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Escenarios: disparar los rápidos

Recientemente discutí el análisis de escenarios con un futurista conocido. Después de haber escuchado su presentación de un conjunto de seis escenarios, me preguntó qué pensaba. “Estaba bellamente escrito, si se completaba”, respondí. Cuando se presiona, admití que era “impenetrable”. Agregué: “Los gerentes que lo escuchan no sabrán qué […]
Escenarios: disparar los rápidos

Hace poco hablé del análisis de escenarios con un conocido futurista. Después de escuchar su presentación de un conjunto de seis escenarios, me preguntó qué pensaba. «Estaba muy bien escrito, aunque complejo», respondí. Cuando me presionaron, admití que era «impenetrable». Añadí: «Los gerentes que lo escuchen no sabrán qué hacer con él». A lo que el consultor respondió: «Eso no es de mi incumbencia. Simplemente les expongo las posibilidades. Es cosa de los gerentes saber qué deben hacer. No puedo decírselo».

Esta pequeña ilustración señala el problema clave de la planificación de escenarios: se ignora o descuida la interfaz de los escenarios y los responsables de la toma de decisiones. Por interfaz, me refiero al punto en el que el escenario toca realmente un acorde en la mente del gerente, el momento en el que tiene un significado real para él o ella. El hecho de que quienes tienen la responsabilidad de preparar el escenario no se sientan responsables de la interfaz es la razón principal por la que, a pesar del atractivo lógico que los escenarios deberían tener para los gerentes desencantados con los pronósticos, la planificación de escenarios apenas se ha desarrollado.

Los escenarios que simplemente cuantifican resultados alternativos de incertidumbres evidentes nunca inspiran el entusiasmo de un equipo directivo, aunque todas las alternativas sean plausibles. A la mayoría de los ejecutivos no les gusta enfrentarse a esas alternativas. Anhelan algún tipo de «definición» a la hora de lidiar con la incertidumbre que es el entorno empresarial, incluso si se han quemado los dedos por confiar en previsiones anteriores.

Los mismos directivos que pueden decidir fácilmente entre diferentes cursos de acción cuando tienen el control a menudo se desatascan cuando se enfrentan a futuros alternativos que no pueden controlar y que no entienden realmente. La razón es en parte histórica: muchos directivos desarrollaron sus habilidades en las décadas de 1950 y 1960, una época caracterizada por un nivel inusualmente alto de previsibilidad económica. Ser competente significaba saber la respuesta correcta; se consideraba incompetente o poco profesional decir: «Las cosas podrían salir de este modo o de otro modo».

En realidad, los escenarios suelen ser populares entre los mandos intermedios que no tienen que tomar decisiones finales asombrosas. En realidad, son los altos directivos, quienes son los principales responsables de la estrategia a largo plazo de una empresa, quienes consideran que los escenarios no son útiles. La mayoría ha llegado a la cima de las grandes organizaciones en función de su buen juicio. Están orgullosos de ese juicio y confían en él; su fe en él es una de sus principales motivaciones. El análisis de escenarios habitual los enfrenta con incertidumbres crudas sobre las que no pueden ejercer su juicio. Debido a que no pueden usar lo que consideran su mejor calidad, a menudo dicen: «¿Por qué molestarse con todo eso de escenarios? Vamos a seguir como antes». El deseo de la alta dirección de un marco en el que ejercer un buen juicio es tan fuerte que muchos ejecutivos siguen confiando en las previsiones, aunque saben que las previsiones a menudo pasan por alto puntos de inflexión críticos en el entorno empresarial e incluso cuando las previsiones deficientes antes les han perjudicado.

Lo que distingue los escenarios de decisión de Shell de los análisis de primera generación descritos en mi artículo anterior no es principalmente técnico; es una filosofía diferente, que tiene que ver con las percepciones y el juicio de la gerencia.1 Los tecnicismos de los escenarios de decisión derivan de esa filosofía. Casi por definición, analizar el entorno empresarial y cristalizar los hallazgos en un conjunto de escenarios significa tratar con un mundo ajeno a la corporación: por ejemplo, la evolución de la demanda, la oferta, los precios, la tecnología, la competencia, los cambios en el ciclo económico,. Pero esto es solo una verdad a medias y peligroso porque hay otra mitad. Debido a que las materias primas de los escenarios están hechas de esta materia del «espacio exterior», no se da cuenta de que se necesita más: los escenarios deben cobrar vida en el «espacio interior», el microcosmos del gerente donde se juegan las decisiones y se ejerce el juicio.

Los escenarios tratan de dos mundos: el mundo de los hechos y el mundo de las percepciones. Exploran los hechos, pero apuntan a las percepciones dentro de las cabezas de los responsables de la toma de decisiones. Su propósito es recopilar y transformar información de importancia estratégica en nuevas percepciones. Este proceso de transformación no es trivial; la mayoría de las veces no ocurre. Cuando funciona, es una experiencia creativa que genera un sincero «¡Ajá!» de tus gerentes y te lleva a perspectivas estratégicas más allá del alcance anterior de la mente.

