Escuchar a la gente

En su clásico artículo de 1957, Ralph G. Nichols y Leonard A. Stevens explican por qué escuchar es un componente clave en la comunicación empresarial y por qué tanta gente tiene problemas con ello. En este extracto, describen cómo las emociones pueden afectar a lo que oímos y ofrecen dos formas de entrenarse para sacar más partido a las conversaciones.
Escuchar a la gente

Recientemente se pidió a los altos ejecutivos de una importante planta de fabricación en el área de Chicago que estudiaran el papel que desempeña la escucha en su trabajo. Posteriormente, se celebró un seminario ejecutivo sobre escucha. Aquí hay tres comentarios típicos hechos por los participantes:

  • «Francamente, nunca había pensado en escuchar como un tema importante por sí solo. Pero ahora que soy consciente de ello, creo que tal vez 80% de mi trabajo depende de que escuche a alguien o de que otra persona me escuche».
  • «He estado pensando en cosas que han salido mal en los últimos años y de repente me di cuenta de que muchos de los problemas se deben a que alguien no escucha algo o lo ha recibido de forma distorsionada».
  • «Me resulta interesante que hayamos considerado tantas facetas de la comunicación en la empresa, pero que sin querer hayamos pasado por alto la escucha. Casi he decidido que es el eslabón más importante en las comunicaciones de la empresa y, obviamente, también es el más débil».

Estos comentarios reflejan parte de un despertar que se está produciendo en varios círculos gerenciales. Las empresas están unidas por sus sistemas de comunicación. Esta comunicación, según están descubriendo los empresarios, depende más de la palabra hablada que de la palabra escrita; y la eficacia de la palabra hablada depende no tanto de cómo habla la gente sino de cómo escucha.

El potencial no utilizado

Se puede afirmar, prácticamente sin ninguna calificación, que la gente en general no sabe escuchar. Tienen oídos que oyen muy bien, pero rara vez han adquirido las habilidades auditivas necesarias, lo que les permitiría utilizar eficazmente esos oídos para lo que se llama escuchando.

Durante varios años hemos estado probando la capacidad de las personas para entender y recordar lo que oyen. En la Universidad de Minnesota examinamos la capacidad de escucha de varios miles de estudiantes y de cientos de empresarios y profesionales. En cada caso, la persona examinada escuchó charlas cortas de los profesores y fue examinado para comprender el contenido.

Estas pruebas exhaustivas nos llevaron a esta conclusión general: inmediatamente después de que la persona promedio ha escuchado a alguien hablar, solo recuerda la mitad de lo que ha oído, sin importar cuán atentamente pensó que estaba escuchando.

¿Qué pasa con el paso del tiempo? Nuestras propias pruebas lo demuestran, y han sido corroboradas por informes de investigación de la Universidad Estatal de Florida y la Universidad Estatal de Michigan1—que dos meses después de escuchar una charla, el oyente promedio recordará solo unos 25% de lo que se dijo. De hecho, después de que apenas hemos aprendido algo, tendemos a olvidarnos de la mitad a la tercera parte dentro de las ocho horas; es sorprendente darse cuenta de que con frecuencia olvidamos más en este primer breve intervalo que en los próximos seis meses.

Brecha en la formación

Detrás de esta imposibilidad generalizada de escuchar se encuentra, en nuestra opinión, un gran descuido en nuestro sistema de instrucción en el aula. Hemos centrado la atención en la lectura, considerándola el medio principal por el que aprendemos, y prácticamente hemos olvidado el arte de escuchar. Se dedican unos seis años a la instrucción formal de lectura en nuestros sistemas escolares. Se pone poco énfasis en hablar, y casi no se ha prestado atención a la habilidad de escuchar, por extraño que sea en vista del hecho de que se dan tantas conferencias en la universidad. El entrenamiento de escucha, si se le podría llamar entrenamiento, a menudo ha consistido en una serie de advertencias que se extienden desde el primer grado hasta la universidad: «¡Presten atención!» «¡Ahora coger esto!» «¡Abre los oídos!» «¡Escucha!»

Ciertamente, nuestros maestros sienten la necesidad de escuchar bien. ¿Por qué han pasado tantos años sin que los educadores desarrollen métodos formales para enseñar a los estudiantes a escuchar? Nos hemos enfrentado a varias suposiciones falsas que han bloqueado la enseñanza de la escucha. Por ejemplo:

(1) Hemos asumido que la capacidad de escuchar depende en gran medida de la inteligencia, que las personas «brillantes» escuchan bien y las «aburridas» mal. No se puede negar que la poca inteligencia tiene algo que ver con la incapacidad de escuchar, pero hemos exagerado mucho su importancia. Un pobre oyente no es necesariamente una persona poco inteligente. Para ser buenos oyentes debemos aplicar ciertas habilidades que se adquieren a través de la experiencia o la formación. Si una persona no ha adquirido estas habilidades de escucha, su capacidad para comprender y retener lo que escucha será baja. Esto le puede pasar a personas con niveles altos y bajos de inteligencia.

