo en consecuencia. En los casos en que el empleado solo requiera un pequeño cambio en sus actividades, eso podría significar añadir una nueva responsabilidad. Por ejemplo, un ingeniero que tiene un interés vital profundamente arraigado en asesoramiento y tutoría se les podría pedir que planificaran y gestionaran la orientación de los nuevos contratados. O un planificador logístico con un interés vital profundamente arraigado en influencia a través del lenguaje y las ideas se le podría encomendar la tarea de trabajar en la contratación en los campus universitarios. Los objetivos aquí serían dar alguna gratificación inmediata a través de un cambio inmediato y real en el trabajo y comenzar el proceso de mover al individuo a un papel que le satisfaga más plenamente.

Sin embargo, a veces, la escultura laboral requiere cambios más sustanciales. Mark, el oficial de préstamos bancarios insatisfecho es un ejemplo. Otra es Carolyn, que fue analista estrella de la industria en una firma líder de Wall Street. Carolyn tenía tanto talento en el diseño y el uso de nuevos enfoques cuantitativos sofisticados para la selección de acciones que, en un momento dado, la jefa de toda la división comentó: «Carolyn ha llevado nuestro negocio al siglo XXI». Ese mismo año, fue clasificada como la segunda persona más valiosa de todo el grupo, entre casi un centenar de profesionales financieros muy talentosos. Durante los últimos años, los altos directivos habían buscado asegurar la lealtad de Carolyn a la organización otorgándole generosos aumentos y bonificaciones, convirtiéndola en una de sus personas mejor pagadas.

Pero Carolyn tenía un pie en la puerta. Cuando recibió un enorme aumento (incluso para los estándares de esta firma y su propio historial de compensación), en realidad se enojó, comentando a una amiga: «Eso es típico de esta empresa; piensa que puede resolver todos los problemas tirándole dinero». Aunque le encantaban el análisis y las matemáticas, tenía un fuerte deseo de tener un mayor impacto en la toma de decisiones y la dirección del grupo de investigación. Ella tenía opiniones definidas sobre qué tipo de personas deberían contratar, cómo se debía organizar el grupo y el trabajo asignado, y cómo el grupo podía trabajar más eficazmente con otros departamentos; en otras palabras, tenía intereses de vida profundamente arraigados en control empresarial y gestión de personas y relaciones.

Una revisión de la actuación le dio a Carolyn la oportunidad de expresar sus sueños y frustraciones a su jefe. Juntos llegaron a un papel de «jugadora-entrenadora» para Carolyn como coordinadora de investigación. Todavía era analista, pero también había asumido las responsabilidades de guiar y dirigir varios equipos, tomar decisiones sobre contratación y ascensos, y ayudar a establecer una dirección estratégica. Un año después, todas las partes coincidieron en que el grupo de investigación nunca había sido tan productivo.

La escultura laboral permitió a la firma de Carolyn mantener algunas de sus extraordinarias habilidades como analista mientras satisfacía su deseo de gestionar. Pero muchas veces la escultura laboral implica más sacrificio por parte de la organización. Recuerde que cuando Mark se mudó a su nuevo trabajo en desarrollo empresarial, el banco perdió a un talentoso oficial de préstamos. A veces, esculpir el trabajo requiere dolor a corto plazo para obtener ganancias a largo plazo, aunque podríamos argumentar que en el caso de Mark —y en muchos otros similares— lo habrían perdido muy pronto de todos modos.

Y una última advertencia emptor. Cuando esculpir el trabajo requiere quitar partes de un trabajo que no le gusta a un empleado, también significa encontrar a alguien nuevo para que lo haga. Si los niveles de personal son suficientes, eso no será un problema; una parte poco interesante del trabajo de una persona puede ser perfecta para otra persona. En otras ocasiones, sin embargo, no habrá un caballero de brillante armadura que se encargue de la obra «descartada». Y en otras ocasiones, un gerente puede reconocer que simplemente no hay forma de lograr el trabajo de esculpir que el empleado quiere o incluso necesita. (Por ejemplo, una empresa de ingeniería puede no tener actividades para satisfacer a una persona con interés en la vida influencia a través del lenguaje y las ideas.) En tal caso, un gerente puede tener que tomar la difícil decisión de aconsejar a un empleado talentoso que abandone la empresa.

Incluso con sus desafíos, vale la pena esculpir el trabajo. En la economía del conocimiento, el activo más importante de una empresa es la energía y la lealtad de su gente, el capital intelectual que, a diferencia de las máquinas y las fábricas, puede abandonar e ir a trabajar para la competencia. Sin embargo, muchos gerentes socavan regularmente ese compromiso al permitir que las personas talentosas permanezcan en trabajos en los que les va bien pero que no les interesa fundamentalmente. Eso no tiene sentido. Para impulsar la retención, primero debes conocer los corazones y las mentes de tus empleados y luego emprender la dura y gratificante tarea de esculpir carreras que traigan alegría a ambos.


Eleva tus habilidades de liderazgo y negocios

Súmate a más de 52,000 líderes en 90 empresas mejorando habilidades de estrategia, gestión y negocios.