He descubierto que llegar a esa dirección «¡Ajá!» es el verdadero desafío del análisis de escenarios. No se te da un salto cuando has presentado todas las alternativas posibles, sin importar cuán elocuente sea tu expresión o lo bellamente dibujados tus gráficos. Ocurre cuando tu mensaje llega a los microcosmos de los responsables de la toma de decisiones, los obliga a cuestionar sus suposiciones sobre cómo funciona su mundo empresarial y los lleva a cambiar y reorganizar sus modelos internos de realidad.

Establecimiento

El análisis de escenarios exige, en primer lugar, que los gerentes comprendan las fuerzas que impulsan sus sistemas empresariales en lugar de depender de previsiones o alternativas (es decir, la comprensión y el juicio de otra persona cristalizan en una figura que luego se convierte en un sustituto del pensamiento). Usar escenarios es tan diferente de confiar en las previsiones como el judo es del boxeo: quieres usar fuerzas externas para tu ventaja competitiva y hacer que te funcionen para que dos más dos sean cinco o incluso más. Encontrarás poco o nada de poder si aceptas simplemente información experta sobre un resultado como el precio futuro del petróleo o el nivel futuro de demanda; el poder viene con una comprensión de las fuerzas que hay detrás del resultado. Los escenarios deben ayudar a los responsables de la toma de decisiones a desarrollar su propia idea de la naturaleza del sistema, las fuerzas que actúan en él, las incertidumbres que subyacen a los escenarios alternativos y los conceptos útiles para interpretar datos clave.

Los escenarios estructuran el futuro en elementos predeterminados e inciertos (véase el Anexo I). La base de los escenarios de decisión radica en la exploración y expansión de los elementos predeterminados: sucesos ya en curso cuyas consecuencias aún no se han desplegado, interdependencias dentro del sistema (las sorpresas a menudo surgen de la interconexión), rupturas de tendencias o lo «imposible». Los escenarios de decisión descartan desarrollos imposibles; niegan mucho más de lo que afirman.

Escenarios: disparar los rápidos

Marco global de la prueba I 1975

Escenarios: disparar los rápidos

Ahora me arriesgaré y describiré un análisis de escenarios de hace diez años. Es un riesgo porque el tema del escenario es el ciclo económico y ningún sujeto amenaza con aburrir al lector de la misma manera que un ciclo económico que ha pasado. Aun así, la discusión es importante porque:

1. Puede que estemos cerca de la cima del ciclo económico y podría comenzar una recesión con graves implicaciones, dada la fragilidad de la economía mundial. Me preocupa que tan pocas empresas hayan analizado las implicaciones para ellas de la evolución económica fuera del rango de posibilidades sin sorpresas. Los macroeconomistas pueden discutir las contingencias, pero los gerentes no.

2. El análisis de escenarios que presenté en el primer artículo fue algo atípico. Se trataba de una perturbación económica de una magnitud que no encontramos a menudo. Además, creíamos que la perturbación era un factor predeterminado; las reacciones a la misma eran inciertas.

En el siguiente ejemplo se tratan las fluctuaciones cíclicas más típicas. Lo presentamos en mayo de 1975, cuando el mundo estaba casi en el fondo de la peor recesión desde la Segunda Guerra Mundial.

Análisis de los elementos predeterminados

Cuando la crisis petrolera de 1973—1974 hizo realidad los sueños —y las pesadillas— descritos en los escenarios analizados en mi primer artículo, los gerentes de Shell (al igual que los gerentes de todas partes) redirigieron su atención al corto plazo, centrándose en el crecimiento económico, la demanda de petróleo, la inflación, los tipos de interés y sus relación con los proveedores de la OPEP. En 1975, abordamos sus preocupaciones desarrollando escenarios a medio plazo para los rápidos. Los elementos predeterminados de estos escenarios fueron.

La primera ola: la inflación.

Al igual que una gran roca que cayó en un lago, el aumento del precio del petróleo en 1973 generó una serie de olas, comenzando con la inflación, que fue superior a lo que indicaría la simple aritmética del costo a través del sistema (en promedio, solo 3% o 4% ). Las economías mundiales en auge ya estaban desequilibradas antes del choque del petróleo y se veían afectadas por la alta inflación. Además, la enorme publicidad en torno al aumento del precio del petróleo (como ocurrió con los recortes de la producción y los embargos selectivos) hizo que los principales actores económicos (sindicatos, empresarios y consumidores) se anticiparan demasiado al impacto inflacionario real. Esta reacción exagerada echó leña al fuego, acelerando la tasa de inflación.

La segunda ola: deflación.