(2) Hemos asumido que aprender a leer enseñará automáticamente a escuchar. Si bien algunas de las habilidades adquiridas a través de la lectura se aplican a la escucha, la suposición dista mucho de ser completamente válida. Escuchar es una actividad diferente a la lectura y requiere habilidades diferentes. Las investigaciones han demostrado que las habilidades de lectura y audición no mejoran al mismo ritmo cuando solo se enseña a leer.

Esto significa que en nuestras escuelas, donde se presta poca atención al elemento auditivo de la comunicación, la capacidad de lectura se mejora continuamente mientras que la capacidad auditiva, que se deja flaquear por sí sola, en realidad se degenera. Como lector justo y mal oyente, el estudiante típico se gradúa en una sociedad donde hay muchas posibilidades de que tenga que escuchar unas tres veces más de lo que lee.

Se están derrumbando las barreras para la formación auditiva que se han creado con tales suposiciones falsas. Los educadores se están dando cuenta de que escuchar es una habilidad que se puede enseñar. En Nashville, por ejemplo, el sistema de escuelas públicas ha comenzado a entrenar en escucha desde los grados primarios hasta la secundaria. La escucha también se enseña en el sistema escolar de Phoenix, en Cincinnati y en todo el estado de Dakota del Norte. Alrededor de dos docenas de las principales universidades y colegios del país ofrecen ahora cursos de escucha.

En la Universidad de Minnesota hemos estado presentando un curso sobre escuchar a un gran segmento de la clase de primer año. Cada grupo de alumnos que ha recibido formación auditiva ha mejorado al menos un 25%% en capacidad de entender la palabra hablada. Algunos de los grupos han mejorado hasta un 40%%. También hemos impartido un curso de escucha para clases de educación de adultos compuestas principalmente por empresarios y profesionales. Estas personas han logrado algunos de los mayores avances en capacidad de escucha de todos los que hemos visto. Durante un período, 60 hombres y mujeres casi duplicaron sus puntuaciones en las pruebas de escucha después de trabajar juntos en esta habilidad una noche a la semana durante 17 semanas.

Formas de mejorar

Cualquier curso o esfuerzo que lleve a mejorar la escucha debe hacer dos cosas:

1. Concienciar sobre los factores que afectan la capacidad auditiva.

2. Desarrolla el tipo de experiencia auditiva que puede producir buenos hábitos auditivos.

Los lectores de este artículo pueden comenzar al menos con el primero de estos dos elementos educativos; un cierto grado de conciencia se desarrolla simplemente discutiendo los factores que afectan la capacidad auditiva. Más adelante discutiremos algunos pasos que podrían tomarse para trabajar en el segundo elemento.

Pistas y pistas laterales

En general, la gente siente que la concentración mientras escucha es un problema mayor que la concentración durante cualquier otra forma de comunicación personal. En realidad, la concentración de escucha es más difícil. Cuando escuchamos, la concentración debe alcanzarse a pesar de un factor propio de la comunicación auditiva, del que pocas personas son conscientes.

Básicamente, el problema se debe al hecho de que pensamos mucho más rápido de lo que hablamos. La tasa media del habla para la mayoría de los estadounidenses es de alrededor de 125 palabras por minuto. Este ritmo es lento para el cerebro humano, que está compuesto por más de 13 mil millones de células y funciona de una manera tan complicada pero eficiente que hace que las grandes y modernas computadoras digitales parezcan lentas. Las personas que estudian el cerebro no están totalmente de acuerdo sobre cómo funciona cuando pensamos, pero la mayoría de los psicólogos creen que el medio básico de pensamiento es el lenguaje. Ciertamente, las palabras juegan un papel importante en nuestros procesos de pensamiento, y las palabras corren por nuestro cerebro a velocidades muy superiores a 125 palabras por minuto. Esto significa que, cuando escuchamos, pedimos a nuestro cerebro que reciba palabras a un ritmo extremadamente lento en comparación con sus capacidades.

