Es posible que tus empleados más apasionados no sean tus mejores

La investigación encuentra que los gerentes tienden a recompensar la pasión, incluso si no se correlaciona con los resultados.
Es posible que tus empleados más apasionados no sean tus mejores
Es posible que tus empleados más apasionados no sean tus mejores

Se ha demostrado que las personas que trabajan para lograr un sentido de realización personal y hacer del mundo un lugar mejor experimentan una mayor satisfacción laboral y vital y sentir más exitoso, pero el jurado ha preguntado si ese es realmente el caso. La investigación del autor encuentra evidencia de que es cierto, pero no porque los empleados apasionados sean mejores en su trabajo o sean más productivos. En cambio, se debe a que sus comportamientos, como quedarse hasta tarde o ser voluntario para proyectos, indican a los gerentes que están desempeñándose a un alto nivel, incluso si no lo son. Los gerentes deben estar atento a este sesgo para que no alienen a otros miembros del equipo.


«Si haces lo que amas», dice el refrán, «nunca tendrás que trabajar un día más en tu vida». Sea cierto o no, hay buenas razones por las que encontrar tu vocación en el trabajo se ha convertido en una especie de santo grial profesional. Personas que trabajan para lograr un sentido de realización personal y hacer del mundo un lugar mejor, o lo que yo llamo empleados orientados a las llamadas — han sido mostrado por investigación experimentar una mayor satisfacción laboral y vital y sentirse más exitoso que aquellos que tienen un orientación laboral, lo que significa que trabajan principalmente por dinero. Pero, ¿son objetivamente más exitosos en sus carreras? ¿Reciben salarios y estatus organizativos más altos?

La poca investigación que se ha realizado sobre esta pregunta se centra en cómo tener una orientación vocacional o una orientación laboral afecta el desempeño laboral real de una persona. Aquellos hallazgos muestran que los empleados orientados a las llamadas tienden a dedicar más tiempo y esfuerzo en el trabajo; sin embargo, a menudo pueden ser demasiado idealistas en lugar de efectivos, y pueden ser críticos con las prácticas organizacionales de maneras que no conducen al éxito. En otras palabras, si haces lo que amas, no necesariamente significa que lo hagas bien.

Pero en nuestra investigación reciente, Yuna Cho de la Universidad de Hong Kong y yo fundar evidencia de que, sin embargo, los empleados orientados a las llamadas tienden a alcanzar salarios más altos y un estatus organizacional más altos. Así que si no están haciendo necesariamente un mejor trabajo, ¿por qué estos profesionales tienen más éxito? Nuestra investigación indicó que se debe a que los gerentes tienden a estar sesgados hacia aquellos que tienen una orientación de llamada.

Esto tiene implicaciones críticas para los gerentes, que necesitan comprobarse a sí mismos para detectar este sesgo. Ignorarlo podría reducir la moral de los empleados (ya que los miembros del equipo orientados al trabajo ven que un colega orientado a las llamadas recibe un trato preferencial), la promoción de candidatos poco calificados y el estímulo de demostraciones falsas de pasión por el trabajo. También sugiere que los propios profesionales necesitan ajustar su visión de tener un sentido de la vocación o la pasión por el trabajo como requisito para el éxito, a pesar de toda la atención que se presta al propósito profesional y la pasión en estos días.

Los beneficios de una llamada

Mi coautor y yo sospechamos que los gerentes podrían estar percibiendo erróneamente los niveles de desempeño de los empleados orientados a las llamadas y su probabilidad de permanecer en la organización a largo plazo y que esto, a su vez, podría afectar la forma en que los gerentes decidieron recompensar a esos empleados.

Nuestras hipótesis se basaban en una serie de teorías y principios de la psicología y la sociología. Lo que los psicólogos llaman teoría de señalización sugiere que los gerentes probablemente tomarían sus decisiones basándose en acciones observables cuando no tengan información completa sobre los rasgos inobservables de sus empleados. Debido a que los empleados orientados a las llamadas tienden a ofrecerse voluntariamente para realizar tareas adicionales, los gerentes pueden extrapolar estas señales para verlos como más automotivados, trabajadores y comprometidos. sesgo de disponibilidad puede reforzar esta situación al predisponer a los directivos a juzgar el desempeño y el compromiso de los empleados basándose en información fácilmente disponible en lugar de en una evaluación detallada de la producción o los resultados. Por último, reciprocidad, o el sentido de la obligación de recompensar las buenas acciones, es una norma moral y social, pero si se adhiere a ella sin un gestor de información adecuado puede terminar recompensando comportamientos «buenos» que en realidad no benefician a la empresa.

Dos estudios que realizamos respaldan nuestras hipótesis. En la primera, tocamos el Estudio longitudinal de Wisconsin (WLS), un esfuerzo de recopilación de datos a largo plazo que mide los resultados de vida en una muestra aleatoria de graduados de secundaria de Wisconsin de 1957.

Los participantes del estudio fueron encuestados sobre su orientación laboral en 2004. Entre los 1.077 encuestados en esta encuesta, el 49% identificó que tenía una orientación de llamadas, el 35% identificó que tenía orientación laboral y el 16% dijo que trabajaba principalmente para avanzar en su carrera.

Después de controlar las características demográficas, socioeconómicas y relacionadas con el empleo, descubrimos que quienes habían encontrado su vocación en el trabajo tendían a ganar más que aquellos que trabajaban por compensación o estatus.

Por qué paga una llamada

A continuación, llevamos a cabo un experimento para entender por qué los empleados orientados a las llamadas tendían a aprender más que los demás. Reclutamos a 372 participantes del examen en EE. UU. con un promedio de 12,4 años de experiencia laboral. La mayoría eran blancos (76%), varones (62%) y tenían algún tipo de educación universitaria o más. Los participantes fueron asignados aleatoriamente a uno de los tres grupos: orientación laboral, orientación para llamadas o grupo de control sin orientación laboral específica.