A partir de mediados de 1974, se produjo una contracción de la demanda muy por debajo de la capacidad de producción. La salida de efectivo adicional a la OPEP actuó como un impuesto especial externo sobre la demanda de los consumidores de algunos$ 60.000 millones cada año, o 2,5 millones% de las economías de la OCDE. Las políticas antiinflacionarias gubernamentales contribuyeron a impulsar la demanda muy por debajo del potencial de producción. El dominó económico cayó uno por uno como:

  • La industria del automóvil, siempre al margen del gasto discrecional y vulnerable tanto al aumento real de los precios de la gasolina como al «vínculo petrolero» en la mente del consumidor, sufrió un declive inmediato, con amplios efectos multiplicadores en el equilibrio de la economía.
  • La construcción y la construcción, también un potente motor de la actividad económica, cayeron unos seis meses después, ya que las políticas antiinflacionarias del gobierno provocaron una contracción del crédito.
  • La industria siderúrgica mundial siguió siendo una isla de alta actividad continua durante nueve meses después de la crisis petrolera. Se vio respaldado por una acumulación de pedidos atrasados (por ejemplo, de los astilleros) más un poco de construcción de existencias. Grandes pedidos del mundo comunista contribuyeron a mantenerlo boyante durante más tiempo que otros sectores. Sin embargo, con el tiempo, el declive de las industrias del automóvil y la construcción tuvo un efecto dominó en la industria siderúrgica.

Otras dos acciones agravaron la recesión. En primer lugar, las empresas redujeron drásticamente sus inventarios. La imposición de controles crediticios ante la reducción de la demanda y la expectativa de una caída de los precios garantizaron una caída drástica de las existencias. Cuando las existencias se reducen en ocho días, equivale a renunciar a seis meses de 5% crecimiento económico; los inventarios en muchos segmentos se redujeron en más de ocho días. A continuación, el gasto de los consumidores, durante mucho tiempo el motor estable de las economías de la OCDE, cayó en picado. Por primera vez desde que comenzó la recuperación a principios de la década de 1950, los consumidores dejaron de comprar, aumentaron sus ahorros y comenzaron a preocuparse por lo que les depara el futuro. La recesión resultante fue la más grave desde la Segunda Guerra Mundial (véase la prueba II).

Escenarios: disparar los rápidos

Gráfico II Disminución de la producción industrial medida desde el pico cíclico anterior

Cita electoral.

Los gobiernos de Japón, Alemania y Estados Unidos se enfrentarían al electorado en 1976. Si la verdad es que la gente vota sus bolsillos, entonces presidir una recesión es una invitación a la derrota en las urnas. Por lo tanto, los incentivos para que los gobiernos en ejercicio se inclinaran por el crecimiento eran abrumadores.

Reflación en el oleoducto.

Los políticos no solo estaban anticipando las elecciones de 1976, sino que también eran muy conscientes de que gran parte de las dificultades sufridas en 1975 eran innecesarias y autoinfligidas; la deflación era demasiado dura. Con el exceso de capacidad tan generalizado, los gobiernos podrían volver a inflar de forma segura y la expansión de la producción podría reducir los precios unitarios y frenar aún más la inflación. Dicha reflación se autofinanciaría en gran medida mediante impuestos sobre el aumento de los ingresos, las ventas y los beneficios, y la reducción de los costos de las prestaciones por desempleo.

El desempleo de larga duración se hacía evidente como un problema social. El desempleo recae sobre todo en los jóvenes. Pocos gobiernos podían permitirse el lujo de no hacer nada ante la perspectiva de que una tercera clase de graduados pasara del aula a las listas de asistencia social.

Todos estos elementos predeterminados se combinaron para hacer prácticamente seguro que los gobiernos intentarían volver a desarmarse.

Llegar a los rápidos

Pasamos mucho tiempo desarrollando los elementos predeterminados y entendiendo el pasado reciente. Para recapitular, los gerentes solo aceptarán escenarios cuando sus elementos comunes predeterminados entren y se desarrollen en sus mentes. Llamamos a este proceso «enraizamiento» porque los escenarios por sí solos, es decir, como mera descripción de cursos alternativos de eventos, serían efectivos y vivirían en la mente de los gerentes siempre y cuando un árbol sin raíces. He visto muchos escenarios sufrir este destino.

El hecho de que las economías se regeneraran estaba en gran medida predeterminado. Lo que se desconocía en la primavera de 1975 era el momento y la naturaleza de la recuperación. Para iluminar las fuerzas que impulsan el desarrollo del sistema y sus incertidumbres críticas, diseñamos dos escenarios de recuperación:

El escenario «Boom and Bust» preveía una recuperación vigorosa que contenía las semillas de su propia destrucción.

El escenario de «crecimiento restringido» proyectaba una especie de recuperación «confusa» que diferiría fundamentalmente de las recuperaciones anteriores del ciclo económico.