Puede parecer lógico ralentizar nuestro pensamiento cuando escuchamos para que coincida con la velocidad del habla de 125 palabras por minuto, pero ralentizar los procesos de pensamiento parece ser algo muy difícil de hacer. Cuando escuchamos, por lo tanto, seguimos pensando a gran velocidad mientras las palabras habladas llegan a baja velocidad. En el acto de escuchar, la diferencia entre el ritmo de pensamiento y el habla significa que nuestro cerebro funciona con cientos de palabras además de las que escuchamos, ensamblando pensamientos distintos de los que se nos hablan. Por decirlo de otra manera, podemos escuchar y aún tener tiempo libre para pensar.

El uso, o mal uso, de este tiempo libre para pensar contiene la respuesta a lo bien que una persona puede concentrarse en la palabra hablada.

El caso del oyente desencantado. En nuestros estudios en la Universidad de Minnesota, descubrimos que la mayoría de las personas no usan su tiempo libre para pensar sabiamente mientras escuchan. Vamos a ilustrar cómo sucede esto describiendo una experiencia familiar:

A, el jefe, está hablando con B, el subordinado, sobre un nuevo programa que la empresa planea lanzar. B es un mal oyente. En este caso, trata de escuchar bien, pero tiene dificultades para concentrarse en lo que A tiene que decir.

A comienza a hablar y B se lanza al proceso de escucha, captando cada palabra y frase que entra en sus oídos. Pero enseguida B descubre que, debido a la lenta velocidad del habla de A, tiene tiempo para pensar en cosas que no sean la línea de pensamiento hablada. Inconscientemente, B decide emparedar algunos pensamientos propios en los audientes que están llegando tan lentamente. Así que B rápidamente se desvía mentalmente y piensa algo como esto: «Oh, sí, antes de irme quiero contarle a A sobre el gran éxito de la reunión que convoqué ayer». Entonces B vuelve a la línea de pensamiento hablada de A y escucha algunas palabras más.

Hay tiempo de sobra para que B haga justo lo que ha hecho, se aleje de lo que escucha y luego regrese rápidamente, y continúa desviándose de sus propios pensamientos privados. De hecho, difícilmente puede evitar hacer esto porque a lo largo de los años el proceso se ha convertido en un fuerte hábito auditivo suyo.

Pero, tarde o temprano, en uno de los desvíos mentales, B es casi seguro que se mantendrá alejado demasiado tiempo. Cuando regresa, A se está adelantando a él. En este punto, a B le resulta más difícil entender A, simplemente porque B ha pasado por alto parte del mensaje oral. Las desviaciones mentales privadas se vuelven más atractivas que nunca, y B se desliza sobre varias de ellas. Poco a poco echa de menos cada vez más de lo que A tiene que decir.

Cuando A ha terminado de hablar, es seguro decir que B habrá recibido y entendido menos de la mitad de lo que se le dijo.

Reglas para una buena recepción

Una tarea importante para ayudar a las personas a escuchar mejor es enseñarles a usar su tiempo libre para pensar de manera eficiente mientras escuchan. ¿Qué significa «eficientemente»? Para responder a esta pregunta, hicimos un estudio exhaustivo de los hábitos de escucha de las personas, especialmente intentando descubrir qué sucede cuando la gente escucha bien.

Descubrimos que los buenos oyentes participan regularmente en cuatro actividades mentales, cada una orientada al discurso oral y que se lleva a cabo simultáneamente con ese discurso oral. Estas cuatro actividades mentales están perfectamente coordinadas cuando la escucha funciona en su mejor momento. Tienden a dirigir la máxima cantidad de pensamiento al mensaje que se recibe, dejando un tiempo mínimo para las excursiones mentales desviadas que se alejan del pensamiento del hablante. Estos son los cuatro procesos:

(1) El oyente piensa por delante del que habla, tratando de anticipar a qué conduce el discurso oral y qué conclusiones se extraerán de las palabras pronunciadas en ese momento.

(2) El oyente sopesa la evidencia utilizada por el hablante para apoyar los puntos que hace. «¿Es válida esta evidencia?» se pregunta el oyente. «¿Es la prueba completa?»

(3) Periódicamente el oyente revisa y resume mentalmente los puntos de la charla completada hasta el momento.

(4) A lo largo de la charla, el oyente «escucha entre líneas» en busca de un significado que no necesariamente se expresa en las palabras habladas. Presta atención a la comunicación no verbal (expresiones faciales, gestos, tono de voz) para ver si añade significado a las palabras habladas. Se pregunta: «¿Está el hablante bordeando deliberadamente alguna área del tema? ¿Por qué lo hace?»

