Es hora de volver a subir a todos

Ante la facturación y la incertidumbre sin precedentes, incluso los empleados a largo plazo pueden sentirse desestabilizados en este momento.
Es hora de volver a subir a todos
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Resumen.   

El elevado rotación, el cambio hacia el trabajo híbrido y la continua incertidumbre sobre el futuro hacen que toda su plantilla se sienta desatada. Estos trastornos significan que incluso los empleados de mucho tiempo, que han pasado años construyendo su reputación dentro de una organización, pueden sentir ahora que están empezando desde cero. Esto tiene enormes implicaciones para el rendimiento, la innovación y el bienestar. Al aprovechar este otoño como un momento para reincorporarse a todos, los gerentes pueden impulsar la cohesión, el rendimiento y el bienestar de los equipos. El autor presenta cinco pasos que deben tomar los gerentes.


«Soy la persona más titular de mi equipo», me dijo mi amiga Joyce, gerente sénior de marketing. «Pero me siento como un nuevo empleado».

A pesar de haber trabajado en su empresa durante cuatro años, una gran cantidad de cambios recientes habían dejado a Joyce sintiéndose desamarrada. Después de que su mánager renunciara en junio, Joyce trabajó en un estado de limbo durante un mes hasta que consiguió un nuevo jefe. Comenzó a volver a la oficina dos días a la semana, pero pronto se detuvo debido a preocupaciones sobre la variante Delta. Tres de sus compañeros se fueron y fueron reemplazados por cuatro nuevas contrataciones.

«Apenas conozco a nadie de mi equipo», continuó Joyce. «Puedo desenterrar documentos muy fácilmente, pero aparte de eso, podría haberme unido ayer».

Joyce no es la única en sentirse nueva en una empresa en la que ha trabajado durante años. Como experto en emociones en el trabajo y jefe de contenido de Humu, una empresa centrada en el cambio de comportamiento en el lugar de trabajo, ayudo regularmente a líderes, gerentes y equipos a establecer mejores formas de trabajar. En los datos y en las conversaciones, he visto dos fuerzas que desestabilizan a los empleados: un rotación y una incertidumbre sin precedentes. El número de personas conmutación de trabajos se ha disparado a máximos históricos en lo que los expertos llaman «La Gran Renuncia». Al mismo tiempo, los equipos están empezando a realizar la transición al trabajo híbrido.

Estos trastornos significan que incluso los empleados de mucho tiempo, que han pasado años construyendo su reputación dentro de una organización, pueden sentir ahora que están empezando desde cero. Esto tiene enormes implicaciones para el rendimiento, la innovación y el bienestar. Cuando empezamos a trabajar en un nuevo entorno o con nuevos colegas, tendemos a sentirnos inseguros porque aún no hemos tenido la oportunidad de probarnos. Nuestra duda nos hace menos propensos a sugerir ideas listas para usar, hacer preguntas o tomar los descansos necesarios.

Gran la incorporación ayuda los individuos recuperan su confianza y reducen el tiempo que tardan en ponerse en marcha. Pero las nuevas contrataciones no son las únicas personas que podrían beneficiarse de este tipo de apoyo estructurado. En este momento, todos en su empresa necesita algún tipo de incorporación.

Si eres líder, no puedes sentarte y esperar que tus empleados puedan afrontar tantas turbulencias con éxito. La esperanza es una estrategia terrible. En cambio, aprovecha el hecho de que agosto tiende a ser un mes de trabajo más lento y prepara a los gerentes ahora para la incorporación de todo el equipo en otoño. Aquí hay cinco pasos que debe alentar a los gerentes a que tomen este otoño.

Comienza con conexión.

Cuando le pregunté a Joyce qué había hecho su mánager para reunir a su equipo, ella sacudió la cabeza. «No mucho».

No es de extrañar que Joyce se sintiera desconectada en el trabajo. Durante los períodos de alta rotación, debe ser especialmente intencional en crear oportunidades para que los empleados se conozcan entre sí.

Para configurar a su equipo para el éxito, invierta en una conexión emocional lo antes posible y con la mayor frecuencia posible. Programa aleatorio de 30 minutos 1:1 s entre miembros e inicie las reuniones con un prompt desenfado. (Un favorito personal: «¿Qué comida está infravalorada?») Los rituales también son una excelente manera de crear espacio para que las personas se abran. Prueba «Alto, Bajo, Ja», donde cada persona comparte un punto culminante de su semana, un punto bajo y una cosa que les hizo reír.

Bienvenido contribuciones únicas.

Uno de los primeros mensajes que deben escuchar sus informes es que serán valorados por todo lo que los distingue. En un experimento de incorporación , los investigadores asignaron aleatoriamente nuevos contratados a una de las tres sesiones de bienvenida diferentes. El primero impulsó a las personas a reflexionar sobre cómo sus perspectivas únicas podían ayudarles a tener éxito en sus nuevos roles, otro les pidió que piensen por qué estaban orgullosos de unirse a la empresa, y el tercero se centró en la formación de habilidades. Después de seis meses, los empleados del primer grupo tenían menos probabilidades de dejar de fumar y obtener puntuaciones más altas de satisfacción del cliente.