También consideramos la posibilidad de que la reflación no ocurriera; sin embargo, nuestro escenario de «contingencia de depresión» parecía tan improbable que no nos pareciera relevante para la planificación. Las tres posibilidades se muestran en el Anexo I.

Boom & Bust: Una serie de sorpresas

Boom and Bust describió un mundo económico más característico de los años 50 que de los 60. Se desarrollarían ciclos de mayor amplitud y menor duración. Creíamos que cuanto más se aplazaba la recuperación, más probable era este escenario, ya que los gobiernos recurrían a medidas de pánico para reactivar sus economías.

Primera sorpresa: recuperación rápida.

En lugar de tibia, la recuperación sería rápida, fuerte y contundente, ya que algunas economías como la de los Estados Unidos crecerían un 11%% o 12 en 18 meses. Tal crecimiento sería como si una economía del tamaño de Gran Bretaña apareciera de una vez en el mapa mundial. Tal repunte no implicaría logros espectaculares; solo reflejaría la profundidad de la abolladura de la economía de 1973 a 1975, un efecto de resorte en espiral.

Segunda sorpresa: la recuperación intensiva en petróleo.

Creíamos que los informes sobre la muerte de la OPEP eran prematuros. Aunque las noticias de ahorro energético podrían convencer a los gobiernos de que las medidas de conservación occidentales podrían negar la fuerza negociadora de la OPEP, tal alarde no podría resistir el análisis. La reducción del consumo de petróleo no se debió a un cambio fundamental de comportamiento sino principalmente a la recesión, que había reducido la demanda industrial y de los consumidores. Un auge en 1976 o 1977 permitiría a la mayoría de los consumidores volver a los patrones anteriores de comportamiento y consumo. El crecimiento económico en 1976—1977 tendría que estar impulsado por un aumento de la demanda energética, en particular del petróleo (véase el Gráfico III).

Escenarios: disparar los rápidos

Anexo III Demanda mundial de energía

Tercera sorpresa: el auge de las importaciones petroleras estadounidenses.

El aumento de las importaciones de petróleo de Estados Unidos podría poner fin fácilmente a hablar sobre el «Proyecto Independencia», los objetivos de reducción de importaciones del presidente Gerald Ford y los proyectos de energía alternativa. Nuestras estimaciones indicaban que, en tal escenario, las importaciones estadounidenses aumentarían 2,5 millones de barriles diarios en 1976 (más que las importaciones totales británicas o las exportaciones actuales de Kuwait), con un aumento adicional de 2 millones de barriles diarios en 1977 (en conjunto, más que el consumo total de energía de Gran Bretaña).

Debido a que creíamos que una recuperación normal equivaldría a la creación repentina de una nueva nación económica, podríamos añadir que la nueva nación dependería casi totalmente del petróleo de Oriente Medio. Los países consumidores volverían a quedar atrapados.

Cuarta sorpresa: energías alternativas estancadas.

Los países descubrirían que los programas de energía alternativa consistían en gran medida en palabras vacías y tigres de papel. La mayoría de las centrales nucleares operaban muy por debajo de la capacidad de diseño y muchas habían sido aplazadas o canceladas. Poco se había hecho en el sector del carbón. Los países de la OCDE no estaban cumpliendo sus previsiones para la producción de carbón. El mundo se había alejado mucho de los programas de crisis de los días oscuros del embargo petrolero. Las energías alternativas podrían hacer poco para aliviar la continua dependencia de los países consumidores del petróleo de Oriente Medio.

El busto, una segunda recesión.

La alta inflación, que se acerca a la hiperinflación en muchos de los países más débiles de la OCDE, amenazaba con una recuperación sostenida. Tipos que superarían los niveles más altos de 1974—1975 en un 5% más% se volvería intolerable política y socialmente, lo que indicaría a los gobiernos que el boom se estaba descontrolando. Su reacción sería volver a aplicar medidas deflacionarias, incluidas restricciones crediticias, tipos de interés más altos, controles de importación de petróleo y límites al consumo de petróleo. Así como la recuperación sería sorprendentemente rápida, la recesión podría ser brusca. Los inventarios jugarían un papel importante: la construcción de existencias, a partir de las profundidades de la recesión actual, promovería el crecimiento de la producción durante el alza. Sin embargo, a medida que la liquidez desapareciera ante las fuertes medidas deflacionarias, las acciones se reducirían rápidamente, lo que haría que la recesión fuera mucho más pronunciada.

¿Qué tan probable fue el escenario Boom and Bust? Debido a que tenía implicaciones dramáticas para todos los sectores de la economía mundial y del petróleo en particular, nos resultó difícil prestar la misma atención al otro escenario. Aun así, en 1975, seguimos considerándolo menos probable que su alternativa, el crecimiento restringido. Si bien no hicimos previsiones sobre el inicio de un boom, estábamos dispuestos a suponer que cuanto más tardara en iniciarse la recuperación, más probable sería que ocurriera el escenario de auge y caída.