La velocidad a la que pensamos en comparación con la que la gente habla nos da mucho tiempo para llevar a cabo estas cuatro tareas mentales cuando escuchamos; sin embargo, requieren práctica antes de convertirse en parte de la agilidad mental que hace que la escucha sea buena. En nuestros cursos de formación hemos ideado ejercicios auditivos diseñados para dar a las personas esta práctica y así desarrollar buenos hábitos de concentración auditiva.

Escuchando ideas

Otro factor que afecta a la capacidad auditiva es la reconstrucción de los pensamientos comunicados oralmente una vez que han sido recibidos por el oyente. Para ilustrar:

Los periódicos informaron no hace mucho que una iglesia fue derribada en Europa y enviada piedra a piedra a América, donde se volvió a montar en su forma original. El movimiento de la iglesia es análogo a lo que sucede cuando una persona habla y es entendida por un oyente. El hablador tiene una idea. Para transmitir su pensamiento, lo desmonta poniéndolo en palabras. Las palabras, enviadas por el aire al oyente, deben volver a ensamblarse mentalmente en el pensamiento original para que se comprendan a fondo. Pero la mayoría de la gente no sabe qué escuchar y, por lo tanto, no puede reconstruir el pensamiento.

Por alguna razón, muchas personas se enorgullecen de poder decir que, sobre todo, tratan de «conocer los hechos» cuando escuchan. Parece lógico hacerlo. Si una persona recibe todos los hechos, sin duda debería entender lo que se le dice. Por lo tanto, muchas personas tratan de memorizar cada hecho que se habla. Con tal práctica de «obtener los hechos», el oyente, podemos suponer con seguridad, desarrollará un grave mal hábito de escuchar.

Memorizar hechos es, para empezar, una imposibilidad virtual para la mayoría de las personas en situación de escucha. A medida que se está memorizando un hecho, es casi seguro que se pasará por alto la totalidad o parte del siguiente hecho. Cuando está haciendo todo lo posible, es probable que el oyente capte solo unos pocos hechos, engañe a muchos otros y se pierda por completo el resto. Incluso en el caso de personas que lata asimilar auditivamente todos los hechos que escuchan, uno a la vez mientras los escuchan, es probable que la escucha esté a un nivel bajo; se preocupan por las partes de lo que oyen y tienden a perder las amplias áreas de la comunicación oral.

Cuando la gente habla, quiere que los oyentes entiendan su ideas. Los hechos son útiles principalmente para construir las ideas. Descubrimos que captar ideas es la habilidad en la que se concentra el buen oyente. Recuerda los hechos solo el tiempo suficiente para entender las ideas que se construyen a partir de ellos. Pero entonces, casi milagrosamente, captar una idea ayudará al oyente a recordar los hechos de apoyo más eficazmente que la persona que persigue los hechos por sí sola. Esta habilidad auditiva es una habilidad que definitivamente se puede enseñar, una en la que las personas pueden desarrollar experiencia que les lleve a mejorar la comunicación auditiva.

Filtros emocionales

En diferentes grados y de muchas formas diferentes, la capacidad de escuchar se ve afectada por nuestras emociones.2 En sentido figurado, nos acercamos y apagamos mentalmente lo que no queremos oír. O, por otro lado, cuando alguien dice lo que queremos escuchar especialmente, abrimos mucho los oídos, aceptando todo: verdades, medias verdades o ficción. Podríamos decir, entonces, que nuestras emociones actúan como filtros auditivas. A veces, en efecto, causan sordera y otras veces hacen que escuchar sea demasiado fácil.

Si escuchamos algo que se opone a nuestros prejuicios, nociones, convicciones, costumbres o complejos más arraigados, nuestro cerebro puede sobreestimularse y no en una dirección que nos lleve a escuchar bien. Planeamos mentalmente una refutación a lo que escuchamos, formulamos una pregunta diseñada para avergonzar al que habla, o quizás simplemente recurrimos a pensamientos que apoyan nuestros propios sentimientos sobre el tema en cuestión. Por ejemplo:

El contador de la firma acude al gerente general y le dice: «Acabo de escuchar de la Oficina de Rentas Internas, y…» El gerente general de repente respira más fuerte mientras piensa: «¡Esa maldita oficina! ¿No me pueden dejar en paz? Cada año el gobierno ordeña mis ganancias hasta un punto en el que…» Rojo en la cara, gira y mira por la ventana. La etiqueta «Bureau of Internal Revenue» libera emociones que impiden que el gerente general escuche.

Mientras tanto, el contador puede decir que aquí hay una oportunidad de ahorrar$ 3.000 este año si el director general va a dar unos sencillos pasos. El enfurecido gerente general puede oír esto, si el contador presiona lo suficiente, pero lo más probable es que no lo comprenda.