En cada grupo, a los participantes se les presentó un escenario en el que un empleado, Sam, revela su orientación laboral en una conversación grabada de Zoom con un colega, Taylor. Por ejemplo, para los participantes del grupo orientado al trabajo, Sam comenta: «A menudo pienso en mi jubilación. Estoy deseando que llegue», mientras que para aquellos en el grupo orientado a las llamadas, Sam dice «No estoy deseando jubilarme en absoluto. De hecho, estaría bien no retirarme».

Contratamos a dos actores masculinos experimentados para que interpretaran a los personajes para garantizar que actuaran de manera consistente en todas las condiciones y para eliminar el posible sesgo de género. Sam no hace declaraciones que indiquen que se dedica a trabajar en la organización a largo plazo en ninguna de las dos grabaciones. También nos aseguramos de que exuda energía positiva en ambos escenarios.

Luego se les pidió a los participantes que imaginaran que eran el mánager de Sam que inadvertidamente accedió a la grabación sin su conocimiento. Se les preguntó cuánto de un bono de $1,000 y un aumento del 0— 5% le darían a Sam, y hasta qué punto apoyarían su ascenso.

Descubrimos que los participantes tenían más probabilidades de asignar una bonificación y un aumento más altos a Sam orientado a las llamadas (675 dólares; 4,36%) que a Sam orientado al trabajo (630 USD; 3,95%) o a la versión de control (556 dólares; 3,33%). Estas diferencias son estadísticamente significativas. También era más probable que Sam orientado a las llamadas fuera recomendado para ascensos (6,12 vs. 5,74 y 5,33).

El halo, y el engaño, del propósito

También pedimos a los participantes que calificaran el desempeño laboral y el compromiso organizacional de Sam y analizamos si estas evaluaciones tenían un efecto en las decisiones de los participantes sobre la bonificación, el aumento y el ascenso de Sam. Descubrimos que la percepción de los participantes de que Sam, orientado a las llamadas, tenía niveles más altos de desempeño laboral y compromiso organizacional que Sam orientado al trabajo, respaldó sus decisiones.

Sin embargo, un panel de expertos en actitudes y desempeño laboral que habíamos contratado por separado calificó a los dos SAM como comparables en ambas medidas. Los hallazgos sugieren que los logros profesionales de Sam orientados a las llamadas sí resultaron de las percepciones erróneas de nuestros gerentes simulados sobre su desempeño y compromiso.

Además, descubrimos que Sam, orientado a las llamadas, era percibido por los participantes como más intrínsecamente motivado, más apasionado, que veía su trabajo como más significativo y, en general, más positivo. Esto demuestra un efecto halo que puede tener poco que ver con la realidad. También podría explicar por qué se considera que estos empleados son mejores y más comprometidos, y cosechan las recompensas asociadas.

Nuestros estudios tienen una serie de limitaciones que significan que nuestros hallazgos pueden no aplicarse a todas las situaciones. En particular, los participantes de nuestro primer estudio eran residentes de Wisconsin que nacieron en 1940 o alrededor de 1940. Puede haber efectos regionales y generacionales en la percepción de las personas de la orientación a las llamadas que este estudio no pudo captar. Y dado que todos los participantes de nuestros dos estudios eran residentes en los Estados Unidos, nuestros hallazgos reflejan en gran medida el espíritu del trabajo estadounidense y pueden no aplicarse a otras culturas.

Por ejemplo, tener una orientación de llamadas suele ser la excepción y no la norma en las economías menos desarrolladas de Asia, y en las organizaciones sin fines de lucro la mayoría del personal está orientado a las llamadas. En ambos contextos, el sesgo gerencial hacia una orientación de vocación puede ser diferente. Las investigaciones futuras que examinen el efecto de una orientación vocacional en los resultados del trabajo individual en diferentes contextos culturales serían instructivas.

Sin embargo, creo que la implicación general de nuestros hallazgos es clara: los gerentes no deben dejarse llevar por la obsesión actual de buscar un propósito superior en el trabajo. Este espíritu de la época, sugieren nuestros hallazgos, puede crear una cultura malsana de empleados que indique un sentido de propósito que tal vez no tengan, o puede alejar a los trabajadores orientados al trabajo, en detrimento, en última instancia, de la organización. Tener empleados con diferentes tipos de orientación profesional contribuye a la diversidad de las organizaciones. En otro estudio que hemos completado pero que aún no se ha publicado, descubrí que los equipos de trabajo se benefician de tener miembros orientados a las llamadas y al trabajo: los primeros aumentan la energía del equipo con su fuerte sentido de propósito; los segundos ayudan a mantener al equipo en tierra.

Encuentra tu llamada en el trabajo, o no. Cualquiera de las dos está absolutamente bien. Simplemente sostengo que tu desempeño laboral no debe estar vinculado a ninguna demostración de amor por tu trabajo. Sin embargo, nuestros hallazgos sugieren que los trabajadores orientados al empleo pueden beneficiarse de llamar la atención sobre su compromiso con el trabajo y su buen desempeño. Para las organizaciones, por qué los empleados hacen el trabajo que hacen no debería importar tanto como lo que se deriva de él.

 

Nota del editor (25/10/21): Esta pieza se ha actualizado para reflejar la experiencia de quienes calificaron el desempeño y el compromiso de Sam.


  • WJ
    Winnie Jiang is an assistant professor of organizational behavior at INSEAD. She studies the dynamics of meaning-making at work, work as a calling, career mobility and transitions, and personal and professional development.
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