Crecimiento restringido: un nuevo mundo económico

Todo en el escenario Boom and Bust era normal; las «sorpresas» eran típicas de los ciclos económicos. El escenario de crecimiento restringido se basó en una sorpresa más genuina: la recuperación sería más lenta y más detenida que cualquier repunte de la era posterior a la Segunda Guerra Mundial.

La lógica interna de este escenario era que la tendencia de alto crecimiento de los últimos 25 años había llegado a su fin, no solo por la crisis petrolera y el eclipse del orden monetario de Bretton Woods, sino también porque el éxito mismo de las economías de posguerra trajo consigo limitaciones para un crecimiento vigoroso y continuo. Junto con un crecimiento económico sin precedentes, habían surgido expectativas sin precedentes de niveles de vida más altos y programas de bienestar social más impresionantes. Las altas expectativas produjeron una nueva rigidez económica, ya que los gobiernos se vieron encerrados en una ronda continua de aumentos de impuestos para pagar estos programas sociales. Además, los países industrializados ahora tardaban más en cambiar y adaptarse a las sorpresas, ya fuera una crisis petrolera o nuevos competidores como Japón y los países industrializados del sudeste asiático.

El crecimiento limitado caracterizaría los primeros años de este nuevo mundo económico en el que todos los motores del crecimiento (consumo, comercio internacional, gasto público e inversión) funcionarían con menos poder.

Se enfatizó la inversión como un cambio que llamamos una «recesión tecnológica» duradera. Desde el final de la Segunda Guerra Mundial hasta principios de la década de 1970, la mejor tecnología nueva de las industrias básicas podría, por mérito propio, superar a la tecnología existente. Una nueva planta siderúrgica, por ejemplo, era más económica que una existente por tonelada de capacidad; las nuevas plantas de cemento y papel, las nuevas refinerías y petroleros y las nuevas plantas de generación de energía eran regularmente más eficientes que la tecnología anterior. Sin embargo, a principios de la década de 1970, este progreso tecnológico no pudo superar el aumento de los costos. Ahora era más barato adquirir capacidad existente que pedir nueva capacidad.

Durante unos 10 a 15 años, el capital unitario y los costos operativos de casi todas las nuevas plantas de las industrias básicas superarían los costos de los equipos existentes. Evidentemente, ello desalentaría nuevas inversiones en industrias que habían sido el motor del crecimiento económico de la posguerra y acentuaría la presión inflacionaria. Analizamos los otros motores del crecimiento: el gasto público daría lugar a déficits presupuestarios y a una mayor rigidez; el gasto de los consumidores cambiaría por la maduración del ciclo de vida de una amplia gama de bienes de consumo duraderos; y el comercio internacional se caracterizaría por la acumulación de desequilibrios y fricciones.

La conclusión general fue que las perspectivas de crecimiento económico estarían muy por debajo de los logros anteriores. Esto confirmó uno de nuestros escenarios a largo plazo introducidos en 1974: entraríamos —mediante este período de crecimiento limitado— en un «mundo de contradicciones internas» completamente nuevo: un mundo de bajo crecimiento económico que contrastaría marcadamente con las economías en auge de los últimos 25 años.

Llegar a la

Permítanme dar un último ejemplo de cómo se utilizan los escenarios globales para centrar la atención en temas o proyectos concretos. Los escenarios son como los cerezos: sus frutos no crecen ni en el tronco ni en las ramas grandes, sino en las ramas pequeñas. El árbol necesita el tronco y las ramas para hacer crecer las ramas pequeñas.

Los escenarios globales que he descrito corresponden al tronco del árbol; los escenarios nacionales desarrollados por las compañías operadoras nacionales de Shell pueden compararse con las ramas. Son responsables de los elementos predeterminados e inciertos propios de sus países. Los frutos se recogen de las ramas pequeñas. Estos son los escenarios que se centran en un tema estratégico, mercado o inversión en particular.

Uno de esos escenarios específicos tiene que ver con la demanda de petróleo de la OPEP, en contraposición al petróleo recibido de otras fuentes. Dado que el petróleo de la OPEP es el factor de equilibrio del sistema energético mundial, sus fluctuaciones reflejan fluctuaciones económicas cíclicas, pero se han ampliado varias veces. Un descenso de la actividad económica se traduce en una mayor disminución del consumo mundial de petróleo, lo que se traduce en un descenso mucho mayor de la demanda de petróleo de la OPEP. Las razones son: en primer lugar, las industrias que consumen mucha energía (como el cemento y el acero) se ven más que proporcionalmente afectadas en una recesión; en segundo lugar, las fuentes de energía alternativas suelen ser más baratas que el petróleo; y en tercer lugar, el petróleo de la OPEP, a diferencia del petróleo nacional, tiene que pagarse en divisas.