Cuando las emociones hacen que escuchar sea demasiado fácil, suele ser el resultado de escuchar algo que apoya los sentimientos internos profundamente arraigados que tenemos. Cuando escuchamos ese apoyo, se eliminan nuestras barreras mentales y todo es bienvenido. Hacemos pocas preguntas sobre lo que escuchamos; nuestras emociones ponen fuera de servicio nuestras facultades críticas. El pensamiento se reduce al mínimo porque estamos escuchando pensamientos que hemos albergado durante años en apoyo de nuestros sentimientos internos. Es bueno escuchar a alguien más pensar esos pensamientos, así que disfrutamos perezosamente de toda la experiencia.

¿Qué podemos hacer con estos filtros emocionales? La solución no es fácil en la práctica, aunque se puede resumir en esta sencilla advertencia: escucha al hombre. A continuación se presentan dos consejos que a menudo ayudan a capacitar a las personas para que hagan esto:

(1) Evaluación de retenciones—Este es uno de los principios más importantes del aprendizaje, especialmente el aprendizaje a través del oído. Requiere autocontrol, a veces más de lo que muchos de nosotros podemos reunir, pero con una práctica persistente se puede convertir en un hábito valioso. Mientras escucha, el objetivo principal es comprender cada punto planteado por el hablante. Las sentencias y decisiones deben reservarse hasta que el orador haya terminado. En ese momento, y solo entonces, repasa sus ideas principales y evalúalas.

(2) Búsqueda de pruebas negativas—Cuando escuchamos, es humano ir en una búsqueda militante de pruebas que demuestren que tenemos razón en lo que creemos. Rara vez buscamos pruebas que demuestren que estamos equivocados. Este último tipo de esfuerzo no es fácil, porque detrás de su aplicación debe estar un espíritu generoso y una verdadera amplitud de perspectivas. Sin embargo, una parte importante de la comprensión auditiva se encuentra en la búsqueda de evidencia negativa en lo que oímos. Si nos decidimos a buscar las ideas que nos demuestren que estamos equivocados, así como aquellas que nos demuestren lo correcto, corremos menos peligro de perder lo que la gente tiene que decir.

Beneficios en los negocios

La mejora de la escucha, o simplemente un esfuerzo por concienciar a la gente de lo importante que es su capacidad auditiva, puede ser de gran valor en el negocio actual. Cuando los empresarios no se escuchan ni se entienden, los resultados pueden ser costosos. Cosas como números, fechas, lugares y nombres son especialmente fáciles de confundir, pero los acuerdos más sencillos a menudo también son sujetos de errores de escucha. Cuando estos errores se agravan, el costo y la ineficiencia resultantes en la comunicación empresarial se vuelven serios. Crear conciencia sobre la importancia de escuchar entre los empleados puede eliminar un gran porcentaje de este tipo de error auditivo.

¿Cuáles son algunos de los problemas específicos que una mejor escucha puede ayudar a resolver?

Menos papeleo

Por un lado, conduce a la economía de la comunicación. Los incidentes creados por la mala escucha suelen dar a los empresarios un miedo real a la comunicación oral. Como resultado, insisten en que cada vez se debe poner más comunicación por escrito. Es necesario que conste en acta una gran cantidad de comunicación, pero la presión para escribir suele ir demasiado lejos. El detalle más pequeño se convierte en «memoed». El papeleo se acumula cada vez más y causa parte de la maraña que llamamos burocracia. Muchas veces sería aconsejable escribir menos y hablar más. si podríamos planear escuchar bien.

Escribir y leer son elementos de comunicación mucho más lentos que hablar y escuchar. Requieren más personal, más equipo y más espacio que hablar y escuchar. A menudo se necesita un taquígrafo y un mensajero, por no hablar de máquinas de dictar, máquinas de escribir y otros materiales de escritura. Pocas personas sienten que es seguro desechar una comunicación escrita; por lo tanto, se necesita equipo de archivo, junto con alguien que lo haga.

En la comunicación oral hay más sentidos humanos en acción que en la visual; y si hay buena escucha, a menudo se puede comunicar más en un mensaje. Y, quizás lo más importante de todo, está la característica de toma y daca de la comunicación oral. Si el oyente no entiende un mensaje, tiene la oportunidad de aclarar las cosas en ese momento.