En 1:1 s, pídele a cada persona que reflexione sobre qué es bueno y cómo puede aplicar esas habilidades a su rol actual. Basándose en estas conversaciones, asigne tareas iniciales que permitan a las personas mostrar sus habilidades. En las reuniones de equipo, reconoce explícitamente sugerencias novedosas. Prueba algo como: «No lo había pensado así, gracias por señalarlo».

Ayude a la gente a aprender quién sabe qué.

Los equipos más eficaces tienen un alto nivel de «conocimiento compartido» o una comprensión colectiva de la experiencia individual, quién es responsable de qué y cómo todos trabajan juntos para hacer las cosas. Para crear conocimientos compartidos, cree oportunidades tempranas para que los miembros del equipo colaboren y descubran los talentos únicos de los demás. También puedes iniciar un canal o hilo de correo electrónico en el que los miembros del equipo pueden publicar un problema para otras personas que pueden tener experiencia relevante para compartir sus ideas.

Una gerente con la que hablé corrió un sprint de tres horas en el que le pidió a su equipo recién formado que rediseñara una cubierta de lanzamiento de ventas. Posteriormente, facilitó un informe en el que el grupo discutió las contribuciones únicas de cada persona. El ejercicio impulsó al equipo y les ayudó a comprender mejor los talentos únicos de todos.

Reuna a todos en torno a una misión de tres meses.

Las victorias rápidas aumentan la motivación y la confianza. Para capacitar a tu equipo para que logre victorias compartidas desde el principio, une al grupo en torno a un objetivo ambicioso pero alcanzable a corto plazo. Alex, gerente de ingeniería, estableció una misión de tres meses para que su equipo lanzara una nueva característica de producto por la que los clientes habían estado preguntando durante años. Tener un objetivo específico e impactante facilitó al grupo establecer roles y procesos claros. El equipo de Alex creó planes de 30, 60 y 90 días y, al final de cada semana, se reunió para celebrar su progreso compartido y gritar los logros individuales de los demás.

Establezca expectativas culturales claras.

Cuando eres nuevo, aparentemente pequeñas incertidumbres («¿Puedo apagar mi vídeo durante llamadas más largas?») puede convertirse en una gran fuente de estrés. Para combatir estas ansiedades, programa tiempo para que tu equipo esté de acuerdo sobre las normas culturales y emocionales. La ciencia demuestra que establecer expectativas claras por adelantado puede tener poderosa influencia en el desempeño de los empleados. Estas son algunas instrucciones para empezar:

  • ¿Cómo podemos garantizar que los compañeros de equipo que no están en la oficina sigan teniendo voz?
  • ¿Cómo realizaremos un seguimiento del progreso y nos actualizaremos mutuamente a lo largo de la semana?
  • ¿Cómo preferimos recibir comentarios cada uno?
  • ¿Qué pautas debemos establecer para las reuniones?
  • ¿Qué está «bien» hacer? (por ejemplo, tomar descansos o hacer preguntas)

Asegúrate de escribir tus respuestas y guárdalas donde todos puedan acceder fácilmente a ellas.

Reforzar las normas saludables y productivas con reconocimiento.

Presentar un trabajo estelar o dar felicitaciones por comportamientos de apoyo es una de las formas más rápidas de impulsar la motivación, crear una imagen más clara de lo que se valora dentro de su equipo y reforzar positivamente las normas saludables. Considere celebrar los esfuerzos de un pequeño grupo de personas, en lugar de solo una persona o de todos. En un experimento de campo, los investigadores dividen a los empleados en grupos de ocho personas y luego enviaron aleatoriamente al mejor desempeño, a los tres mejores artistas o a todos los miembros del grupo una tarjeta de agradecimiento por sus esfuerzos. El reconocimiento de los tres mejores artistas de un grupo condujo al aumento de rendimiento general más fuerte.

Por último, cree oportunidades para que los compañeros también se reconozcan entre sí. Las investigaciones muestran que recibir un cumplido de un colega puede hacer nuevas contrataciones sentirse conectado con la organización incluso más rápido que recibir elogios de un gerente. En Humu, creamos un canal de Slack llamado #cheersforpeers. Cada mes, cualquiera que haya sido mencionado en el canal o quien reconoció que otra persona es elegible para recibir un premio de sorteo.

El elevado rotación, el cambio hacia el trabajo híbrido y la continua incertidumbre sobre el futuro hacen que toda su plantilla se sienta desatada. Al aprovechar este otoño como un momento para reincorporarse a todos, los gerentes pueden impulsar la cohesión, el rendimiento y el bienestar de los equipos.


  • LF
    Liz Fosslien is the Head of Content at Humu, a company that makes it easy for teams to improve, every single week. She has designed and led sessions related to emotions at work for audiences including TED, LinkedIn, Google, Viacom, and Spotify. Liz’s writing and illustrations have been featured by The Economist, Freakonomics, and NPR. Liz is coauthor of the book, No Hard Feelings: The Secret Power of Embracing Emotions at Work.
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