En una recuperación, un pequeño aumento de la demanda mundial de energía se traduciría en mayores aumentos de la demanda de petróleo e incluso mayores aumentos de la demanda petrolera de la OPEP. En el escenario Boom and Bust, por ejemplo, un 13% aumento de la demanda mundial de energía en los dos primeros años de recuperación se traduciría en un 23%% aumento de la demanda mundial de petróleo y un 34%% aumento de la demanda de petróleo de la OPEP. ¿Cómo igualaría esta demanda la oferta disponible? La producción petrolera de la OPEP fluctúa en una franja estrecha entre dos zonas peligrosas (véase el Gráfico IV). La capacidad de producción técnica y la voluntad política de producir determinan la banda superior, que es peligrosa para los países consumidores de petróleo; el umbral de la «insatisfacción de la OPEP» se muestra en la banda inferior, lo que es peligroso para los países productores de petróleo porque la solidaridad y la disciplina de la OPEP llegan bajo estrés severo.

Escenarios: disparar los rápidos

Anexo IV Límites de producción de la OPEP

Como ilustración, realizamos dos simulaciones (como se muestra en la prueba IV). Los cambios de la demanda implícitos en un auge normal a partir de finales de 1975 se manifestarían en el invierno de 1976 a 1977, cuando la oferta estaría ajustada y los precios se verían sometidos a una fuerte presión. Un boom a partir de finales de 1976 sería menos peligroso.

Mirando hacia atrás en el viaje

En la recuperación de 1976 a 1978, las economías se desarrollaron principalmente según lo previsto en el escenario de crecimiento restringido. De hecho, nos introdujeron en el mundo de las contradicciones internas. Lo que había sido el suelo de las expectativas de crecimiento económico a largo plazo antes de 1973 se convirtió ahora en el techo. Muchos directivos de Shell reconocieron que estaban entrando en una era de crecimiento más lento y cubrían sus planes de negocio en consecuencia. Cuando la década de 1980 exigió delgadez y reestructuración, Shell estaba lista porque había comenzado el régimen temprano. Que Shell vio este nuevo mundo antes de lo que la mayoría podía verse comparando las diversas previsiones energéticas hechas en ese momento. Shell proyectó constantemente una de las vías de crecimiento energético más bajas para la década de 1980.

Los escenarios tienen dos propósitos principales. El primero es protector: anticipar y comprender el riesgo. La segunda es emprendedora: descubrir opciones estratégicas de las que antes no conocías. Este último propósito es, a largo plazo, más importante. Sin embargo, aunque el escenario más dramático y (para Shell) peligroso de los dos —auge y busto— no se produjo, el ejercicio resultó lo suficientemente útil para nuestros gerentes como para que los escenarios a medio plazo se prepararan todos los años a partir de entonces mientras estaban en los rápidos. Como ha señalado sucintamente C.W. MacMahon del Banco de Inglaterra: «No se desperdicia tiempo tan útil como el que se gasta en protegerse de desastres que no ocurren en el caso de que ocurran».

Reflexiones en el crepúsculo

He descubierto que los escenarios pueden organizar eficazmente una variedad de información económica, tecnológica, competitiva, política y social aparentemente no relacionada y traducirla en un marco de juicio, de una manera que ningún modelo podría hacer.

Los escenarios de decisión reconocen la incertidumbre y apuntan a estructurarla y entenderla, pero no simplemente entrecruzando variables y produciendo docenas o cientos de resultados. En cambio, crean algunos caminos alternativos y coherentes internamente hacia el futuro. No son un grupo de cuasiprevisiones, una de las cuales puede ser correcta. Los escenarios de decisión describen mundos diferentes, no solo resultados diferentes en un mismo mundo. Nunca más de cuatro (o se vuelve inmanejable para la mayoría de los responsables de la toma de decisiones), el número ideal es uno más dos; es decir, primero la visión sin sorpresas (que muestra explícitamente por qué y dónde es frágil) y luego otros dos mundos o formas diferentes de ver el mundo que se centra en las incertidumbres críticas.

Lo importante, para repetir, no es tanto tener un escenario que «lo haga bien» como tener un conjunto de escenarios que iluminen las principales fuerzas que impulsan el sistema, sus interrelaciones y las incertidumbres críticas. A continuación, los usuarios pueden centrarse más en cuestiones medioambientales clave, con la ayuda de nuevos conceptos y un sistema lingüístico más rico a través del cual intercambian ideas y datos.

Un diseño que incluya tres escenarios que describan resultados alternativos en una sola dimensión es peligroso porque muchos directivos no pueden resistir la tentación de identificar el escenario intermedio como base. Un esquema basado en dos escenarios plantea un riesgo similar si uno es fácilmente visto como optimista y el otro pesimista. Los gerentes creen intuitivamente que la realidad debe estar en algún punto intermedio. «Dividen la diferencia» para llegar a una respuesta no muy diferente de una previsión de una sola línea.