Comunicación ascendente

La habilidad de escuchar se vuelve extremadamente importante cuando hablamos de «comunicación ascendente». Hay muchas vías por las que la administración puede enviar mensajes hacia abajo a través de una organización empresarial, pero hay pocas vías para mover la información en dirección ascendente. Tal vez la más obvia de las avenidas ascendentes es la cadena humana de personas que hablan con la gente: el hombre que trabaja en el banquillo habla con su capataz, el capataz con su superintendente, el superintendente con su jefe; y, transmitida de persona a persona, la información finalmente llega a la cima.

Esta cadena de comunicación tiene potencial, pero rara vez funciona bien porque está llena de malos oyentes. Puede haber fracaso por al menos tres motivos:

  • Sin buenos oyentes, la gente no habla libremente y el flujo de comunicación rara vez se pone en marcha.
  • Si el flujo debe comenzar, solo se necesita un mal oyente para detener su movimiento hacia la parte superior.
  • Incluso si el flujo debe continuar hacia arriba, es probable que los mensajes se distorsionen gravemente en el camino.

Sería absurdo suponer que estas líneas de comunicación ascendentes podrían funcionar sin problemas, pero no hay razón para pensar que no se pueden mejorar escuchando mejor. Pero los primeros pasos deben ser dados por la alta dirección. Una escucha más y mejor por su parte puede preparar las bombas que inician el flujo ascendente de información.

Relaciones humanas

Las personas en todas las fases del negocio necesitan sentirse libres de hablar con sus superiores y saber que serán recibidas con comprensión comprensiva. Pero demasiados superiores —aunque anuncian que sus puertas están siempre abiertas— no escuchan; y sus subordinados, ante este fracaso, no se sienten libres de decir lo que quieren decir. Como resultado, los subordinados se retiran cada vez más de sus superiores. No hablan de problemas importantes que deberían transmitirse en beneficio de ambas partes. Cuando esos problemas no se resuelven, a menudo se convierten en monstruos poco realistas que vuelven para asolar al superior que no escuchó.

El remedio para este tipo de fallo auditivo —y debería aplicarse cuando los subordinados sienten la necesidad de hablar— es lo que hemos llamado «escucha no directiva». El oyente escucha, realmente trata de entender y luego muestra comprensión tomando medidas si es necesario. Sobre todo, durante un discurso oral, el oyente se abstiene de devolver sus propios pensamientos a la persona que habla o de indicar su disgusto o desaprobación mediante sus gestos o gestos; habla solo para pedir que se aclare un punto.

Dado que el oyente tiene la posibilidad de escuchar que sus nociones e ideas más queridas pueden estar equivocadas, esto no es fácil de hacer. Escuchar de forma no directa sin contraatacar requiere más coraje del que la mayoría de nosotros puede reunir. Pero cuando se puede aplicar la escucha no directiva, los resultados suelen valer la pena. Las personas que hablan tienen la oportunidad de desahogarse. Igualmente importante, es más probable que el oyente pueda aconsejar o actuar eficazmente cuando llegue el momento de hacer un movimiento.

Escuchar es solo una fase de las relaciones humanas, solo un aspecto del trabajo del administrador; por sí solo no resolverá ningún problema importante. Sin embargo, la experiencia pasada de muchos ejecutivos y organizaciones no deja duda, en nuestra opinión, de que escuchar mejor puede conducir a una reducción de las fricciones humanas que hoy en día acosan a muchas empresas.

Escuchando vender

La venta de alta presión está dando paso rápidamente a métodos de baja presión en la marketing de bienes industriales y de consumo. Es probable que el vendedor exitoso de hoy centre su atención en el enfoque de venta del problema del cliente.

Para poner en práctica este enfoque, la habilidad de escuchar se convierte en una herramienta esencial para el vendedor, mientras que su agilidad vocal se vuelve menos importante. Cómo las conversaciones de un vendedor resultan ser relativamente poco importantes porque qué dice, cuando se guía por su escucha, da poder a la palabra hablada. En otras palabras, la escucha del vendedor se convierte en una forma inmediata de investigación de clientes que se puede poner en práctica de inmediato en la formulación de cualquier charla de ventas.

Independientemente de los valores que la escucha pueda tener para las personas que viven de la venta, muchas organizaciones de ventas parecen mantener la convicción de que la genialidad tiene magia. Sus esfuerzos de mejora están dirigidos principalmente al lado hablador de la mano de obra comercial. Sin embargo, estamos convencidos de que, con el típico vendedor, la capacidad de hablar casi se cuida sola, pero la capacidad de escuchar es algo que realmente necesita mejorar.

En conferencia

Los asuntos más importantes de los negocios se llevan a cabo en torno a las mesas de conferencias. Se ha dicho y escrito mucho sobre cómo hablar en una conferencia, cómo comprometerse, cómo centrarse en los problemas y cómo lidiar con ciertos tipos de personas. Todas estas cosas pueden ser muy importantes, pero con demasiada frecuencia los expertos se olvidan de decir: «En primer lugar, debes aprender a escuchar en una conferencia».

La razón de esto es sencilla cuando pensamos en el propósito básico de celebrar casi cualquier conferencia. Las personas se reúnen para aportar sus diferentes puntos de vista, conocimientos y experiencias a los miembros del grupo, que luego busca lo mejor de todas las ideas de los conferenciantes para resolver un problema común. Sin embargo, si se habla mucho más que escuchar en una conferencia, las contribuciones orales hechas al grupo no valen la pena el aliento necesario para producirlas.

Escuchar más y mejor en cualquier conferencia seguramente facilitará el intercambio de ideas tan importantes para el éxito de una reunión. También ofrece muchas otras ventajas; por ejemplo, cuando los participantes escuchan bien, es más probable que su conferencia se mantenga centrada en el problema en cuestión y menos probable que se desvíe por tangentes irrelevantes.

El líder del grupo puede dar los primeros pasos para mejorar la escucha de las conferencias. Si simplemente hace una declaración inicial llamando la atención sobre la importancia de escuchar, es muy probable que aumente la respuesta auditiva de los participantes. Y si el propio líder hace un buen trabajo escuchando, tiene la posibilidad de ser imitado por los demás miembros de su grupo.

Conclusión

Algunos empresarios pueden querer tomar medidas para desarrollar un programa de mejora de la escucha en sus empresas. Aquí hay 14 sugerencias diseñadas para continuar con lo que esperamos que este artículo ya haya comenzado a hacer: crear conciencia sobre la escucha.

(1) Dedique un seminario ejecutivo, o seminarios, a una discusión sobre las funciones y funciones de la escucha como herramienta empresarial.

(2) Utilizar los casos filmados que ahora están disponibles para los programas de capacitación en gestión.3 Dado que estos casos presentan el problema tal y como aparecería en la realidad, los espectadores se ven obligados a practicar buenos hábitos de escucha para estar seguros de lo que está sucediendo, y esto incluye no solo escuchar la banda sonora sino también observar los gestos, gestos y movimientos faciales de los actores.

(3) Si es posible, traiga oradores calificados y pídales que hablen sobre la escucha con especial referencia a cómo podría aplicarse a los negocios. Dichos ponentes están disponibles en varias universidades donde se enseña a escuchar como parte de la formación en comunicación.

(4) Realizar un autoinventario por parte de los empleados con respecto a su escucha en el trabajo. Proporciona a todos un formulario sencillo dividido en espacios para cada hora del día. Cada espacio debe dividirse más para permitir al usuario realizar un seguimiento de la cantidad de tiempo dedicado a leer, escribir, hablar y escuchar. Discuta los resultados de estos formularios una vez que se hayan sumado los tiempos de comunicación. ¿Qué porcentaje del tiempo pasa la gente escuchando? ¿Qué podría significar una mejor escucha en términos de eficacia laboral?

(5) Haga una prueba de capacidad auditiva a las personas y muéstreles las puntuaciones que obtienen. Hay al menos una prueba estandarizada para este fin.4 Discuta el significado de las puntuaciones con las personas evaluadas.

(6) Construya una biblioteca de registros de palabras habladas de literatura, discursos, etc. (muchos se pueden comprar en las tiendas de discos) y ponerlos a disposición en una sala que tenga un tocadiscos. Además, preste los registros a los empleados que deseen llevárselos a casa para disfrutarlos a su gusto. En el caso de una biblioteca de este tipo, el material pertinente a los puestos de trabajo de los empleados podría grabarse para que los interesados puedan escucharlo con fines educativos.

(7) Registre una serie de sesiones informativas reales que pueden ser llevadas a cabo por los superintendentes de planta u otras personas. Cuando nuevas personas vayan a trabajar para la empresa, pídales que escuchen estas sesiones como parte de su formación inicial. Comprueba su comprensión de lo que oyen mediante breves pruebas objetivas. Enfatice que esto se está haciendo porque escuchar es importante en los nuevos trabajos.

(8) Establecer situaciones de juego de roles en las que se pida a los ejecutivos que hagan frente a quejas comparables a las que podrían escuchar de sus subordinados. Pida a los observadores que comenten qué tan bien parece escuchar un ejecutivo. ¿Sus comentarios reflejan un buen trabajo de escucha? ¿Se impide involucrarse emocionalmente en lo que dice el subordinado? ¿El ejecutivo escucha de una manera que aliente al subordinado a hablar libremente?