La experiencia demuestra que los escenarios de decisión se centran en incertidumbres críticas que a menudo son muy diferentes de las que parecían obvias para los gerentes al principio del proceso. A pesar de este enfoque en la incertidumbre, los escenarios de decisión no paralizan a los gerentes. Más bien, la comprensión más profunda de los riesgos que se adquieren a menudo hace que el tomador de decisiones sea capaz de hacer frente a un riesgo aparentemente mayor.

Puedes probar el valor de los escenarios haciendo dos preguntas:

1. ¿Qué dejan fuera? Dentro de cinco a diez años, los directivos no deben poder decir que los escenarios no les avisaron de acontecimientos importantes que sucedieron posteriormente.

2. ¿Llevan a la acción? Si los escenarios no empujan a los gerentes a hacer otra cosa que no sea la indicada por la experiencia pasada, no son más que una especulación interesante.

Es imposible desarrollar un conjunto de escenarios de decisión sin conocer las preocupaciones más profundas de los directivos, algo que no apreciamos plenamente cuando desarrollamos nuestros escenarios en la década de 1970. Sin embargo, tuvimos suerte; las preocupaciones de nuestros directivos resultaron ser precisamente lo que estábamos estudiando. Más tarde, desarrollamos técnicas de entrevista para averiguar qué tenían en mente e iluminar el marco de decisión existente. Hoy, la entrevista es uno de los primeros pasos que se da cuando Shell inicia un ejercicio de escenario.

Los escenarios de decisión que he descrito fueron globales o macroescenarios. Para analizar aspectos concretos de un negocio, desarrollas escenarios enfocados que se adaptan a la medida de un determinado problema estratégico, mercado o inversión. Pero no se puede empezar con un enfoque estrecho porque es probable que se pierdan cosas clave (o dimensiones), o de lo contrario puede proyectar los escenarios de manera incorrecta. Primero debe hacer un gran angular para capturar la imagen general y, a continuación, acercar los detalles.

Hemos descubierto que los escenarios son más efectivos cuando se combinan con:

Visión estratégica. Debe tener una visión clara y estructurada de lo que quiere que sea su empresa, que precede a su visión de lo que quiere que haga su empresa (invertir, desinvertir, penetrar en nuevos mercados, etc.).

Planificación de opciones. En la mayoría de los enfoques de planificación, las estrategias se presentan en una sola línea y las opciones, si las hay, son simplemente hombres de paja. Esto es incluso más peligroso que el pronóstico de una sola línea. La planificación de opciones, en la que todas las opciones se presentan de forma neutral, se practica tanto a nivel de unidad de negocio como a nivel corporativo.

El objetivo de un enfoque combinado es la generación de opciones (véase el Anexo V). Si el proceso del escenario no presenta opciones estratégicas que antes no habían sido consideradas por los gerentes, entonces ha sido estéril.

Escenarios: disparar los rápidos

Anexo V Generación de opciones de gestión

El gentil arte de repercutir

Las empresas difieren mucho en cuanto a su eficacia y rapidez a la hora de transformar el potencial de la investigación científica en nuevos productos y procesos. En tiempos de cambios rápidos, su eficacia y rapidez para identificar y transformar información de importancia estratégica en iniciativas estratégicas difieren igualmente.

Sin embargo, hoy en día esa capacidad es fundamental. A menos que las empresas sean cuidadosas, la información novedosa fuera del ámbito de las expectativas gerenciales puede no penetrar en el núcleo de la mente de los responsables de la toma de decisiones, cuando se ensayan posibles futuros y se ejerce el juicio.

Abundan los ejemplos históricos. Tras concluir el pacto de no agresión con Hitler en 1939, Stalin estaba tan convencido de que los alemanes no atacarían en 1941 —y ciertamente no sin un ultimátum— que ignoró 84 advertencias en sentido contrario. Según Barton Whaley, las advertencias sobre la Operación Barbarroja incluían comunicaciones de Richard Sorge, espía soviético de la embajada alemana en Tokio, y Winston Churchill; la retirada de la marina mercante alemana de los puertos soviéticos; y la evacuación de dependientes alemanes de Moscú.2

O considera el caso de Pearl Harbor. El «ruido», el volumen masivo de señales, impedía comprender lo que estaba por venir. Como señala Roberta Wohlstetter, «Para distinguir sonidos significativos con este fondo de ruido, hay que estar escuchando algo o una de varias cosas… No solo se necesita un oído, sino un variedad de hipótesis que guían la observación»3 (énfasis añadido). De hecho, el comandante japonés del ataque de Pearl Harbor, Mitsuo Fuchida, sorprendido por haber sorprendido, preguntó: «¿Estos estadounidenses nunca habían oído hablar de Port Arthur?» (suceso que precedió a la guerra ruso-japonesa de 1904, famoso en Japón, cuando la armada japonesa destruyó la flota rusa del Pacífico fondeada en Port Arthur en un ataque sorpresa).