(9) Pida a los vendedores que dividan un cuaderno en secciones, una para cada cliente. Después de hacer una llamada, un vendedor debe anotar toda la información útil recibida de forma auditiva del cliente. A medida que la información crece, debe consultarla antes de cada visita de regreso a un cliente.

(10) Cuando una organización de ventas tenga varios clientes amigables, invite a algunos de los más articulados a unirse a los vendedores en una discusión grupal sobre técnicas de ventas. ¿Qué opinan los clientes acerca de hablar y escuchar por parte de los vendedores? Intente que los clientes hagan críticas de escucha a los vendedores que encuentran.

(11) En una sesión de capacitación, planifique y celebre una conferencia sobre un problema seleccionado y grátelo en cinta. Posteriormente, reproduce la grabación. Hable de ello en términos de escucha. ¿Las contribuciones orales de los diferentes participantes reflejan la buena escucha? Si la conferencia se sale de la pista, trate de analizar las causas en términos de escucha.

(12) Si hay tiempo después de una conferencia programada regularmente, realice una crítica de escucha. Pida a cada miembro que evalúe la atención que recibió mientras hablaba y que informe su análisis de su propio rendimiento auditivo.

(13) En importantes reuniones directivas sobre temas controvertidos, pruebe el «Procedimiento para el acuerdo de coacciÃ3n» de Irving J. Lee.5 Bajo las reglas básicas de este procedimiento, que Lee esbozó en detalle en su artículo, el presidente pide un período durante el cual los defensores de un punto de vista acalorado debatido puedan exponer su posición sin interrupción; la oposición se limita a: a) la formulación de preguntas para aclaración, (b) las solicitudes de información relativa a las características peculiares de la propuesta considerada, yc) solicitudes de información sobre si es posible comprobar las hipótesis o predicciones del orador.

(14) Patrocina una serie de conferencias para empleados, sus familias y amigos. Las conferencias pueden ser sobre cualquier número de temas interesantes que tienen valor educativo y características de entretenimiento. Señale que estas clases están disponibles como parte de un programa de mejora de la audición.

Por supuesto, no todas estas sugerencias son aplicables a todas las situaciones. Cada empresa tendrá que adaptarlas a sus necesidades particulares. Sin embargo, lo más importante puede no ser lo que sucede cuando se sigue una sugerencia específica, sino simplemente lo que sucede cuando la gente se da cuenta del problema de escuchar y de lo que la mejora de las habilidades auditivas puede hacer por su trabajo y su negocio.

1. Véase E. J. J. Kramar y Thomas B. Lewis, «Comparación de la escucha visual y no visual», Revista de comunicación, noviembre de 1951, pág. 16; y Arthur W. Heilman, «Una investigación para medir y mejorar la capacidad auditiva de los estudiantes universitarios de primer año», Monografías de discursos, Noviembre de 1951, p. 308.

2. Véase Wendell Johnson, «The Fateful Process of Mr. A Talking to Mr. B», HBR enero-febrero de 1953, pág. 49.

3. Véase George W. Gibson, «The Filmed Case in Management Training», HBR mayo-junio de 1957, pág. 123.

4. Prueba de comprensión auditiva de Brown-Carlsen (Yonkers-on-Hudson, World Book Company).

5. HBR enero-febrero de 1954, p. 39.


Escrito por
Ralph G. Nichols, que dirige un programa de comunicación en la Universidad de Minnesota, es conocido a nivel nacional por sus numerosos artículos y conferencias sobre problemas de comunicación. En 1951-1952 fue presidente de la Sociedad Nacional para el Estudio de la Comunicación, una organización constituida para realizar un estudio continuo y sistemático de la comunicación como medio para construir relaciones más armoniosas dentro de los grupos y entre los individuos. También ha formado parte de los consejos de redacción de dos publicaciones nacionales, ha impartido clases en una gran variedad de programas de educación para adultos y ha sido presidente de las asociaciones estatales de profesores de oratoria de Iowa y Minnesota.

Leonard A. Stevens es escritor independiente y consultor de presentaciones orales para varias empresas importantes y también está afiliado a Management Development Associates de Nueva York. Durante dos años fue editor de noticias y locutor de la emisora de radio educativa WSUI de Iowa City. Estaba investigando sobre la comprensión de la redacción de noticias y la radiodifusión en la Universidad de Iowa cuando conoció al Sr. Nichols. Colaboraron en algunos artículos breves sobre la escucha y ahora van a publicar un libro sobre el tema -¿Estás escuchando? (McGraw-Hill Book Company, Inc., 1957).

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