Los casos comerciales similares no están tan bien documentados. He observado algunos: el manejo por parte de la industria siderúrgica francesa del «proyecto FOS» cerca de Marsella; el mercado de buques cisterna antes y después del primer choque petrolífero; las inversiones petroquímicas en Europa en la década de 1970; y la mala interpretación y el despido de la competencia japonesa por parte de un gran fabricante de automóviles estadounidense durante un buena parte de la década de 1970.

En cada caso, varios ejecutivos —no solo un individuo— tomaban decisiones. Su comportamiento inapropiado se prolongó durante varios meses o incluso años; no fue solo un error de una sola vez. Los problemas surgen de una crisis de percepción y no de un razonamiento estratégico deficiente. Las estrategias de estos tomadores de decisiones tenían sentido y, de hecho, a veces eran brillantes, en el contexto de su visión limitada del mundo.

En tiempos de cambios rápidos, una crisis de percepción (es decir, la incapacidad de ver una nueva realidad emergente al quedar atrapado en supuestos obsoletos) suele provocar un fracaso estratégico, especialmente en las grandes empresas bien administradas. Las oportunidades perdidas porque los gerentes no las reconocieron a tiempo son claramente más importantes que los fracasos, que son visibles para todos. Como dijo Peter Drucker: «El mayor peligro en tiempos de turbulencia no es la turbulencia; es actuar con la lógica de ayer».

El microcosmos de los responsables de la toma de decisiones es fundamental para los escenarios de toma de decisiones —de hecho, la base de su éxito o fracaso—: su modelo interno de realidad, su conjunto de supuestos que estructuran su comprensión del entorno empresarial en desarrollo y los factores críticos para el éxito. El modelo interior de un directivo nunca refleja la realidad; siempre es un constructo. Se ocupa de la complejidad centrándose en lo que realmente importa. Es una simplificación superior de la realidad; cuanto más, más amplio es el rango de responsabilidad de un gerente.

Durante tiempos estables, el modelo mental de un tomador de decisiones exitoso y la realidad en desarrollo coinciden. Algunos ajustes y ajustes finos servirán. Los escenarios de decisión tienen poco o ningún apalancamiento.

Sin embargo, en tiempos de cambios rápidos y de mayor complejidad, el modelo mental del gerente se convierte en una peligrosa mezcla: los detalles y la comprensión enriquecidos pueden coexistir con suposiciones dudosas, falta de atención selectiva a formas alternativas de interpretación de las pruebas y proyecciones ilusorias. En estos tiempos, el enfoque de escenarios tiene apalancamiento y puede marcar la diferencia.

En el mundo actual, un microcosmos de gestión modelado por el pasado y sostenido por los tipos habituales de previsiones es inherentemente sospechoso e inadecuado. Sin embargo, es extremadamente difícil para los gerentes romper su visión del mundo mientras operan dentro de ella. Cuando están comprometidos con una determinada forma de enmarcar un problema, les resulta difícil ver soluciones que se encuentren fuera de este marco.

Al presentar otras formas de ver el mundo, los escenarios de decisión permiten a los gerentes salir de una visión tuerto. Los escenarios dan a los directivos algo muy valioso: la capacidad de repercutir la realidad. En un entorno empresarial turbulento, hay más que ver de lo que los gerentes perciben normalmente. La información altamente relevante pasa desapercibida porque, al estar encerrados en una sola forma de mirar, los gerentes no ven su importancia (ver la inserción, «Ver ‘Conejos en el sombrero’»).

Según mi repetida experiencia, las percepciones que surgen cuando se practica el enfoque disciplinado del análisis de escenarios son más ricas y, a menudo, críticamente diferentes de la visión implícita anterior. El proceso de conversión de la información en nuevas percepciones tiene una especie de «efecto mejorador»: genera energía, mucha más energía de la que se ha consumido en tiempo y esfuerzo durante el proceso.

Un simple punto alto o bajo alrededor de una línea de base nunca puede lograr un replanteamiento conceptual. La repercepción de la realidad y el descubrimiento de aperturas estratégicas que siguen a la ruptura de las suposiciones del gestor (muchas de las cuales se dan por sentadas que el directivo ya no las conoce) son, después de todo, la esencia del emprendimiento. La planificación de escenarios tiene como objetivo redescubrir el poder empresarial original de la previsión en contextos de cambio, complejidad e incertidumbre. Es precisamente en estos contextos, no en tiempos estables, donde las oportunidades reales radican en obtener una ventaja competitiva a través de la estrategia.

1. «Scenarios: Uncharted Waters Ahead», HBR septiembre-octubre de 1985, pág. 72.

2. Barton Whaley, Palabra clave Barborossa (Cambridge: MIT Press, 1973).

3. Roberta Wohlstetter, Pearl Harbor: advertencia y decisión (Stanford, California: Prensa de la Universidad de Stanford, 1962).


Escrito por
Pierre Wack




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